Организация процессов высвобождения персонала

Министерство  транспорта Российской Федерации

Государственная служба гражданской авиации

Санкт-Петербургский  Государственный Университет Гражданской  Авиации

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: Организация процессов высвобождения персонала

 

 

 

 

                                                                               

Выполнила: студентка 4 курса

з/о ФАМ, специализация  УАБ

Полякова В.Р.

Шифр УАБ  – 29101056

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1. Сущность и необходимость  высвобождения персонала

1. Определение понятия “Высвобождение персонала»………….. 4
2. Причины высвобождения персонала…………………………….5

1.3. Виды высвобождения персонала………………………………..7

Глава 2. Организация высвобождения персонала.

2.1 Подготовка к процедуре  высвобождения………………………10

      2.2 Система мероприятий по высвобождению персонала………...14

      2.3 Этапы мероприятий по высвобождению персонала……………17

Заключение……………………………………………………………….20

Список литературы ……………………………………………………...21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.

Однако менеджеры, проводившие  высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись  с неоднозначным влиянием высвобождения  на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

Данные мониторинга социально-трудовой сферы, проводимого НИИ труда свидетельствуют, что около 40% директоров российских предприятий считает оптимизацию численности персонала приоритетным направлением кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и необходимость высвобождения персонала

1.1 Определение понятия “Высвобождение персонала»  

Потребности организации в сотрудниках  меняются с течением времени под  воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.   

 Следует различать понятия  «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении  персонала, возникают из функций  труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

    Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

 

2. Причины высвобождения персонала

   Европейцы меняют работу в среднем каждые 11 лет, Американцы  - каждые 5,5 лет. По данным Росстата, в России среднее значение трудового стажа составляет 8,5 лет. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как привлекательное любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.

   В рамках рыночной экономики человек постоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

• неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;
• нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;
• неуважительном отношении со стороны руководства;
• не оправдавшихся притязаниях;
• неустойчивости служебного положения;
• невозможности сделать карьеру.

     Таким образом, текучесть персонала связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

     Обстоятельства, обусловливающие текучесть персонала, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Вопрос о высвобождении персонала  обычно возникает тогда, когда организации  приходится либо сокращать, либо перестраивать  свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью. Высвобождение - необходимая жертва для выживания компании. В случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова. При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Увольнение требует:

• соблюдения трудового законодательства;
• четких, максимально объективных критериев отбора;
• привязки к рабочим местам;
• минимизации затрат;
• открытости;
• информирования;
• компенсаций;
• помощи в трудоустройстве.

 Таким образом, к основным причинам высвобождения относятся:

1. Сокращение персонала.

    Это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический прогресс, сокращающий затраты труда.

2. Несоответствие квалификации  сотрудников требованиям к ним  на рабочих места.

     Это может происходить из-за:

ошибок при отборе персонала;

изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят  или не могут адаптироваться;

изменений производительности труда  самих работников ( с возрастом  или болезнью).

    В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

 

1.3. Виды высвобождения персонала.

 

 Основными видами высвобождения персонала являются следующие.

1. Прекращение найма.

Реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются.

Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

От сотрудников при этом фирма  требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе  перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников  на одном и их нехватка на другом предприятии концерна.

Опыт показывает, что прекращение  приема на работу обеспечивает за год  вследствие естественной текучести  персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

 

     2. Перемещения

Если точно определено, где конкретно  имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

• согласие работника на перевод;
• наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте.

    Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.

     Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.

    3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня

    Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

• отмена (сокращение) сверхурочных (в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);
• введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

    Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности.

     Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

     Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого супруг (супруга) также имеет работу.

 

   4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

    Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.

   5. Введение укороченной рабочей недели

    Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения).

Сокращение рабочего времени - «мотор»  рационализации. Так, 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме («уплотнение» рабочего времени).

   

 6. Массовые увольнения

 В России считается увольнение массовым, если увольняется 30 и более человек. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, т.к. потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу саму экономическую базу существования его семьи.

Массовым увольнениям нельзя воспрепятствовать, их невозможно юридически запретить. Однако руководство должно:

• объяснить причины представленных сокращений;
• обосновать масштабы сокращения;
• представить календарный график сокращения;
• разработать критерии отбора при увольнении.

Перед увольнением должны быть известны работникам критерии увольнения. Например, в Германии от увольнения может спасти число баллов не меньше 17 (см. табл. 1).

Критерии отбора при увольнении                     Таблица 1

Критерии	Баллы
1. Возраст: До 40 лет 41-47 48-55 55 лет и старше	0   6   11   8
Стаж работы на предприятии: До 2-х лет От 2 до 5 Начиная с 6 лет, за каждые 2 года работы	0   1   1
Обязанность содержать  членов семьи: Неработающая супруга За каждого ребенка	1  1
4. Плохое состояние  здоровья	2
5. Ограниченные возможности  найти работу	2

 

 

Глава 2. Организация высвобождения персонала.

   

    2.1 Подготовка к процедуре высвобождение

    Увольнения сопряжены с тяжелыми негативными последствиями для работников и, как правило, характеризуются слабо преодолимыми противоречиями интересов, которые ведут к дисфункциональным конфликтам. Но эти конфликты можно смягчить, проведя мероприятия по подготовке высвобождения

  Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе — это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

 

 Структурными элементами концепции сокращения персонала являются:

1. Вовлечение  сокращения персонала в систему  планирования персонала

    Стратегическое планирование позволит в значительной мере избежать сокращения персонала, если оно:

• ориентировано на динамику рынка;
• основано на долгосрочную политику привлечения и развития персонала;
• имеет достаточно долгий  запас времени для осуществления заблаговременных компенсационных мер так, чтобы жесткие меры сокращения персонала стали впоследствии излишними.

2. Заблаговременная  разработка (на случай неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях.

 Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.

1. Не уведомлять работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Необходимо быть деликатными и не увольнять работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольнять женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражать причину увольнения своими словами и не давать увольняемому работнику возможности подумать, что руководитель просто не любит его. Сообщать причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда нельзя унижать человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщать противоречивую информацию: увольняемому работнику говорить об одной причине, а прочим работникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорить никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомлять слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просить работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользоваться услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждать, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывать «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

10.    Поручить одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

 

   Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

    Днем увольнения считается последний день работы по КЗоТ. При массовом увольнении готовятся следующие документы:

• за 3 месяца до высвобождения готовится приказ менеджером по персоналу о массовом высвобождении, в котором указывается количество сокращаемых единиц с последующей расшифровкой, дата проведения собраний трудовых коллективов по подразделениям в сроки до 3-х недель со дня издания приказа с оформление протокола собрания, распоряжение подразделению подготовить приказ с поименным указанием подлежащих высвобождению сотрудников не менее чем за 2 месяца до высвобождения, распоряжение о сообщении в местную Службу занятости о предстоящем массовом высвобождении, назначение конфликтной комиссии с указанием режима ее работы, назначение ответственного за исполнение приказа;
• приказ о сокращении сотрудников (не менее чем за 2 месяца до увольнения), в котором указывается перечень должностей, фамилии сотрудников, подлежащих сокращению, сообщение управляющего по персоналу в местную службу занятости. Сотрудникам вручаются персональные уведомления о высвобождении с предложениями вакантных мест (если есть), а рассмотрение претензий увольняемых производится на заседании профкома. Назначается также ответственный за контроль исполнения.

   Рассмотрим категории работников, которые попадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники  низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

    Далее — остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один — желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.

 Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении — это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

 С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

 

 Кто имеет преимущественное право при сокращении?

 Согласно статье 34 КЗоТ преимущественным правом при сокращении могут воспользоваться следующие категории работников:

1) имеющие двух и более иждивенцев;

2) при отсутствии в семье других  лиц с самостоятельным заработком;

3) имеющие длительный непрерывный  стаж на данном предприятии;

4) получившие на данном предприятии  трудовое увечье или профессиональное  заболевание;

5) повышающие свою квалификацию  без отрыва от производства  в высших или средних специальных  учебных заведениях;

6) супруги военнослужащих, граждане, уволенные с военной службы;

7) беременные женщины и женщины,  имеющие детей.

Существуют также ограничения  при увольнении сотрудников моложе 18 лет и призывников в год  призыва на действительную военную  службу.

Выходное пособие выплачивается  в день увольнения в размере среднего месячного заработка.

 

 Увольнение отдельных сотрудников в некоторых бесспорных ситуациях:

• неудовлетворительное выполнение работы, постоянный отказ и неудача при установлении обязанностей и предписанных стандартов по работе. Например, длительное отсутствие, опоздания, постоянный отказ и неблагоприятное отношение к компании, руководителю или коллегам по службе;
•   дурное поведение, т.е. обдуманное и преднамеренное нарушение правил: кража, хулиганство, неподчинение (прямое игнорирование указаний руководителя или отказ им подчиняться, неповиновение правилам, инструкциям и процедурам, презрительная демонстрация неуважения, участие в мероприятиях, направленных на подрыв авторитета руководителя;
• ликвидация выполняемой работы;
• изменение требований к работе, когда характер работы был изменен, и выявилась несостоятельность служащего для выполнения порученной работы.

 

     2.2 Система мероприятий по высвобождению персонала 

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. 

 Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.  

Программа работ при высвобождении  персонала представляет собой комплексную  программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении  срока трудового контракта.  

Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого  возможности (методы). К ним относятся:   

- юридические консультации по  поводу возникающих претензий  и компенсаций;  

- помощь, оказываемая будущим работодателям  в процессе наведения справок о сотруднике;    

- психологические консультации  и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; 

- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.