Организация процесса контроля в организации

     ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

     ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

     РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫХ  ТЕХНОЛОГИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

     СЕВЕРНЫЙ  ФИЛИАЛ 
 
 
 
 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА

     по  дисциплине «Основы менеджмента»

     по  теме «Организация процесса контроля в организации» 
 
 
 

                                                                      Преподаватель

                                                                      __________________А.О.Логинов

                                                                      Исполнитель

                                                                      студентка гр. И621 А.В.Игнатова 
 
 
 
 
 
 

     ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

     2009

СОДЕРЖАНИЕ

      Введение                                                                                                  3

      1 Теоретические основы организации  контроля в организации           7

     1.1 Контроль как одна из основных функций менеджмента                 7

1.2 Управление  по отклонениям                                                             9

2 Организационно-экономическая  характеристика организации (ООО

«Газэнергосервис»)                                                                                          13

2.1 Общие  сведения об организации                                                   13

2.2 Результаты  деятельности организации                                          17

3 Организация  процесса контроля в организации                               22

3.1 Характеристика  процесса обмена информации в организации    22

     3.1.1 Межуровневые коммуникации в организации                            22

     3.1.2 Коммуникации между различными отделами                             24

     3.1.3 Коммуникации между руководителем и подчиненными           25

     3.1.4 Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации                                                                                                    26

3.2 Система управленческого контроля в организации                      31

3.2.1 Понятие  управленческого контроля                                            31

     3.2.2 Управленческий контроль на примере организации ООО «Газэнергосервис»                                                                                          38

     3.3 Пути совершенствования процесса контроля организации контроля в организации                                                                                                  41

     Заключение                                                                                            44

     Список  литературы                                                                               46 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Эффективное управление организацией невозможно без  четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Контроль является одной из основных функций управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

     Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия  и всей «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без  налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

     Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества.

     При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник  работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

     Особую  роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

     Подобный  контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности  каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

     Целью курсовой работы является организация процесса контроля на предприятии и анализ контроллинга на примере конкретного предприятия (ООО «Газэнергосервис»).

     При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть вопросы организации процесса контроля на

предприятии;

• раскрыть сущность управления по отклонениям;
• проанализировать организацию процесса контроля на примере

конкретного предприятия (ООО «Газэнергосервис»);

• провести оценочный анализ системы управленческого контроля в

организации;

• определить пути совершенствования процесса организации

контроля в  организации.

     Предметом исследования данной курсовой работы процесс организации контроля на примере конкретного предприятия (ООО «Газэнергосервис»). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Теоретические основы органиции  контроля в организации 

     1.1 Контроль как одна из основных функций менеджмента 

     Контроль - управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В этой функции выделяются два основных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планом и меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, учет и анализ.

     Контроль - одна из основных функций менеджмента. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым.

     Контроль  присутствует в действиях и руководителя, и любого члена коллектива. Контроль неразрывно связан с другими функциями  менеджмента - планированием, мотивацией и организацией. Более того, он присутствует и в планировании, и в мотивации, и в организации, осуществляя необходимую обратную связь.

     Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

     Предварительный контроль осуществляется до начала непосредственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала.

     Предварительному  контролю подвергаются материальные ресурсы. Проверяется соответствие стандартам качества всех материальных составляющих производственного процесса. Такая проверка носит название входного контроля.

     Контроль  финансовых средств - особый вид предварительного контроля.

     Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта.

     Текущий контроль является средством осуществления обратной связи.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных  работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ошибок. Во-вторых, данный вид контроля позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль также позволяет выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом.

     Различают внутренний (самоконтроль) и внешний контроль. Эти типы контроля напрямую связаны со стилем управления организацией. При авторитарном стиле преобладает внешний контроль, при демократическом стиле - самоконтроль. На контроль оказывает также влияние характер подчиненных и микроклимат в коллективе. Финансовый контроль осуществляют на основе разработки системы отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности организации.

     Процесс контроля состоит из:

• выработки стандартов и критериев оценки;
• сопоставления реальных результатов с намеченными

требующимися;

• принятия необходимых корректирующих воздействий.

     Стандарты - это конкретные цели, которые были выработаны на стадии планирования. Все  стандарты, участвующие в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями.

     Эффективный контроль должен:

• иметь стратегическую направленность;
•      охватывать все основные   сферы   деятельности    организации,

внешнюю ситуацию и внутренние процессы;

•     быть простым и экономичным,   т.е., чтобы выгоды приносимые

им превышали  затраты на его проведение;

•     быть гибким, т.е. система контроля должна приспосабливаться к

происходящим  переменам;

•     учитывать человеческий фактор, т.е. быть доброжелательным, не

чрезмерным, учитывающим мотивацию.

     1.2 Управление по отклонениям 

     Руководители  постоянно оказываются перед  необходимостью  разрешать проблемы, мешающие достижению стратегических целей поставленных перед организацией, например, это может быть:

1. выявление брака поставщика;
2. задержки поставок и повышение их стоимости;
3. несвоевременное выполнение производственных заданий;
4. сложность корректирующего влияния на снижение роста

себестоимости продукции;

5. неудовлетворенность клиентов выполненными заказами по срокам и

качеству;

6. недовольство персонала и многое другое.

     Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими. Управление по отклонениям – это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части:

• с одной могут справиться подчиненные;
• другая же требует вмешательства самого руководителя.

Рассмотрим  основные компоненты управления по отклонениям, схема

которых представлена на рисунке 1:

1. измерение - оценка, часто количественная, различных видов

деятельности, которой руководитель занимался  в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.

2. прогноз - анализ полученных при измерении оценок, основанный на

понимании задач развития организации и  экстраполяции выявленных тенденций  на будущее.

      3.  отбор - обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.

      4.  наблюдение - стадия оценки ситуации, которая дает руководителю ведения о текущем состоянии дел.

      5.  сравнение - фактичекое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.

      6. принятие решения - осуществление действий, необходимых для того, чтобы:

     1) восстановить контроль хода событий;

     2) скорректировать нормативы оценки деловой информации в

      соответствии  с изменившейся обстановкой;

     3) использовать открывшиеся возможности.  

Рисунок 1 – Схема  компонентов управления по отклонениям 

Для компаний, использующих этот метод управления, установлен реальный управленческий эффект:

1. экономия времени руководителя, который получает возможность заниматься лишь немногими более значительными проблемами, предоставляя решение прочих многочисленных задач подчиненным, т. е. делегируя им соответствующие полномочия;
2. концентрация времени на более важных направлениях в сфере управления;
3. фильтрация и распределение информации для принятия решений на различные уровни;
4. сокращение количества принимаемых решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю, тем самым, уменьшая нагрузку на нервную систему;
5. повышение обоснованности решений и уменьшение вероятности появления ошибок, т.к. метод заставляет глубоко изучать прошлый опыт  по накопленной статистике для повышения качества решения;
6.        рост      эффективности    использования   квалифицированных

сотрудников;

7. предупреждение отклонений, позволяющее избежать авральных ситуаций;

8. улучшение взаимодействия между подразделениями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Организационно-экономическая  характеристика организации (ООО 

«Газэнергосервис») 

1. Общие сведения об организации

ООО «Газэнергосервис» - предприятие-производитель полиэтиленовых труб и полиэтиленовых фитингов в Великом Новгороде. Предприятие производит полиэтиленовые трубы для напорного водоснабжения, газоснабжения и канализации. 
Свою историю предприятие начинает в 1993 г. на базе цеха по производству товаров народного потребления ОАО «Контур». В 1995 году в связи с образованием производственных цехов – деревообработки, металлообработки, инструментального, трубного и приобретением газовой котельной – образовалось предприятие ЗАО ПКП «Металлопласт». В 1998 году в связи с покупкой второй производственной площадки и расширением производства предприятие преобразовано в «Металлопласт РБ». В августе 2001года «Металлопласт РБ» реорганизован в ООО «Газэнергосервис». С этого момента основным видом деятельности предприятия является производство полиэтиленовых труб и фитингов, товаров народного потребления из пластмасс. Предприятие входит в строительно-промышленный холдинг ЗАО «Деловой Партнер».

Направления деятельности ООО «Газэнергосервис»:

• производство      полиэтиленовых   труб    для   водоснабжения

ПНД ПЭ-100        диаметром      20 мм – 630 мм     (с голубой   полосой)     для эксплуатации под давлением 0,63 – 1,6 Мпа;

• производство      полиэтиленовых    труб    для    водоснабжения

ПНД ПЭ-80 диаметром 20 мм – 630 мм (с голубой полосой) для эксплуатации под давлением 0,4 – 1,25 Мпа;

• производство     полиэтиленовых    труб    для     газоснабжения

ПНД ПЭ-100 диаметром 20 мм – 315 мм (с желтой полосой);

• производство фитингов для соединения   полиэтиленовых труб

стыковой сваркой:   тройники, кресты, переходы с одного диаметра трубы на другой, и прочие фасонные изделия любой сложности под заказ;

• сварка    полиэтиленовых   труб   на   площадке   заказчика:   на

предприятии помимо   основной имеется     переносная установка для сварки фитингов,    которая    позволяет    проводить работы с выездом собственных специалистов на участки монтажа;

• производство товаров   народного   потребления из полиэтилена;
• производство систем ниппельного поения птиц для птицефабрик;

а также предприятие освоилопроизводство нового вида пластикового каплеуловителя - микрочашки с замком под квадратные трубы  22x22x3 мм; 0,25 мм и 0,22 мм, который является европейским аналогом. Он более надежен и прост в монтаже.

На предприятии  работают 65 человек, из них 18 административно–управленческий персонал. На производстве занято 47 человек, большинство из которых имеют хороший опыт (6  лет и более) работы на данном производстве. Девиз предприятия «Качество по доступной цене», именно поэтому вся продукция предприятия не уступает по технологическим показателям продукции европейских и российских конкурентных товаров, а при сравнении цен значительно выигрывает у своих конкурентов. 
ООО «Газэнергосервис»: успешно развивающееся предприятие. Объем выпуска продукции в натуральном измерении за последние годы возрос в 4,8 раза. Применение инновационных технологий, а также активная сбытовая политика помогли закрепиться  предприятию ООО «Газэнергосервис» на  рынке России.

На территории ООО «Газэнергосервис» в одном производственном корпусе находятся два производственных цеха:

1. трубный     цех:    выпуск     водопроводных   труб   и труб для

газоснабжения различного диаметра согласно ГОСТам;

2. цех    переработки    пластмасс:    выпуск    товаров    народного

потребления. 

Таблица 1 - Характеристика производственных цехов организации