Организация работы молодых специалистов, а также методы их нематериального стимулирования

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»  
 
 

Кафедра организации и управления 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

на тему: Организация работы молодых специалистов, а также методы их нематериального стимулирования (на примере ОАО «Техноприбор») 
 
 

Выполнил: 
 
 
 
 
 
 

МИНСК 2009 
 

    РЕФЕРАТ

Курсовая  работа: 38с., 3 табл. 

МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ, НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ, МОТИВИРОВАНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА 

     Объект  исследования – ОАО «Техноприбор»

      Предмет исследования -  организация работы молодых специалистов на предприятии.

      Цель работы: изучить и проанализировать работу по адаптации молодых специалистов на ОАО «Техноприбор», выявить недостатки.

          Методы исследования: анализа документов, наблюдение, компаративный анализ.

     Исследования  и разработки: изучено значение нематериального стимулирования, приведены рекомендации по адаптации молодых специалистов на ОАО «Техноприбор».

     Элементы  научной новизны: разработаны рекомендации по конструктивному манипулированию персоналом.

     Области возможного практического  применения: работа с персоналом на ОАО «Техноприбор».

         Апробация (внедрение): методика апробирована путем анализа документов, наблюдение, компаративный анализ на ОАО «Техноприбор».

       Технико-экономическая,  социальная и (или)  экологическая значимость: при применении алгоритма адаптации молодых специалистов на предприятии, будут достигнуты более высокие показатели эффективности их труда, что также положительно скажется на организационной культуре. 

          Автор работы подтверждает, что  приведенный в ней аналитический  материал правильно и объективно  отражает состояние исследуемого  процесса, а все заимствованные  из литературных и других источников теоретические,  методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на  их авторов. 
 

                                                                                         _____________________

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..4

1. Теоретические аспекты работы молодых специалистов, а также

способы их нематериального  стимулирования……………...………………6

   1.1. Особенности работы молодых специалистов..………………………..6

   1.2. Основные методи и принципы нематериального стимулирования…8

2. Проблемы организации работы молодых специалистов на ОАО «Техноприбор»………………….………………………………….................18

    2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия….…18

    2.2. Организация работы молодых сотрудников, а также способ

их нематериального  стимулирования на ОАО «Техноприбор»……….…..21

3. Повышение эффективности работы молодых специалистов на предприятии…………………………….……….……………………………..36

Заключение……………………………………………………………………..36

Список использованных источников………………………………………....38

ВВЕДЕНИЕ

    В 2009 году на ОАО «Техноприбор» произошли  кардинальные перемены в управляющей структуре предприятия. С поста, за невыполнение показателей социально-экономического развития, был снят генеральный директор. Новому руководителю были поставлены еще более жесткие цели, для достижения которых, его наделили более обширными полномочиями и большим количеством  инструментов.

    Одним из таких инструментов стала оптимизация управляющего персонала предприятия. Стоит отметить, что сложившаяся структура  лишь тормозила развитие. Так на примере таблицы 3 видно, что на 396 человек производственно-промышленного персонала приходилось 531 человек управляющих и специалистов. И это при среднем показателе доли специалистов и управляющих в общей массе работающих в отрасли в 20%. Еще одним немаловажным фактором, повлиявшим на принятие решения об оптимизации коллектива, стал все более и более усугубляющийся экономический кризис. Понятно, что в данной ситуации перед руководителем предприятия стоял нелегкий выбор увольнения лишнего персонала. Совпадение смены руководителя и оптимизации численности персонала предприятия не было случайным. Таким образом, управление РУП «БелВторМет» хотело избавиться от субъективного фактора, который непременно возник бы в случае, когда данным вопросом занялся бы прежний руководитель. В истории есть немало примеров, когда при сокращении коллектива определяющим фактором являлись не профессиональные навыки и умения, а личные взаимоотношения руководителя и подчиненных.

    В данной ситуации новым генеральным  директором ОАО «Техноприбор» было принято решение о сокращении управляющего персонала предприятия с целью его омоложения. Это означало, что одним из основных факторов увольнения был возраст сотрудников. Данное решение не было скоропалительным и необдуманным. Проанализировав показатели последних лет работы предприятия, было понятно, что помимо чрезмерной численности специалистов, на лицо была и их откровенно слабая работа. В особенности это касалось маркетингового отдела, отдела сбыта, конструкторского бюро. А так как данные негативные показатели были показаны в относительно спокойный и благополучный период для белорусской экономики, было не понятно, как сможет данный коллектив справиться с ухудшающейся ситуацией в условиях экономического кризиса. В последние годы предприятию не хватало свежих идей, решений, новых методов и способов организации работы. Особенно остро это сказывалось там, где традиционно работают творческие люди, находящиеся на передовой научных тенденций.

    Все вышеперечисленное и послужило  поводом для сокращения старшего поколения управляющих и специалистов. Стоит отметить, что предприятие  последние годы преследовало цель омоложения коллектива. В результате, к моменту  сокращения, на ОАО «Техноприбор»  доля специалистов и управляющих в возрасте 21-25 лет в их общей массе составляла 21%.  Таким образом можно сказать, что на предприятии осталась значительная часть молодых работников с определенным опытом. В план стратегического развития предприятия входит дальнейшее омоложение коллектива за счет привлечения молодых специалистов из числа выпускников высших учебных заведений и профессиональных училищ. В условиях экономического кризиса наблюдается падение спроса на выпускников и недостаток мест для их распределения. Эта ситуация предоставляет предприятию хорошую возможность подбора ценного и наиболее перспективного персонала из их числа.

    Из  всего вышесказанного можно понять, что особенность работы с молодыми специалистами для ОАО «Техноприбор» является весьма актуальной темой. Также в условиях сокращения издержек предприятия актуальными являются методы и способы их нематериального мотивирования. В своей курсовой работе я попытаюсь раскрыть эти две темы поподробнее.

   Объектом  курсовой работы являются молодые специалисты ОАО «Техноприбор».

   Предметом работы являются взаимоотношения, одной  из сторон которых являются молодые  специалисты, а также методы и  способы их нематериальной мотивации.

   Цель  работы: разработать механизм поведения в отношении к молодым специалистам, в результате которого будет достигнута наибольшая отдача от их труда, а также наибольшая эффективность их труда.              

   Задачи  курсовой работы:

1. охарактеризовать особенности работы молодых специалистов;
2. охарактеризовать методы нематериального стимулирования;
3. дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
4. проанализировать эффективность использование различных методов и способов нематериального мотивирования молодых специалистов;
5. выявить пути повышения эффективности работы молодых специалистов на ОАО «Техноприбор».

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, А ТАКЖЕ СПОСОБЫ ИХ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

1.1 ОСОБЕННОСТИ  РАБОТЫ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

     Важным  источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. После завершения обучения в вузе, вслед за получением специальности, выпускник, заключивший трудовой договор, получает соответствующую должность. В профессиональном отношении происходит резкий переход от подготовки (преимущественно теоретической) к исполнению инженерной, руководящей, либо другой ответственной роли. Но это изменение имеет не только узкопрофессиональное, но гораздо более широкое значение - занятие новой позиции в социальной структуре. Нередко случается, что, окунувшись в новую, малоизведанную производственную среду, молодой специалист начинает терять уверенность в своих силах и знаниях, и труд становится ему не в радость. Вот тут-то ему и нужна помощь в адаптации на предприятии. Но может случиться так, что помощь не подоспела. У молодого специалиста появляется мысль о своей неполноценности, и он уже подумывает перейти на другое предприятие или в организацию. И случается, что уходит под любым благовидным предлогом, причем нередко нарушая свои обязательства по отработке не менее 2 лет у данного нанимателя. Самое главное, чтобы помощь молодому специалисту была оказана по возможности сразу для того, чтобы он ощутил себя полноправным членом коллектива. Необходима повседневная, кропотливая, вдумчивая работа с каждым прибывшим молодым специалистом. Молодой специалист стремится к активности, но прежде чем проявить себя, ему необходима практическая интернализация (усвоение) новой роли.

     Таким образом, начинается период социально-профессиональной адаптации, т.е. приспособление молодого специалиста к новому статусу, которому соответствуют определенные функции и определенная микросреда. Адаптация - слово латинского происхождения, означающее прилаживание, приноравливание, приспособление организма человека к тем или иным условиям существования. Как одно из понятий экономики в менеджменте, адаптация представляет собой такие отношения, при возникновении и развитии которых происходит вхождение новых работников в трудовой коллектив и установление с ними необходимых контактов, взаимодействия с целью успешной работы. Иными словами, адаптация - необходимая предпосылка качественной и производительной работы. С правовой точки зрения, адаптация молодых специалистов означает применение таких юридических мер после заключения трудового договора и вступления в трудовые отношения с нанимателем, которые способствуют скорейшему вхождению молодых специалистов в трудовой коллектив предприятия, быстрейшему освоению должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией, готовности к принятию решений и действиям в общестандартных производственных ситуациях.

     Производственную  адаптацию необходимо рассматривать  в двух аспектах: профессиональном и социально-психологическом. При этом процесс адаптации имеет несколько важных этапов. Профессиональная адаптация всегда связана с переходом на новые режимы, изменением ролей, т.е. с определенной перестройкой личности. Успех этой перестройки во многом зависит от соответствия установок личности и новой среды, а также наличия у человека резервных установок, возникающих в ходе профессионального обучения и предшествующего личного опыта.

     По  содержанию и по форме процесс  профессиональной адаптации - это процесс  приспособления к деятельности. Поэтому он зависит, прежде всего, от профессиональной идентификации (освоения профессии, своего рода слияния с ней). Для профессиональной идентификации необходимы технологические и психологические предпосылки: специальные знания, а также соответствие между способностями молодого специалиста и характером профессиональной деятельности. Профессиональная идентификация связана с выполнением молодым специалистом функциональных обязанностей, а также его участием в деятельности научных, научно-технических обществ, научно-технических конференциях, выполнением исследовательских тем.

     Следует иметь в виду, что проблемы профессиональной идентификации перекрещиваются  с проблемами адаптации молодого специалиста в определенном трудовом коллективе. Однако эти процессы не тождественны, между ними могут возникать и противоречия. Например, стремление к профессиональной идентификации может способствовать процессу адаптации в определенном коллективе и, наоборот, может тормозить его. Это зависит от многих факторов: организации труда, степени соответствия содержания труда квалификации, идентификации с непрофессиональными ролями, вытекающими из позиции молодого специалиста.

     Из  практики известно, что каждое предприятие  стремится адаптировать своих работников. Однако при этом интересы предприятия не всегда соответствуют интересам личности. Удовлетворение трудом является важнейшим условием адаптации. Нанимателям и работникам кадровых служб следует иметь в виду, что совокупность молодых специалистов, при всех ее общих чертах, вместе с тем неоднородна в демографическом, психологическом, интеллектуальном отношении. Эта неоднородность проявляется в требованиях, предъявляемых к характеру труда. Неодинаковы и требования, предъявляемые к молодым специалистам, на различных предприятиях. Там, где содержание и условия труда тормозят научно-технический и служебный рост, возникают противоречия в процессе профессиональной идентификации и адаптации на данном предприятии между интересами личности и предприятия. [4,c.67]

       Под социально-психологической адаптацией понимается благополучное вхождение молодого специалиста в коллектив предприятия, цеха, отдела, участка, т.е. достижение такого состояния, когда он становится полноправным членом коллектива и достигает зоны эмоционального комфорта. В основном его отношения с коллективом, коллегами по работе оцениваются им положительно. Более глубокой и вместе с тем наиболее широко распространенной формой социально-психологической адаптации является так называемая аккомодация. Ее суть состоит в том, что в основе своей индивид признает систему ценностных ориентаций и взглядов среды, но вместе с тем коллектив признает и оценивает определенные принципы, взгляды индивида. Известна и еще более законченная форма адаптации - ассимиляция, выражающаяся в полном или почти полном внутреннем принятии индивидом новых ценностных ориентаций, полной перестройке психологии и поведения. На практике существуют различные формы социально-психологической адаптации, развитие которых зависит от многих факторов: уровня образования, возраста и ряда других особенностей как самой личности, так и коллектива. Согласно общепринятой точке зрения, для молодого специалиста оптимальным типом приспособления является аккомодация, при которой молодой специалист не только включается в существующий производственный цикл и жизнь трудового коллектива, но и сохраняет возможность на основе научной эрудиции при наличии известной самостоятельности активно влиять на сложившиеся отношения на основе новейших научно-технических воззрений, сформировавшихся у него в вузе. В связи с этим достоинства молодого специалиста при адаптации определяются не только по темпам освоения профессиональных ролей, приспособления к технической и социально-профессиональной среде, но и сохранению самостоятельности, дающей возможность критически оценивать элементы рабочей ситуации и активно влиять на их преобразование. [6,c.119] 

1.2 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ.

    Мотивация персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

    Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

    Характерным для многих белорусских предприятий является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. К сожалению, на белорусских предприятиях он пока не является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

    Разработка  системы стимуляторов применительно  к особенностям не до конца сформированных рыночных отношений в Беларуси, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. [5,c.46]

    На  основе проведенных в последнее время исследований системы нематериальной мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

    Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать  о действии единой системы нематериального  стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального  стимулирования предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

    1. управленческая подготовка и  переподготовка руководства организации;

    2. создание программы социальной  политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

      3. создание подсистемы морального  стимулирования.

    Говоря  об использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

    Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

      - поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

      - развитие системы управления  конфликтами;

      - формирование и развитие организационной  культуры.

    Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

    Нормальный  психологический климат не создастся  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

    Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно  ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

    - Ограничение взаимодействия конфликтующих  сторон, применение координационных  механизмов (например, разграничение  полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных  причин конфликта и объединяющих  коллектив.

    - Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

    - Методы, стимулирующие сотрудников  к самостоятельному выходу из  конфликта либо способствующие  его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

    Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы.

    - Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать  с себя. Давно доказано, что люди  лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель  должен стать примером, ролевой  моделью, показывая пример такого  отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

    - Заявления, призывы, декларации  руководства. Нельзя забывать, что  для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет  обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

    - Обучение персонала. Обучение  и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но оно также является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    - Развитие системы мотивации в  соответствии с потребностями  работников. Принципы построения  системы мотивации и ее основная  направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

    - Критерии отбора в организацию.  Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

    - Организационные традиции и порядки.  Организационная культура закрепляется  и транслируется в традициях  и порядках, действующих в организации.  При этом на оргкультуру могут  повлиять даже разовые отступления  от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

    Для многих сильным мотивирующим средством становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

    1. Создание сплоченной команды.  Например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

    2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.