Организация служб маркетинга на предприятии: принципы построения, преимущества, недостатки оргструктур. Функции и задачи, выполняемые ма

Организация служб  маркетинга на предприятии: принципы построения, преимущества, недостатки оргструктур. Функции и задачи, выполняемые маркетинговыми подразделениями, взаимодействие с другими подразделениями компании.

Организация маркетинга на предприятии призвана содействовать развитию самой маркетинговой функции, формированию маркетинговой системы и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Вместе с тем, процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии часто сталкивается с известным противодействием «традиционных» подразделений (об этом свидетельствует не только «молодой» отечественный, но и длительный зарубежный опыт). Однако, не смотря на это, при организации деятельности компании следует учитывать высказывание известного американского менеджера Питера Друкера: …следует поставить специалистов по маркетингу в начале, а не в конец производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса, путем изучения установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника каким клиент хочет видеть данный продукт, какую цену готов платить, и где и когда потребуется этот продукт; маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование, выпуск, экономический анализ равно как на рекламу, распределение, сбыт предоставление услуг по продукту.

Процедура организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:

• построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;
• кадровое обеспечение: подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;
• разработка Положения о службе маркетинга, распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
• создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, обучение и стажировки, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур  управления маркетингом не существует.

Следует отметить, что небольшие организации, разрабатывающие  новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни.

При формировании оргструктуры компании используют ряд  общих принципов их построения.

Охарактеризуем  отдельные принципы построения оргструктур  управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация (рисунок) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (На практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным: маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо)

Помимо решения  конкретных маркетинговых задач  важными задачами функциональных маркетинговых  служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование  принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Основным  достоинством функциональной организации  является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Это обусловлено  в первую очередь тем, что в  функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Продуктовая (товарная) организация – организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Продуктовая структура службы маркетинга

Данная структура  применяется, если требования рынка  к комплексу маркетинга для каждого  товара имеют свои особенности.

Рыночная (сегментная) организация – организационная структура управления, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке

Сегментная организация службы маркетинга

Подобная  структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и существенно различаются между собой. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнения общих функций.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных  принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), др. структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая  организация (рисунок) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение.

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Существуют  также определенные недостатки, присущие данному типу оргструктуры:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Помимо рассмотренных  подходов к организации управления маркетингом можно выделить матричную оргструктуру управления, носящую достаточно универсальный характер и применяемую в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эта оргструктура управления охватывает не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному – своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями  программ небольших масштабов могут  выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты  отдельных подразделений.

Матричная структура  управления устраняет следующие  недостатки, присущие оргструкгуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность  руководства, присущая оргструкгуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности  преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности  функциональных руководителей и  руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

Правильный  выбор оргструктуры управления маркетингом  только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Функции и задачи, выполняемые маркетинговыми подразделениями

Задачи службы маркетинга

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:

• сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;
• подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка;
• активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функции службы маркетинга

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии  всех функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде.

1. Комплексное  изучение рынка включает:

• исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);
• прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные);
• изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.);
• изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);
• сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование и т.п.;
• определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий (маркетинга-микс);
• разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

2. Формирование продуктовой политики  предприятия предполагает:

• разработку продуктовых линий и ассортимента товаров; •
• оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров;
• подготовку предложений по разработке новых товаров;
• развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др.

3. Определение ценовой политики  предприятия означает:

выбор ценовой ориентации на собственные  затраты, состояние спроса, конкурентной среды;

разработку системы стимулирующих  цен.

4. Создание каналов распределения  и выбор средств продажи товаров охватывает:

формирование каналов распределения;

выбор торговых посредников;

анализ и прогноз объема и  структуры продаж;

разработку форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, продажи с использованием информационных технологий и т.д.).

5. Развитие коммуникативных связей  предприятия с рынком включает:

подготовку маркетинговых обоснований  проведения рекламных кампаний, «ПР-кампаний»;

участие в престижных некоммерческих мероприятиях

(«паблисити»);

проведение выставок, презентаций, демонстраций;

поощрения покупателей;

стимулирование работников сбыта  и продавцов;

формирование положительного имиджа предприятия.

Функциональные связи  маркетинга с другими подразделениями предприятия

Маркетинг как  функция тесным образом связана  с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др. Маркетинг — не просто продажа производимых товаров. Данное понятие намного шире того, что мы имеем в виду под сбытом. Оно охватывает практически все сферы работы предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость изготовленных товаров: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания, поставки запчастей и т.п.

Маркетинг — работа предприятия в целом с точки зрения конечного результата, т.е. удовлетворения потребностей клиента.

Производство - маркетинг

Взаимодействие  отдела маркетинга с отделом производства необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и  непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. И наоборот, образование чрезмерных товарных запасов  из-за ошибочности прогнозов или  из-за того, что отдел маркетинга не сообщил отделу производства об уменьшении потребностей, приводит к  замораживанию средств, которые  могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Отдел маркетинга получает от технологического отдела технические условия, утвержденные технические задания на согласование, технологические характеристики и  описание преимуществ вновь создаваемых  товаров, необходимые для организации  рекламы, а также чертежи тары на отгрузку готовой продукции. В  свою очередь отдел маркетинга выдает согласованные технические задания  на вновь разрабатываемые изделия, предложения и рекомендации по созданию и производству новых товаров, улучшению  характеристик выпускаемой продукции, модернизации или смены упаковки.

Финансы — маркетинг

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение  к процессу расчёта издержек и  составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей  бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми  методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как  отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О  работе отдела маркетинга в конечном счёте будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Финансово-учетная  функция предприятия занимается финансовыми вопросами, бюджетным контролем, планированием нормативных издержек и прибыли. Экономическая деятельность предприятия основывается на строгой финансовой дисциплине, главным критерием которой является прибыль. Однако прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка.

Специалист  по маркетингу, работа которого заключается  в получении прибыли от продажи  производимой продукции, имеет непосредственное отношение к методам расчета  затрат и прибыли. Задача заключается в создании товаров и продуктовых линий, соответствующих спросу и обеспечивающих наибольшую прибыльность.

Снабжение и сбыт — маркетинг

Функция снабжения  и сбыта играет важную роль на предприятии. Контролируются выполнение заявок, уровень и состояние товарных запасов, закупка материалов и др. Используя прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопления лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта чаще всего связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не пользуется или пользуется меньшим спросом потребителей.

Кадры — маркетинг

Руководители  отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших  специалистов. В настоящее время  ощущается острая нехватка обученных  специалистов по маркетингу, и поэтому  их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы  подготовить чёткое описание должностных  обязанностей каждого из сотрудников  и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отделов  маркетинга и кадров необходимо взаимно  консультироваться о том, где  можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление и  т.д. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно  отделом маркетинга и отделом  кадров. В то время, как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

Кадровая  деятельность предприятия связана  с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.).

Юридическая служба – маркетинг. Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой  деятельности – разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных  знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям  и претензиям покупателей, а также  юридические нормы по вопросам ограничительной  торговой практики, монополистических  соглашений, покупки и продажи  в рассрочку, соглашений и цен, и  т.д.