Организация структуры предприятия

                                             Введение.

  Тема  моей курсовой работы: «Организация структуры  предприятия».

  Предприятие представляет собой имущественный  комплекс, используемый для осуществления  предпринимательской деятельности [9, 7]. Но для того, чтобы оно функционировало и приносило доход, его необходимо правильно организовать. Именно об организации структуры предприятия и пойдет речь в данной работе.

  Задача  указывает в общих чертах на направление  реализации конкретной цели. Исходя из этого, можно выделить следующие задачи создания и функционирования предприятия [9, 9]

  - разработка технико-технологической,  организационной и коммерческой  политики, позволяющей учитывать конъюнктуру рынка и обеспечить адаптивность к внешней экономической среде;

  - обоснование варианта реализации  выбранной политики для воздействия  на рынок в нужном направлении;

  - максимально возможное удовлетворение  спроса покупателей;

  - увеличение рынка сбыта;

  - создание условий для аккумулирования  достаточных денежных средств  для самоокупаемости и самофинансирования;

  - насыщение рынка высококачественными товарами и услугами;

  - содействие повышению культурного  уровня и моральному оздоровлению  общества;

  - создание условий для реализации  творческого потенциала своих  сотрудников и т.д.

  Обоснованная  и тщательно разработанная технико-экономическая  стратегия и рыночная тактика  помогают предприятию утвердить  свои позиции на рынке и сформировать благоприятный имидж.

  Структура предприятий - это внутреннее устройство и организация предприятия.

  Итак, цель моей работы: изучить организацию  структуры предприятия.

                        1. Организация структуры предприятия.

  Структура предприятия — это состав и  соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий  и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.

  Под общей структурой предприятия понимается комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения  между ними по размеру занятых  площадей, численности работников и  пропускной способности.

  К производственным подразделениям относятся  цеха, участки, лаборатории, в которых  изготовляется, проходит контрольные  проверки, испытания основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие  изделия (приобретаемые со стороны), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п.

  К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников, служащих.

  В отличие от общей структуры производственная представляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размерах предприятия, количестве, составе и удельном весе цехов и служб, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

  Некоторые авторы относят выбор структуры  к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер [6] сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

  Согласно  классической теории организации, структура  предприятия должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью  элементов процесса планирования.

  Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем  ставят конкретные задачи - подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность следующая:

  1. Осуществляется деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по  реализации стратегии.

  2. Устанавливается соотношение полномочий  различных должностей.

  3. Определяются должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций, и поручается  их выполнение конкретным лицам.  Получившаяся в итоге разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.

  Структуры бывают двух типов: организационная  и производственная.

  Альфред Чандлер [6] выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.

  Основной  задачей руководства современной  организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чандлер, американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, – к преобразованию организационной структуры.

  Функциональные  и дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.

  Организационный потенциал – это сложный набор  взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

  Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

  Основной  структурной производственной единицей предприятия является производственный участок, представляющий собой совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. Продукция участка предназначена для переработки внутри цеха.

  Состав, количество участков и взаимоотношения  между ними определяют состав более  крупных производственных подразделений  — цехов — и структуру предприятия в целом.

  Первичным звеном организации производства является рабочее место.

  Рабочее место — часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняют отдельные  операции по изготовлению продукции  или обслуживанию процесса производства. Различают следующие виды цехов и участков: основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные.

  В основных цехах выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению сырья и материалов в готовую продукцию либо ряд  стадий производственного процесса по  изготовлению изделия или  его части. Основные цехи классифицируются на:

   1) заготовительные (литейные, кузнечные,  штамповочные и т.д.);

  2) обрабатывающие (токарные, фрезерные  и т.д.);

   3) выпускающие (сборочные).

  Задача  вспомогательных цехов — обеспечение  нормальной бесперебойной работы цехов  основного производства. К ним  относятся: ремонтные, слесарно-ремонтные, инструментальные, энергетические и  т.д.

  Обслуживающие цехи выполняют функции хранения продукции, транспортировки сырья, материалов и готовой продукции.

  Побочные  цехи занимаются утилизацией отходов.

  Организационное построение цехов и участков ведется  по трем основным направлениям (принципам):

  Технологическому  — формируется по признаку однородности технологического процесса изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т.д.);

  Предметному — объединяет рабочие места, участки, цехи по выпуску определенного вида продукции (шарикоподшипниковые цехи);

  Смешанному  — отличаются тем, что заготовительные  цехи и участки создаются по технологическому принципу, а выпускающие цехи и участки — по предметному.

  В зависимости от основной производственной единицы предприятия различают следующие виды производственной структуры: бесцеховая (участок), цеховая (цех), корпусная (корпус), комбинатная (производство, напр. текстильная фабрика).

  Структура предприятия должна быть рациональной, экономичной, прямолинейной (обеспечивать кратчайшие пути транспортировки сырья, материалов, готовых изделий).

  Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.

  Принцип  формирования структуры управления — организация и закрепление тех или иных функций управления за подразделениями (службами) аппарата управления.

  Организационная структура аппарата управления характеризуется  различным числом звеньев, чаще всего используется трехзвенная система: директор (президент) — начальник цеха — мастер. Каждый из них несет личную ответственность за порученный ему участок работы.

  Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства цеха с помощью подчиненного ему цехового аппарата управления. Функциональными органами управления крупных цехов являются планово-диспетчерское, техническое бюро труда и заработной платы и др. Начальник цеха подчиняется непосредственно директору.

  Крупные участки цеха (отделения, пролеты) возглавляют  начальники участков (старшие мастера), которым подчинены сменные мастера. Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены.

  Группой рабочих, объединенных в бригаду, руководит  бригадир, который является старшим  рабочим и не освобождается от производственной работы, получая доплату  к тарифной ставке за выполнение своих  обязанностей.

  Всей  деятельностью предприятия руководит  директор (президент, управляющий), который может быть как собственником имущества, так и наемным работником, в последнем случае с ним заключается контракт.

  Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного руководства предприятием у директора (президента) имеется  непосредственно подчиненный ему  функциональный аппарат управления и заместители. Каждый из них руководит определенной частью работы по управлению производственным процессом и имеет в своем подчинении соответствующие функциональные службы. В аппарате заводоуправления (управления фирмой) выделяются функциональные структурные подразделения (отделы, службы), а в цехах — бюро. Аппарат управления включает следующие основные службы:

  оперативного  руководства предприятием;

  управления  персоналом (социальная служба);

  экономической и финансовой деятельности;

  переработки информации;

  административного управления;

  маркетинга;

  внешних экономических связей;

  технического  развития и др.

  Каждая  служба возглавляется начальником  и подчиняется непосредственно  директору и одному из его заместителей.

  Структура аппарата управления зависит от многих факторов: типа производства, специализации, объема производства, конструктивной сложности изготовляемой продукции и т.д., поэтому структура заводоуправления (управления фирмой) на предприятиях различна.

  В системе управления в настоящее  время можно выделить три основных направления деятельности.

  Первое  направление — техническая оснащенность, ориентированная на управление инвестициями и технологией. Её задачей является создание условий наиболее эффективного использования технологий, оборудования, производственных ресурсов.

  Второе  направление — организация совместной деятельности персонала, включая распределение  заданий по конкретным исполнителям и срокам, контроль исполнения, устранение недочетов и сбоев в работе предприятий.

  Третье  направление — социальная сторона, которая обеспечивает эффективную работу системы. Она включает подбор и продвижение работников, обеспечение рационального распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты труда и т.д.

Пример основной организации предприятий:

                                 Промышленное предприятие.

Совет директоров

Главная бухгалтерия

Планово-финансовое управление

Юридический отдел

Отдел главного инженера

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Цех

Отдел кадров

Отдел технического контроля

Различают [4]:

  Иерархическую,

  Матричную,

  Штабную,

  Звезда,

  Круговая  и некоторые другие виды структур.

  В зависимости от типа, размера и  вида деятельности предприятия применяется одна из них.

  Иерархическая структура [8] - способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).

  Матричная структура [1] представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

  Полномочия  руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

  Матричная структура представляет собой попытку  использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

  Штабная структура [5], такой вид структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

                        1.1. Организация салонного бизнеса.

                                             Салон красоты

  — основной тип эстетических предприятий. Массовая доля на рынке — 80–82% [7].

                         Стандартная структура салона красоты:

  парикмахерский  зал (максимум 5 рабочих мест, и не потому, что невозможно обеспечить «клиентопоток» на такое количество,а практически невозможно найти такое количество квалифицированного персонала);

  рабочее место мастера ногтевого сервиса;

  кабинет подологии (экскабинет педикюра; с внедрением услуг ортониксии и моделирования);

                                      Расширенная структура:

  косметический кабинет.

  раздельные  кабинеты косметологии лица и тела;

  два рабочих места ногтевого сервиса (одно для маникюра в парикмахерском зале; второе—для наращивания и нейл-дизайна — в отдельном помещении);

  кабинет эстетического ухода (он же — универсальный  кабинет);

  солярий.

                                       Косметический центр (КЦ)

  — основной медицинский тип предприятий [7].

  Частая  ошибка: для того чтобы выделиться из общей массы салонов, нередко  выбирают название «Косметический центр» или «Центр красоты и здоровья». Клиент видит ключевое слово

  «центр» и направляется к врачу (в подсознании  клиента слово «центр» вызывает ассоциации с научной лабораторией или клиникой), а его ожидает самый обыкновенный салон. Результат — разочарование и потеря клиента. Массовая доля на рынке 3–5%.

                                     Стандартная структура:

  отделение косметологии лица;

  отделение коррекции фигуры;

  отделение подологии;

  отделение дерматокосметологии;

  отделение эстетического ухода;

  процедурная;

  консультационный  кабинет.

                                    Расширенная структура:

  широкое развертывание всех подразделений (отдельные кабинеты для различных групп услуг каждого подразделения);

  консультационно-диагностическое отделение;

  отделение лазерной медицины;

  пластическая  хирургия.

                                  Комплексное предприятие [7].

  Комплексное предприятие (Комплекс, или более  благозвучное название — Центр красоты  и здоровья) — объединение под  одной крышей медицинской и эстетической составляющих.

  Массовая доля на рынке — 3–10%, но этот показатель растет не по дням ,а по часам.

                                     Стандартная структура:

  парикмахерский  зал (3 рабочих места);

  рабочее место ногтевого сервиса;

  кабинет подологии (мед. лицензия);

  кабинет (несколько) косметологии лица (мед. лицензия);

  кабинет (отделение) коррекции фигуры (мед. лицензия);

  кабинет эстетического ухода;

  процедурная;

  консультационный  кабинет.

                                   Расширенная структура:

  В качестве расширения этот тип предприятий  предусматривает присоединение других вариантов бизнеса, чаще всего этот:

  предприятия общественного питания (кафе, ресторан—в идеальном варианте специализирующиеся на здоровой пище);

  спортивный  клуб (лучше с «аквасоставляющей»— бассейном и т. п.);

  сервисцентр (ремонты, прокаты, химчистка и пр., но это отдельный вид бизнеса, который надо, предварительно, досконально изучить).

               Локальное предприятие индустрии красоты (ПИК) [7].

  Это предприятие индустрии красоты  в структуре другого бизнеса. Массовую долю на рынке не определяет, так как оно представляет собой один из трех основных типов: салон красоты, косметический центр или комплекс.

  В зависимости от структуры головного  бизнеса организация ПИК имеет  свои особенности:

                               В структуре спортивного клуба:

  необходимость жесткого соответствия классу спортивного  клуба

  необходимость работы с той же компьютерной программой, что и в спортивном клубе (иначе невозможно будет реально сводить запись клиентов);

  необходимость постоянных тренингов с персоналом спортклуба (для того, чтобы каждый из них мог правильно и красиво рассказывать о чудесных услугах салона);