Оргструктуры в менеджменте

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Стр.

Введение ………………………………………………………………………...3 1. Определение понятия «организационные структуры управления»………...5

2. Иерархические (бюрократические  ) структуры управления.…….….…...….9 2.1. Линейные, линейно-функциональные  и линейно-штабные структуры…..9

2.2. Дивизиональные организационные  структуры………………………… ..14

3. Органические (адаптивные)  типы  структур управления……………….….21

3.1. Проектные организационные структуры………………………………….21

3.2. Матричные организационные структуры…………………………… …...23

3.3. Бригадные (командные) структуры………………………………………..26

4. Органические структуры информационного  общества………… ..………..29

4.1. Многомерные структуры………………………...…………………………29

4.2. Партисипативные структуры………………………………………………31

4.3. Адхократические организации……………………………………………..36

4.4. Сетевые структуры………………………………………………………….38

4.5. Виртуальные структуры……………………………………………………41

5. Корпоративные структуры………………………… ..………………………45

Заключение……………………..……………………………………………….  48

Библиографический список……………………… ..…..……………………….50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

       Эффективное управление организацией предполагает соответствие ее структуры целям и задачам деятельности. Структура организации представляет собой основу, скелет организационного поведения.  

        Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы. Именно в организационных структурах воплощаются идеи группового подхода. Организация является основным фактором окружающей на рабочем месте человека среды. На организацию оказывает заметное влияние лидер, его стиль поведения и индивидуальные черты. Но и сама организация сильно влияет на поведение лидера. Различные структуры организации различно влияют на адаптацию работников. Строение организации и рабочее место находятся в тесной взаимозависимости. В строении организации заложены как основные риски и конфликты, так и способы их эффективного разрешения.

Целью работы является изучение видов организационных  структур управления. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретический материал и литературу по проблеме исследования;

- раскрыть  понятие «организационная структура  управления»;

- рассмотреть  типы существующих организационных  структур и принципы их построения;

- изучить  современные направления в развитии  организационных структур.

      Объектом исследования являются иерархические (бюрократические) и органические (адаптивные) структуры управления.

      Предметом исследования выступают различные аспекты развития и совершенствования организационных структур управления.

Для написания курсовой работы использованы учебные материалы, статьи периодических  изданий, справочные данные и методические материалы, посвященные вопросам управления и организационным структурам.

Исследованию  организационных структур управления посвящены работы Аширова Д.А. «Организационное поведение», Буркова В.Н. , Коргина Н.А.«Введение в теорию управления организационными системами», Афоничкиной И.А. «Основы менеджмента», Румянцевой З.П. «Общее управление организацией. Разновидностям дивизиональных структур посвящена статья Владимировой И.Г. «Организационные структуры управления компаниями», особенности матричных и партисипативных структур рассмотрены в статьях Скриптуновой Е.А., Мухаметшиной Э.Ф., головановой Е. «Партисипативные структуры» и «Правила спевки в матричной опере», развитию организационной структуры в зависимости от изменения стратегии компании посвящена статья Кручинецкого С.М. «Организационная структура и стратегия компании» и др. 

        При выполнении работы использованы следующие методы исследования:

- сравнительный  метод;

- изучение  публикаций и статей;

- аналитический  метод.

       Структура работы  включает  введение, 5 разделов, заключение и библиографический список. Работа выполнена на 51 странице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Определение понятия «организационные структуры

 управления»

Понятие «организация» часто используется в повседневной практике. В него вкладывают самое различное содержание. Например, экономический словарь дает нам следующее определение: «Организация - 1) составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей; 2) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; учреждение, призванное выполнять заданные функции, решать определенный круг задач»¹.

М. Мескон организацией называет «группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей»².

     Под организацией можно понимать как способ упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп, так и относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Понятие «организация » тесно связанно с целями, функциями, процессом управления, распределением полномочий для достижения определенных целей.

Процесс управления, как элемент  управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Это могут быть предприятия различных форм собственности, организации, учреждения и фирмы, объединения, банки.

В менеджменте понятие «организация» определяется еще и как процесс создания структуры основного производственного звена, который обеспечивает возможность работникам, составляющим штат управления и производственный аппарат экономического объекта, эффективно работать вместе для достижения его целей.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена  к ним. Организационная структура  создает некоторый каркас, который  является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации также устанавливает  ответственность подразделений  организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения  и за передачу к соответствующим  точкам информации о событиях, требующих  особого внимания.

М. Мескон определяет структуру организации как «логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации»³.

В рамках организационной структуры  протекает процесс управления в  виде движения потоков информации, принятия управленческих решений, в котором участвуют менеджеры всех уровней, профессиональной специализации.

В научной литературе существует несколько  определений понятия  «организационная структура».

Некоторые определения трактуют организационную структуру как упорядоченное, фиксированное взаиморасположение взаимосвязанных элементов и подразделений организации.

Б. Мильнер  указывает на необходимость фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями и работниками организации при построении организационной структуры⁴.

Есть  определения, которым раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи. Основной задачей организационной структуры является эффективное распределение целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях.

Еще одна группа определений  основывается на  необходимости проектирования организационной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач. Например, М. Мескон, Ф. Хедоури рассматривают организационную структуру в виде логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается «целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня. Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель»⁵.

Структурный подход к организации позволяет  упорядочить задачи, распределить роли, полномочия  и ответственность. Структурированность  является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое  благодаря связям. Структура и  система тесно связаны. Структура  характеризует конкретную систему  со стороны ее строения, пространственно- временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система  воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура  организации отражает принятое в  ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура  управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по изменению  состава самой организации (объединение, слияние с другими организациями, разукрупнение) вызываю необходимость  соответствующих перемен в структуре  управления.

В научной  литературе выделяют два подхода  к построению структур управления. Первый – формирование структуры  управления, исходя из внутреннего  строения организаций, разделения работ  и рационализации управления. Главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставленным полномочиям. На этой основе организации создавали формальные структуры управления – иерархические (бюрократические). Второй – исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления условиям внешней среды. Предпочтение отдается гибким формам построения отношений людей в организациях, сокращению числа иерархических уровней при одновременном повышении интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического. Его главная характеристика – групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

 

 

 

2. Иерархические (бюрократические) структуры управления

 

В начале ХХ века главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления – иерархические (бюрократические).

Немецкий социолог Макс Вебер, разработавший нормативную модель рациональной бюрократии, сформулировал концепцию иерархической структуры. Она содержала следующие принципиальные положения:

− четкое разделение труда, следствием которого является необходимость  использования квалифицированных  специалистов по каждой должности;

−иерархичность  управления, при которой нижестоящий  уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

−наличие  формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей

−дух формальной обезличенности, с которым официальные  лица выполняют свои обязанности;

−осуществление  найма на работу в соответствии с  квалификационными требованиями к  данной должности.

 

 

2.1. Линейная, линейно-функциональная и линейно-штабная организационные структуры

 

Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Основные системообразующие связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется и контролируется только со стороны линейного руководства.

Все связи внутри подразделения  осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять  не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину "пирамиды" — главному начальнику и обратно  по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) — это  плата за рост организации, объективная  и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем  над возможностью компании их перерабатывать.

Применение формальных методов  управления — наиболее простой и  естественный выход из создавшегося положения. На какое-то время ситуация проясняется. Повышаются контроль и  информационная прозрачность, усиливается  ответственность за промежуточные  результаты.

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5-7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны. Это вызвано передачей  ответственности и принятия решения наверх, искажением информации. Широкая линейная структура управления обусловливает чрезмерную полифункциональность руководителя (должен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высокую вероятность ошибки. Руководитель низшего и среднего звена ограничен в правах, хотя несет полную ответственность за работу. Нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство - обусловливает повышенную тревожность руководителя.

 К преимуществам линейной структуры можно отнести:

- простое  построение;

- четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

- четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- оперативность и точность управленческих решений и ясно выраженную ответственность;

- однозначное  ограничение задач, компетенции  и ответственности;

- быстрая  реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящего руководства;

- согласованность действий исполнителей;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

Слабость линейной структуры заключается  в ее неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном  внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей  подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов  деятельности.

Линейные  структуры могут быть характерны для очень простых социальных организаций, в которых отсутствует  функциональное разделение управленческой деятельности. К таким организациям могут относиться малые предприятия, индивидуальные и семейные частные предприятия а также подразделения более крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады)

Линейно-функциональная структура является самой распространенной, до сих пор широко используемая организациями во всем мире.

 Основу линейно-функциональных структур составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал)⁶.

Результаты  работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач (выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда). Происходит четкое разделение вертикальных связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач ( показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда ). Система материального поощрения, ориентирована прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. Конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы  работают на его получение.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым типом производства. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Поскольку в реальных условиях этого нет, возникает дисбаланс в реакции системы управления на требования внешней среды. Затрудняется и замедляется передача информации, это сказывается своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, замыкающих на себе все основные управленческие функции.

Линейно-штабная  структура также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных организаций. Каждое подразделение специализируется на выполнении определенной функции. Оно не обладает правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогает соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Вертикальные  межуровневые связи в такой организации  многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного  руководства, действует и несколько  относительно самостоятельных функций  руководителей, напрямую выходящих  на соответствующие нижестоящие  уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у  каждого руководителя, но и множественность  руководителей у каждого подчиненного. В функциональной структуре отношения  руководства размыты, и это является ее существенным недостатком.

Такая структура  может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных  специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся  в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными  долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности (торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство).

К достоинствам линейно - штабной структуры можно отнести:

- более глубокую, чем в линейной, проработку стратегических вопросов, некоторую разгрузку высших руководителей;

- возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

Недостатки  линейно - штабной структуры:

- недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным структурам.

 

2.2. Дивизиональные организационные структуры

 

Классические линейно-функциональные структуры были присущи лишь мелким и части средних компаний. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.  Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20х годов прошлого века на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы ХХ столетия.

Необходимость их возникновения была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением  технологических процессов, интернационализацией их деятельности.

Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. А. Слоун – президент корпорации «Дженерал Моторс» определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию».

 Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктивные структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

 Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то формирется дивизиональная структура управления по территориальному принципу -дивизионально-региональная структура. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.      Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений непосредственно на месте, решения проблем, связанных с особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, дивизиональные структуры преобразуются в международные  дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает  делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы  международные операции имели более  важное значение, чем операции на национальном рынке.

И.Г. Владимирова в своей статье выделяет следующие разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход⁷:

- Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации. Ее применяют те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

- Глобально-ориентированная региональная структура, базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения.  Национальный рынок часто рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Часто эти структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты).