Основные подходы к разработке маркетинговой стратегии. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.......……………………………………………………………….......3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ………………………………………………………………………5

1.1. ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ, ЕЕ РАЗРАБОТКА……...5

1.2. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ………………………………...7

1.3. ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ………………………...12 
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ…….…………19

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ………………………19

2.2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ОПОГАТ-9»……………………………………………………………………..21

2.3. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ  ОАО        «ОПОГАТ-9»…………………………………………………………………......23

2.4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ОПОГАТ-9»…………………………………………...………………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………...……32

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….33

ВВЕДЕНИЕ

Слово “стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала”. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в  компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

Маркетинговая стратегия - это  стратегия предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

Маркетинговая стратегия  имеет два основных ориентира - рынок  и продукт.

По мере становления рыночной экономики совершенствуются отношения  между всеми отраслями народного  хозяйства. Автомобильный транспорт  является неотъемлемой составной частью транспортной системы страны.

Основная задача транспорта - своевременное, качественное и полное удовлетворения потребностей населения  страны в перевозках, повышение эффективности  его работы.

Повышение эффективности  использования автотранспорта возможно за счет разработки маркетинговый стратегий, которые в условиях рынка будут  способствовать развитию процесса производства, расширению количества и качества оказываемых  услуг.

На сегодняшний день на рынке очень много предприятий, занимающихся грузовыми перевозками. Поэтому разработка и успешная реализация маркетинговой стратегии все  в большей мере зависит от поведения  конкурентов.

Предметом исследования курсового проекта является разработка маркетинговой стратегии.

Объектом исследования курсового проекта является предприятие ОАО "ОПОГАТ-9".

Цель курсового проекта - провести анализ и разработать маркетинговую стратегию, которая позволила бы улучшить использование автотранспорта с целью получения доходов, а также для расширения доли рынка на внутригородском, пригородном и междугороднем сообщениях на примере ОАО "ОПОГАТ-9".

Задачи курсового проекта:

1. Изучить теоретические основы маркетинговой стратегии;
2. Рассмотреть виды маркетинговых стратегий;
3. Изучить подходы к планированию стратегий;
4. Рассмотреть маркетинговые стратегии на примере ОАО "ОПОГАТ-9";
5. Сделать выводы и предложения по эффективности использования маркетинговой стратегии предприятия ОАО "ОПОГАТ-9".

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

1. ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ, ЕЕ РАЗРАБОТКА

Стратегия маркетинга - это  составная часть всего стратегического  управления предприятием, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании  и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников  фирмы, в повышении качества оказываемых  услуг, в освоении новых рынков, увеличении объема оказываемых услуг и, в  конечном счете, в повышении эффективности  деятельности¹.

Планирование маркетинговой  стратегии должно:

• основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологий.
• опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.
• выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы предоставить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Разработка и успешная реализация стратегии все в большей  мере зависит от поведения конкурентов. Анализ собственных сильных и  слабых сторон, в конечном счете, невозможен без сравнения с конкурентами.

Главная функция анализа  конкурентной ситуации в плане выбора состоит в том, чтобы выявить  свои решающие преимущества, последовательно  использовать их в рыночной деятельности.

При формировании маркетинговых  стратегий целесообразно исходить из оценки основных рыночно – экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха².

Наиважнейшим принципом  любой маркетинговой стратегии  является движение в направлении  от покупателя к фирме, а не наоборот.

При разработке маркетинговых  стратегий предприятие должно принять  решение: сосредоточить ли ему усилия на сравнительно небольшом круге  сегментов, с тем, чтобы завоевать  ее сильные позиции, или осваивать  одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как  правило, ведет к ослаблению позиций.

Для выбора правильной стратегии  необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие  факторы:

• рост компании. Она должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыление собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех может быть достигнут сравнительно быстро.
• стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска.
• однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизованной политике продаж и для получения прибыли.
• интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках.

В целях разработки качественной стратегии необходимы налаженный сбор информации о рынке, его исследования, разработка и предложение товаров  и услуг, а организация их сбыта.

2. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Теория стратегического  планирования насчитывает достаточное  число стратегий, которые стали  основой для вывода из кризиса  или его предотвращения на отдельных  предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.    

 Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются  базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.    

 Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой предприятие  делает все, чтобы    с    данным    продуктом   на   данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который предполагает  реализовывать на уже освоенном  фирмой рынке.       

 Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают  расширение предприятия путем  добавления новых структур. Эти  стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.     Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  предприятия за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся  в росте предприятия за счет  приобретения либо же усиления  контроля над структурами, находящимися  между предприятием и конечным  потребителем, т.е. над системами  распределения и продажи.    

 Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются  стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на  поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных  возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующее  производство остается в центре  бизнеса, а новое возникает,  исходя из тех возможностей, которые  заключены в освоенном рынке,  используемой технологии либо  же в других сильных сторонах  функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной  диверсификации, предполагающая поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  предприятие должно ориентироваться  на производство таких технологически  не связанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности предприятия, например, в области поставок. Так как  новый продукт должен быть  ориентирован на потребителя  основного продукта, то по своим  качествам он должен быть сопутствующим  уже производимому продукту. Важным  условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка  предприятием собственной компетентности  в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной  диверсификации, состоящая в том,  что предприятие  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности  рынка, наличия необходимых финансовых средств.   

 Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста  или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто  проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах  этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.     Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая  собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляющаяся  тогда, когда предприятие не  может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”,  предполагающая отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия  применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся  в том, что предприятие закрывает  или продает одно из своих  подразделений или бизнесов для  того, чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса.  Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными предприятиями  тогда, когда одно из производств  плохо сочетается с другими.  Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям  предприятия  бизнесов;

- стратегия сокращения  расходов, основной идеей которой  является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. Такая стратегия  обладает отличительными особенностями  в связи с тем, что она  больше ориентирована на устранение  достаточно небольших источников  затрат, а также в том, что  ее реализация носит характер  временных или краткосрочных  мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей³.    

 В практике предприятие  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Это характерно  для  многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

3. ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ

В рамках изложенных далее  подходов организация оценивает  и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также  разрабатываются соответствующие  стратегии маркетинга.

I Подход: Матрица возможностей  по товарам (рынкам).

Матрица возможностей по товарам (рынкам) предусматривает использование  четырех альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта:

• проникновение на рынок,
• развитие рынка,
• разработка товара,
• диверсификация.

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно  обновлять производство. Две или  более стратегии могут сочетаться.

Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Стратегия проникновения  на рынок эффективна для самостоятельных  хозяйственных подразделений, когда  рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и  самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей⁴.

Стратегия развития рынка  эффективна, если местная фирма стремится  расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни, демографических  факторов, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или  побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может  проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения  и сбыта; сделать более активным продвижение.

Стратегия разработки товара. Эффективна, когда стратегическое хозяйственное  подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает  новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение  качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными  товарам, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению  к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются  хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых  товаров, ориентированных на новые  рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для  компании. Цели распределения сбыта  и проведения отличаются от традиционных для фирмы.

II Подход: матрица "Бостон  консалтинг групп" (БКГ).

Матрица БКГ позволяет  компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. И используя матрицу, фирма может  определить:

• какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
• какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются).

В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и  распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии  для каждого из них:

• "Звезды";
• "Дойные коровы",
• "Трудные дети" ("вопросительные знаки");
• "Собаки"

Рисунок 2 - Матрица "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

Относительная доля на рынке  представляет собой долю на рынке  стратегического хозяйственного подразделения  в сравнении с ведущими конкурентами в отрасли.

Темпы роста в отрасли  представляют собой ежегодный рост всех аналогичных компаний на данном рынке.

"Звезда" занимает лидирующее  положение (высокая доля на  рынке) в развивающейся отрасли  (быстрый рост). Основная цель  поддержать отличительное преимущество  фирмы в условиях растущей  конкуренции. "Звезда" дает значительные  прибыли, но требует больших  объемов ресурсов для финансирования  продолжающегося рост. Долю на  рынке можно поддерживать или  увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и (или) более обширное  распределение. По мере того, как  развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову"

"Дойная корова" занимает  лидирующее положение (большая  доля на рынке) в относительно  зрелой или сокращающейся отрасли  (медленный рост). Это СХП обычно  имеет преданных приверженцев  из числа потребителей, и конкурентам  сложно их привлечь. Поскольку  сбыт относительно стабилен, без  значительных затрат на маркетинг  и разработки "дойная корова" дает боль-

"Трудный ребенок", или  "Вопросительный знак", незначительно  воздействует на рынок (маленькая  доля на рынке) в развивающейся  отрасли (быстрый рост). Поддержка  со стороны потребителей незначительна,  отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке  занимают товары конкурентов.  Для поддержания или увеличения  доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" – это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS). Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Стратегическая модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера  рассматривает две основные концепции  планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных  сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена)

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие  базовые стратегии:

• преимущество по издержкам;
• дифференциация;
• концентрация.

Стратегия преимущества по издержкам  ориентирует фирму на широкий  рынок и производство товаров  в большом количестве. При помощи массового производства она может  минимизировать удельные издержки и  предлагать низкие цены. Это позволяет  иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше  реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая  товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается  потребителем как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители  приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия концентрации. Компания выделяет специфически низкими ценами или  уникальным предложением сегмент рынка. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных  для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно  модели Портера, зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  может быть представлена U-образной формой [1].

Фирма с небольшой долей  рынка может преуспеть посредством  разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может задержаться  в середине, если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нище", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели⁵.