СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                     3 

Определение предмета процесса кадрового планирования.              3

Проблема  интеграции кадрового планирования в планы организации.            5 

СТАДИИ  ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ     7

Определение влияния стратегических целей организации    

на отдельные  ее подразделения         8

Определение будущих потребностей        8

Учет  имеющихся кадров при определении  числа необходимой рабочей силы  9

Методы  прогнозирования кадровых потребностей      10 

ОСНОВНЫЕ  ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ     11

Планирование  потребностей в персонале       12

Планирование  использования кадров        14

Планирование  обучения персонала        14

Планирование  сокращения (высвобождения) персонала     15

    Временные рамки кадрового планирования.       16

    Распространенные «ловушки» процесса  кадрового планирования.    17 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           19

Список  использованной литературы        20

ВВЕДЕНИЕ 

         Базой кадрового  планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и  издержках на их содержание.

         В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.

         До 60-х годов в  вопросах управления персоналом ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой  момент необходимое ему количество работников, для использования которых  не требуется длительной специальной  подготовки. Избыточный рынок рабочей  силы давал работодателям такую  возможность, а увольнение избыточного  персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться  при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе  и человеческих.

         В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический  анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных  категориях персонала. Сегодня все  большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

         Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических  реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации  России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. 

Определение предмета процесса кадрового  планирования. 

         Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечение организации  необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности  в правильное время".

         По другому определению, планирование персонала - это "система  подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних (имеющиеся  в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней  среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки".  Эти определения взяты из американских источников.

         Следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

         Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают  это лишь в качестве одного из видов  кадрового планирования, выделяя  кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).  

         Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

         Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

         Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

         При осуществлении  кадрового планирования организация  преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблема  интеграции кадрового  планирования в планы  организации. 

         Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени  от того, насколько тесно отдел  кадров в состоянии интегрировать  эффективное планирование персонала  с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно  связано с полным общим планированием.

          Процесс планирования  должен обеспечивать:

         - определение цели организации;

         - определение предположений, допущений;

         - план действия в свете имеющихся  ресурсов, включая обученный персонал.

            Кадровое  планирование способно оказать  значительную поддержку стратегическому  процессу планирования при обеспечении  средствами для достижения желаемых  результатов.

            Распространенная  ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных  потребностях и не скоординировать  их с долговременными планами  организации. Сосредоточенность  на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрированного кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). 

         Проблемы кадрового  планирования обусловлены:

• трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
• Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

         Итак, полностью эффективным  кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано  в общий процесс планирования (рис. 1). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. 
 
 
 
 
 

РИСУНОК 1. ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.¹ 

1. Планирование  персонала исходя из результатов  планирования других сфер:

2. Планирование  персонала как интегративное  планирование:

СТАДИИ  ПРОЦЕССА  КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ.

         Процесс кадрового  планирования состоит из базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.
1. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

         Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом.

          Цель – определенный  мотив, который находит свое  отражение в неких желаемых  характеристиках.

         Процесс установки  целей начинается с утверждения  глобальной стратегической задачи, или  миссии, которая определяет будущее  организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут  быть выражены в количественных характеристиках. Дивизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

         Каскадный подход - в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

            Каскадный  подход при правильном использовании  включает и менеджеров среднего  звена, и отдел кадров в полный  процесс планирования.

            На ранних  стадиях отдел кадров может  влиять на установку цели в  плане  обеспечения информацией  относительно имеющихся человеческих  ресурсов.  

2. Определение будущих потребностей.

         После того, как организационные,  дивизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести постановку кадровой проблемы.

         Вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

         Разрабатывается как  общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам, определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

         Предположим, что  цель промышленного отдела - повышение  выпуска продукции определенного  наименования на 10 процентов. Когда  эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности - сделать обзор текущего описания задания, определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

         И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для  анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования  с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.

         В ходе использования методов (фотографии рабочего места) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

         Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или  их непосредственными руководителями.

         Возможно также  использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный  опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. 

3. Учет имеющихся  кадров при определении  числа необходимой  рабочей силы. 

         Здесь ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо?

         Т.е. происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа ведётся в трех направлениях:

1. Оценка  состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
2. Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

         В соответствии с  эволюцией кадровой политики (от функции  снабжения готовой рабочей силой  к функции всемерного развития и  максимального использования уже  занятых работников) происходит переход  от оценки внешних источников к более  тщательному анализу состояния  и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все  более активный характер: от учета  количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

         Особое значение ресурсный блок приобретает в  условиях инновационного процесса, поскольку  кадры составляют важнейший элемент  научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

         Следующая ступень  – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации. 

4. Методы прогнозирования  кадровых потребностей. 

         Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе).

             Методы  для прогнозирования потребностей  в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики.

         Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи².

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

         Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и  методы моделирования.

         Статистические  методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

         Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

         Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: 

• общую потребность  в персонале, представляющую собой  всю численность персонала, которая  необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ.

• дополнительную  потребность, количество работников, которое  необходимо в планируемом периоде  дополнительно к имеющейся численности  базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность  в кадрах).

ОСНОВНЫЕ  ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. 

         С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

         Кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

• планирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на содержание персонала,
• производительности.

         Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны  друг с другом, взаимно дополняют  и корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане. 

Планирование  потребности в  персонале.

         Включает:

Оценку  наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку  будущих потребностей;

Разработку  программ по развития персонала.

         Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.³