Содержание

Введение…………………………………………………………………………2

Глава 1. Стадии процесса кадрового планирования………………………..3

1.1. Определение влияния стратегических целей организации

на отдельные  ее подразделения………………………………………………..3

1.2. Определение будущих потребностей……………………………………..5

1.3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой

рабочей силы…………………………………………………………………….6

1.4. Методы прогнозирования кадровых потребностей……………………..8

1.5.Разработка конкретных планов……………………………………………..10

Глава 2. Основные виды кадрового планирования………………………….13

2.1. Планирование потребностей в персонале………………………………..13

2.2. Планирование использования кадров………………………………….....15

2.3. Планирование обучения персонала…………………………………..…...16

2.4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала………..……16

Заключение………………………………………………………………………18

Список  используемой литературы…………………………………………….19 
 
 
 
 
 
 

                                                      Введение

            Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данного реферата, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов ( в частности, - Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.    

    Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.     

     Теперь пара слов собственно о предмете исследования.

          Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

          В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

          До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. 

                     Глава 1. Стадии процесса кадрового планирования.

              Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1.    Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2.    Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3.    Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4.    Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.⁷

            В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1.    Оценка наличного персонала и его потенциала;

2.    Оценка будущих потребностей;

3.    Разработка программы по развитию персонала.

       Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.   
 

           1.1 Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

             Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом.  

           Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

             Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие)цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

                Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.   

Каскадный подход при правильном использовании  включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс  планирования.   

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихсячеловеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.   

Интегрирование  кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор  общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование."

Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования:

1. Знание  деловой стратегии. Верхнее звено  кадрового планирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов непротиворечат деловой стратегии.

2. Цикл  бизнес-плана и кадровое планирование  должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование  поощряют действующих администраторов  задумываться о персонале, хотя  их чаще волнует только бизнес-план.

3. Кадровое  планирование должно быть общей  целью. В Robbins & Mayer система кадрового  планирования позволила верхнему  руководству распознавать, что непрерывный  рост компании, был вынужден недостатками  человеческого ресурса и что  необходимо внимание к данной  проблеме в верхних уровнях  организации.⁹

                           1.2. Определение будущих потребностей.

          После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структупа фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

            Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.    

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания.Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

          И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

           Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или  их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. ¹⁰    

Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

     1.3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. 

             Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в  трех направлениях:

1.    оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2.    оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.     оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей  силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу  состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

                Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и еденица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации. 

                    1.4. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

          Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.    

 Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на , скажем так, суждениях, либо наиспользовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1.    При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектованияперсоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцамиболее низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.    При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

         Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.  

    Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать :

-       общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-       дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Где БПП  – брутто-потребность в персонале, m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде, t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если  из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения  в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность  в персонале.

Если  это величина положительная, то возникают  проблемы найма персонала, если отрицательная  – его приспособления к потребностям.¹¹

                            1.5.  Разработка конкретных планов.

           Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.   

Имеются четыре базисных пути, как сократить  общее число служащих:   

(1) Сокращения  производства;   

(2) Истечение  срока, завершение;   

(3) побуждения  к раннему уходу в отставку;    

(4) побуждения  к добровольному уходу с должности.  Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже рпеделенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.    

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают   

(1) реклассификацию;    

(2) пересылку;    

(3) распределение  работы.

         Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.   

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования.

На организационные  цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.  

          Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.   

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в  свете доступного персонала и  ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные  орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие  корректировки должны делаться через  сокращения производства, истечение  срока, раннюю отставку или добровольный уход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                 Глава 2. Основные виды кадрового планирования.

           С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

            Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

-планирование  потребностей в персонале,

-привлечения  (набора) персонала,

-использование  и сокращения персонала,

-обучения  персонала,

-сохранения  кадрового состава,

-расходов  на содержание персонала,

-производительности.

          Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

                         2.1. Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку  наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку  будущих потребностей;

Разработку  программ по развития персонала.

           Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.¹²

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться  на нем.

 
                          2.2. Планирование использования кадров.

               Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

              Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении  места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует  принимать во внимание также психические  и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые  проблемы в планировагнии использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями.

                    
                           2.3. Планирование обучения персонала.

                Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда .Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование  обучения должно учитывать:

-требуемое  количество учеников;

-количество  существующих работников, нуждающихся  в обучении или переобучении;

-новые  курсы или расходы на существующие.

               Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.