Основы исследования и проектирования организационных структур управления

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный педагогический университет им.К.Минина» (Мининский университет)

Факультет управления и социально-технических сервисов

Кафедра инновационных технологий менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Исследование систем управления»

тема: на тему: «ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ».

Выполнил(ла):

студент гр.МБЗ-10-1

Исхнопуло У.Н

Научный руководитель:

к.э.н.проф.

Крупица В.В

Нижний Новгород

2015г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие об организационных структурах управления………………….…..5

1.2 Типы структур управления и их характеристика……………………….......8

1.3 Принципы построения организационных структур управления………….18

1.4 Влияние организационной структуры на принятие решений. Оценка эффективности организационных решений……………………………………...19

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗОЛОТАЯ ЧАШКА»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Золотая чашка»……………24

2.2 Изучение и анализ действующей организационной структуры управления……………………………………………………………………........26

2.3 Выделение перегруженного уровня управления организации и определение суммарной трудоемкости, числа руководителей……………………………….28

2.4 Разработка предложений по перераспределению обязанностей…………..30

2.5 Разработка нового варианта структуры управления организацией ООО «Золотая чашка»……………………………………………………………………32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………....33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….......35

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления это - целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Объектом исследования является оптово-розничное торговое предприятие ООО «Золотая чашка».

Предмет исследования - анализ структуры управления ООО «Золотая чашка» и ее усовершенствование.

Целью курсовой работы является исследование, проектирование и усовершенствование организационной структуры управления. Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены основные задачи:

рассмотреть теоретические основы исследования и проектирования организационной структуры управления;

проанализировать структуру управления организации;

определить количество уровней управления и основных показателей;

представить и разработать предложения по перераспределению обязанностей и усовершенствованию структуры управления.

Концептуальные основы исследования систем управления рассматриваются А.В. Демидовой; В.В. Глущенко, В.В. Кафидовым. Проблемы эволюции типов организационных структур управления и история развития организационного проектирования на предприятиях нашли свое отражение в работах ряда отечественных и зарубежных ученых, среди которых можно выделить: О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П.Румянцеву, Н.А. Саломатина, И.Н. Герчикову, И.Г. Владимирову, А.А. Радугина, О.И. Боткина, В.И. Некрасова, А.Л. Кузнецова, И. Ансоффа, П. Дракера, М. Мескона. Различные аспекты процесса и методов организационного проектирования освещаются А.Я. Кибановым, Б.З. Мильнером, Д.Г. Кононовым, К.Л. Рожковым, П.В. Журавлевым.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие об организационных структурах управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами .

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

            1.2 Типы структур управления и их характеристика

В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления: бюрократические и адаптивные.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. В связи с тем, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений. Еще один недостаток структур бюрократического типа − невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Особенности бюрократических структур управления:

хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

поощряется исполнительность.

Второй тип структур управления - органический (адаптивный) тип структуры управления. Он имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают; что постепенно вырисовывается новый тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Необходимо отметить, что органический (адаптивный) тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде. Общую характеристику типов структур управления можно представить в таблице (табл. 1).

Таблица 1 - Характеристики типов структур управления

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, множественная.

Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно - функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Штабы могут ограничиваться центральными уровнями управления, находиться в нескольких уровнях управления, образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программы; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации и так далее.

Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; наблюдается частичное дублирование функций, несвоевременно принимаются управленческие решения, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды .

Рис. 1 - Матричная структура

Дивизиональная структура управления

Данный тип структуры нередко характеризуют сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

организационный структура управление руководите

Недостатки: относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Множественная структура

Она объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

     1.3 Принципы построения организационных структур управления

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования:

Принцип иерархической структуры - является главным принципом общей теории систем.

Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.

Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству.

Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.

Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.