Основы оценки персонала

     СОДЕРЖАНИЕ

Введение---------------------------------------------------------------------стр.2

1. Основные понятия аттестации, как  метода оценки персонала.

1.1. Цели  аттестации и роль руководителя-----------------------------стр.7

1.2. Элементы  аттестации персонала.-----------------------------------стр.10

2. Система  аттестации персонала в МОУ  ДОД «Школа искусств №2»

2.1.Описание  организации------------------------------------------------стр.12

2.2. Подготовка  и проведение аттестации.------------------------------стр.13

2.3. Решение  аттестационной комиссии.---------------------------------стр.21

Заключение----------------------------------------------------------------------стр.23

Список  литературы------------------------------------------------------------стр.27

Приложение 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Аттестация - одна из наиболее эффективных и  действенных систем оценки персонала  организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая  произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. 

     Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. 

     Помимо  этого, аттестация должна являться эффективной  формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией  специалиста. Признание служащего  несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. 

     Аттестация  как социальный механизм выполняет  следующие функции:

     - диагностическую, или оценочную, - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

     - прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

     - корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

     - воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

     Знание  и учет этих функций позволяет  при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней  оценки результатов деятельности служащих и рассматривать их в диалектическом единстве, синергетической целостности. Этому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.  

     При аттестации должны оцениваться объективные результаты профессионального труда специалиста, соответствие результата его труда нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность, нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой взгляд предполагает системно-целостный подход при рассмотрении уровня профессионализма сотрудника в процессе его аттестации. 

     Профессионализм предполагает высокий уровень компетентности, сформированной на уровне продуктивной модели личностной деятельности и профессионально важных качеств, высоком уровне навыков и умений персонала. При разработке системы аттестации организации целесообразно учесть несколько аттестационных блоков. Это - профессиональная компетентность (эффективность профессиональной деятельности, профессиональные способности, профессиональное мышление, способность работать в экстремальной ситуации, способность противостоять неблагоприятным профессиональным факторам и др.); социальная коммуникативная компетентность (профессиональное общение, формы профессионального сотрудничества, конфликтоустойчивость и т. д.); личностная компетентность (профессиональные мотивы, притязания, ожидания, удовлетворенность трудом); индивидуальная компетентность (мотивы и способность к саморазвитию, самопроектированию, самокоррекции, самосохранению, стрессоустойчивость, позитивная динамика работоспособности и др.) 

     Практичной  для применения представляется рекомендация четко определять и описывать  требования на каждую квалификационную категорию, чтобы каждый аттестуемый  специалист ясно представлял себе, какими профессиональными и психологическими качествами он должен обладать для получения той или иной новой квалификационной категории. Если качества, необходимые для разных уровней профессионализма, можно представить и количественно, то целесообразно построение квалификационного профиля специалиста.

     В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются  схемы аттестации, формы служебных  характеристик, признаки, по которым  осуществляется оценка персонала. При  этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением. Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.

     Создавая  систему оценки, важно ответить на два вопроса: что оценивать и  как оценивать? Важно использовать различные методы оценки и аттестации специалистов для выполнения главного условия, т. е. обоснованной целесообразности и полезности должности, относительно которой проводится аттестация, подразделения и службы, в штат которой включена эта должность, обоснованность структуры органа управления.

     В настоящее время стали популярными  групповые упражнения, специальные задания, наглядно характеризующие в процессе их выполнения испытуемыми конкретные деловые качества и способности. Кроме того, традиционно используются психологические личностные тесты. Подобные методы оценки персонала могут быть использованы при аттестации сотрудников любой организации. В процессе процедуры аттестации выполняется работа по анализу результатов практической деятельности специалистов, определяются требования, предъявляемые к аттестуемым самой деятельностью, затем описанная деятельность переводится в критерии оценки. Данная процедура оценки проводится с использованием методов психодиагностики. Набор психодиагностических процедур включает в себя:

     а) тесты на оценку личностных свойств (цветовой тест Люшера, 16-факторный  опросник Кеттелла);

     б) тесты на оценку психологических качеств, интеллектуальных и управленческих способностей (калифорнийский психологический опросник (CPI), типологический опросник Майерс-Бриггс), тест «Управленческая решетка» для менеджеров, организационный тест «Почтовый ящик», краткий ориентировочный тест. 

     В процедуру аттестации также входили  групповые упражнения, медицинское  обследование и обсуждение результатов  психодиагностических исследований с  аттестуемыми. Итоговое экспертное заключение состоит из констатации уровня имеющегося состава специалистов организации и анализа полученных данных каждого конкретного аттестуемого. В результате оценивались ряд характеристик сотрудников, определяемых наличием тех или иных профессионально важных и личностных качеств и умений.Несмотря на то, что оценка персонала есть неотъемлемый элемент функционирования организации, в отечественной практике официально определена только аттестация. С нашей точки зрения ошибочно ставить знак равенства между аттестацией и оценкой персонала. Аттестация – это бесспорно, оценка, но ее цель – всегда оценка соответствия сотрудника требованиям занимаемой должности. В то же время оценка персонала – более широкое понятие и цели ее могут быть разными. Оценка деятельности сотрудников должна быть систематизирована, т.к. фрагментарность оценивания персонала не дает целостного представления о сотруднике. Получаемая в результате проводимой систематизированной оценки информация позволяет: проводить изменения в кадровом составе организации, информировать работников об уровне его работы, стимулировать деятельность сотрудников и т.д. Система оценки персонала ведет, в конечном счете, к совершенствованию деятельности организации в целом. 

     Аттестация  персонала: цели аттестации персонала  и роль руководителей. Актуальность аттестации персонала – создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.1. Цели аттестации  и роль руководителя.

     Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

     Одно  из основных требований, предъявляемых  к процедурам аттестации – это  объективность оценки сотрудника..Субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему восприятию сотрудника и как следствие  к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.

     Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

     Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

     Традиционно влияние субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

• используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;
• игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
• используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

     Аттестация  персонала может быть нацелена на:

     1. Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

     2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

     3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

     На  этапе выработки цели определяются:

     1. Собственно цель и ее конкретизация  (подцели). Чем четче определены  цели, тем легче построить процедуру.  Если цель невозможно описать,  последующая деятельность становится  бессмысленной. 

     2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

     3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться.

     Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией  может оказаться чрезмерно затянутой  и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

     1.2. Элементы аттестации  персонала.

     С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

     Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

     В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно.

     Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и  за получившими новое назначение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Система аттестации персонала в МОУ ДОД «Школа искусств №2»

2.1.Описание организации

«Муниципальное  образовательное учреждение дополнительного  образования детей» «Школа искусств №2» (далее «Учреждение») создано в 1999 году на основании постановлении мэра города Усть-Илимска от 07.12.99 г. №2 1464 путем слияния учреждений дополнительного образования Управления культуры Администрации города Усть-Илимска: детской художественной школы №2,школы народных ремесел, детской музыкальной школы№2.

       «Муниципальное образовательное  учреждение дополнительного образования детей «Школа искусств№2» является правопреемником детской художественной школы №2, школы народных ремесел, детской музыкальной школы №2».

          Деятельность «Учреждения » финансируется  из средств бюджета муниципального образования города Усть-Илимска на основе сметы доходов и расходов.

            Полное наименование: «Муниципальное  образовательное учреждение дополнительного  образования детей «Школа искусств  №2» ,краткое: МОУ ДОД «Школа  искусств №2».

           Учредителем «Учреждения» является Управление культуры Администрации города Усть-Илимска.

           Юридический адрес «Учреждения» 666 679, Иркутская область, г. Усть-Илимск, ул. Георгия Димитрова, 4.

          «Учреждение» по своей организационно- правовой форме является муниципальным учреждением дополнительного образования детей и является юридическим лицом с момента его регистрации, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество. Лицевые счета в Финансовом управлении Администрации города Усть-Илимска, печать с полным наименованием, штампы и бланки со своими наименованиями.

     «Учреждение» может от своего  имени приобретать и осуществлять  имущественные и личные не  имущественные права, нести обязанности,  совершать любые сделки и другие  юридические акты, прямо не запрещенные законодательством, быть самостоятельным участником гражданского оборота, может выступать истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном и третейском судах.

Регистрация, лицензирование, государственная аккредитация и аттестация производится в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, типовым положением о соответствующем типе и виде образовательного учреждения дополнительного образования детей, иными правовыми актами.

Государственный статус «Учреждения» подтверждается свидетельством о государственной аккредитации.

2.2. Подготовка и проведение аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит  подготовить Положение об аттестации. Все результаты аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить  заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы  избежать естественного страха и  негативного отношения. Подчеркнуть  положительные моменты аттестации.

     Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

     Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать  о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные  моменты с руководителем.

     Процесс аттестации работников можно разделить на четыре основных этапа:

     1. Подготовительный этап: подготовка  приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива  о сроках и особенностях аттестации.

     2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), социальный психолог (член).

     3. Основной этап: организация работы  аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов.

     4. Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных  решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

     От  аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в  данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка  до года и др. (Основные положения о порядке проведения аттестации работников учреждений культуры и искусства» от 08.02.2010 № 7790-44/04-ПХ)

     Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым  предопределено право проводить  оценку работников. Чаще всего в  качестве субъекта оценки выступает  аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

     Среди работников учреждения проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

     Аттестационный  лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

     Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного  опроса о поведении работника  в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

     При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

     Оценка  работы аттестуемого принимается с  учетом: личного вклада в выполнение планов работы учреждения, совершенствованию организации труда, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей .

     На  основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих  итоговых оценок:

     а) соответствует занимаемой должности;

     б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

     в) не соответствует занимаемой должности.

     Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.