Особенности финансового менеджмента малого бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

Малый бизнес зародился более  чем 40 веков назад в восточной  части Средиземноморья. Хотя малый  бизнес играл основную роль в распространении  цивилизации, его история никогда  не занимала общественное сознание, но теперь малый бизнес все больше признается как созидательная сила экономики.

Вопреки общераспространенному  мнению малый бизнес процветает в  тени крупного бизнеса. Как правило, малые производства являются более  прибыльными, нежели крупные предприятия. И что особенно важно, деятельность малого бизнеса инициирует изобретательскую и инновационную деятельность. Исследования показывают, что основные идеи и  изобретения чаще поступают от малых, нежели от крупных фирм. 
Малый бизнес является важным фактором в решении экономических и социальных задач, таких как: формирование конкурентной среды, создание дополнительных рабочих мест, расширение ассортимента и повышение качества выпускаемых товаров или предоставляемых услуг, содействие крупным предприятиям путем создания вспомогательных или обслуживающих производств, поддержание инновационной активности. 
Будущее малого бизнеса выглядит блестящим. Все больше молодых людей станут участвовать в малом бизнесе. И они будут все более подготовлены к работе главным образом благодаря лучшему образованию и широкой поддержке со стороны общества.

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще, «управление» - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Но прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие «менеджмента». Этот термин пошел от американского management - управление.

Менеджмент - это самостоятельный  вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем  рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением  принципов, функций и методов  экономического механизма менеджмента. Это понятие более узкое и  применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей  в рыночных условиях, хотя в последнее  время его стали применять  в США и в отношении непредпринимательских  организаций.[2]

Цель курсовой работы раскрыть особенности финансового менеджмента  малого бизнеса.

Для того, чтобы полностью  раскрыть тему определим задачи курсовой работы:

- рассмотреть менеджмент  на предприятиях малого бизнеса:  определим уровень и состояние  менеджмента малого бизнеса, субъекты  малого бизнеса;

- исследовать особенности  финансового бизнеса в малом  бизнесе: принципы, цели и задачи  финансового менеджмента, рассмотреть  функции финансового менеджера  на предприятии.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Уровень менеджмента  и квалификации персонала

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - функция, вид деятельности по руководству  людьми в самых разнообразных  организациях. Менеджмент - это также  область человеческого знания, помогающего  осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент - это определенная категория  людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, трансформацией тоталитарного государства  в демократическое, а в области  управления – заменой административно-коммандной системы рыночной.[1]

Необходимым условием этих изменений является постоянное совершенствование  управления в социальных системах на основе всестороннего использования  достижений науки, техники и передового опыта. Большое внимание уделяется  теоретическим и практическим проблемам  менеджмента, его становлению и  развитию. Уровень менеджмента и квалификации кадров - ключевые факторы определяющие успех в бизнесе независимо от его масштабов. В малом бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшой фирме велика цена ошибок  или неэффективной работы  каждого, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и фирмы в целом являются конкурентными преимуществами малого бизнеса по сравнению со средним, а тем более крупным.

Крупные организации нуждаются  в выполнении очень больших объемов  управленческой работы. Это требует  деления управленческого труда  на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей  во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней  управления, чтобы скоординировать  горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. 
Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии. Руководителей делят на три категории.

На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры, или  менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора  и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение  целей организации, разработку стратегий  их достижения, контроль за внешней  средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена -осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.[3]

Менеджеры высшего звена - самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена  относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего  звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается  в умственной деятельности. Они постоянно  должны принимать управленческие решения. Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях  властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений  и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся  еще два и более уровней  управления. «Золотая середина» организации  несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих  стратегий и процедур и ориентирована  прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения  с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной  работы и разрешать конфликты.

Менеджеры среднего звена  контролируют работу руководителей  низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего  звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена  ложится существенно большая  доля ответственности.

Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени  ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них  попросту отказались, что позволило  существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная  структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней  на низшие, процесс принятия решений. Участие менеджеров в работе над  несколькими проектами и не требующее  введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации  получить максимальную отдачу от своих  «ресурсов среднего звена».

Менеджеры первой линии (низшего  уровня) несут непосредственную ответственность  за производство товаров и услуг, то есть находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

Менеджеры низшего звена (операционные руководители). Самая  многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим  начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой  разнообразной, характеризуется частыми  переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности  руководителей низшего звена  не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического  труда.

Существенное влияние  на деятельность менеджеров оказывает  их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные  обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов  относятся отдел рекламы, отдел  продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел  и бухгалтерия. Линейные менеджеры  несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых  отделов, выпускающих и продающих  товары или услуги. Отдельно можно  выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, работа которых  обеспечивает деятельность линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих  различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие  в нем отделы. Обязанности генеральных  менеджеров во многом схожи с функциями  менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников  самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных  организациях. При создании новых  товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере того как организации сокращают  уровни управления, переходя на более  плоские, горизонтальные структуры, потребность  в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким  руководителям — развитые человеческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.

Размер организации —  это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней  управления должна иметь компания для  достижения оптимальных результатов. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает  эти три категории с точки  зрения функции, выполняемой руководителем  в организации. Согласно определению  Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными  операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной  работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. [5]

1.2 Состояние менеджмента в малом бизнесе

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или  иной степени влияет на особенности  управления конкретной фирмой. Среди  таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и  состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и  ассортимент выпускаемой продукции  или услуг, организационную структуру  предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации  управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности  работающих на предприятии имеет  свою специфику и менеджмент. В  Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:

- Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

- Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

- Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.[2]

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в  небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости  иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких  фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку  отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени  на управленческую деятельность и в  конечном итоге отрицательно сказывается  на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной  системы управления является обеспечение  эффективности и конкурентоспособности  работы предприятия. Это особенно важно  для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий  трудно рассчитывать на успех. Организация  управления предполагает решение следующих  вопросов:

-        создание структуры предприятия;

-        распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При  этом, как правило, глава фирмы  сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия  и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при  такой простой организационной  структуре многие малые фирмы  сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению  малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих  этих предприятий. Поэтому они для  выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции  рано или поздно вынуждены прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием  к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.[6]

Особенности менеджмента  в малом бизнесе обусловлены  преимущественно неформальным исполнением  власти. Взаимоотношения менеджера  и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1.Менеджер всегда на  виду, его авторитет зависит от  его профессиональных и личных  качеств.

2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как  руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как  он это делает. Другими словами, очень  важно правильно выбрать стиль  управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля  управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно  выделить пять характерных типов  управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет  минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор –  плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо  противоположный диктатору. Дела у  такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется  девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера  к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый  продуктивный тип менеджера, учитывающий  нужды производства, а также потребности  и интересы людей. Важнейшей характеристикой  данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий  малого бизнеса, управления небольшим  коллективом, где взаимоотношения  руководителей и подчиненных  носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в  рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений  сотрудники работают эффективно и с  удовольствием. Результаты и хорошая  атмосфера во многих случаях рождаются  сами по себе, поскольку в малой  группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит  значение своей деятельности как  части конечного результата.

Таким образом, в малом  бизнесе предпочтительнее тот стиль  управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы  в коллективе, ориентированной на достижение результатов.[9]

В современный условиях становления  и углубления рыночных механизмов регулирования  экономики страны, малые предприятия  вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным  бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе  и малому, может обеспечить только рациональное управление движением  финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи  с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка  и применение методов, средств и  инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в  малом бизнесе в силу специфических  особенностей становления и развития малых предприятий несколько  отличается от практики управления финансами  крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1.      В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2.Финансовый менеджмент  направлен на максимизацию курса  акций, чистой прибыли на акцию,  уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на  акцию, прибыли. Малые фирмы,  созданные в форме АО, имеют  право выпускать акции, но в  силу определенных трудностей  этой процедуры, как правило,  не делают этого. Следовательно,  финансовый менеджмент на малых  предприятиях, в первую очередь,  направлен на максимизацию прибыли,  доходов владельцев, на достижение  безубыточности производства.

3.На крупных предприятиях  обычно разрабатывается финансовая  политика или общая стратегия  деятельности предприятия, включающая  комплекс стратегических и тактических  целей развития компании, на основе  которых разрабатывается маркетинговая,  ценовая, инвестиционная, кредитная  и др. политика.

В небольших компаниях, как  правило, отсутствуют документы, фиксирующие  стратегические цели и тактические  задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается  по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

4.Одним из приоритетных  направлений финансового менеджмента  в современных условиях хозяйствования  является оптимизация налогообложения.  На крупных предприятиях все  чаще привлекают специалистов  для определения наиболее низкого  уровня налоговых обязательств  и разработки мер по законному  снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут  привлечь дорогостоящего специалиста  по вопросам налогообложения и поэтому  используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение  двойной бухгалтерии, выписка фиктивных  счетов и т.д.

5. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) «лишних» денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует  отметить, что малые предприятия  в этом смысле находятся в гораздо  более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих  клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с  клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры  рынка.

6.Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.) [9]

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные  средства, поскольку часто не могут  получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора  при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который  призван дать возможность инвестору  сделать комплексную оценку инвестиционного  предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция  или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта  может для малого предприятия  оказаться серьезной проблемой  в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

7. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента. [7]

Инвестиции в крупных  компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций  предприятий, строительство новых  объектов и т.п. В малом бизнесе  любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с  целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств  является значительным событием для  малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной  компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом  бизнесе будет состоять из тех  же разделов, но содержать намного  меньше деталей и вспомогательных  документов.

Важнейшей составляющей финансового  менеджмента является оценка финансового  положения предприятия, которая  представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние  дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину  его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его  финансовом состоянии, - сведения, необходимые  для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования  вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.[8]