Особенности формирования организационной культуры в практике современного бизнеса

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Виды организационных культур.

1.2. Методики оценки организационной культуры

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Формирование и развитие организационной культуры.

2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятель­ности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопре­деляют успех выживания фирмы в рыночной экономике.

В условиях индустриального экономического роста и преобладания тех­нократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного воздей­ствия менеджмента. Лишь в 70-е годы начинается переход от единичных слу­чаев создания организационной культуры к массовой практике, причем этот процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предприни­мательского типа развития. Роль лидеров на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие корпорации, задающие темп современному эко­номическому росту.

В настоящее время организационная культура предопределяет место орга­низации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятель­ности используют комплексные программы управления человеческими ре­сурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персона­лом культуры организации, а также управления ее изменениями.

Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации в меняющейся внешней среде. Организационная культура объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не совсем определенный набор факторов, и может быть определена как совокупность способов и результатов деятельности членов организации.

Все вышеизложенное определило выбор темы курсовой работы.

Объект курсовой работы: организационная культура на промышленном предприятии.

Предмет работы: формирование организационной культуры.

Целями изучения темы курсовой работы являются:

                  рассмотреть содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов;

                  охарактеризовать законы формирования организационной культуры;

                  рассмотреть оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой;

                  охарактеризовать управлять организационной культурой в интересах развития организации.

Задача исследования:

      рассмотреть влияние организационной культуры на персонал предприятия,

      рассмотреть организационную культуру как один из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы, моделирование, сравнение и анализ полученных практических данных.

Практическая значимость работы заключается в выявлении прогрессивных подходов к созданию и организации деятельности рабочих групп.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Виды организационных культур.

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руково­дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ­ными типами организационных культур [16, 45]:

•     культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

•     центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи­зации);

•     формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

•     инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. Корпоративная культура личности на прак­тике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо­копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич­ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и ие­рархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации явля­ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, по­ставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным обра­зом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — пер­сональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо при­ближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на эта­пе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, за­частую не желает делегировать полномочия. В этих условиях конт­ролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереаль­ным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-куль­турные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в сво­ем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые реше­ния являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров сре­ди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответст­вие их обязанностей и полномочий: многие работники могут учас­твовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, адми­нистративная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра­вилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рын­ке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная осо­бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со­трудников четко формализованы; при подборе работников учи­тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя­занности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невоз­можной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламенти­рованную структуру, подлежит увольнению.

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и пред­сказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать ре­зультаты деятельности.

Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работа­ет компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и при­выкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой орга­низации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, ус­тановленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гиб­кости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы­ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может при­вести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультаци­онных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных но­ваторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги­ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру­ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре­агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от фор­мализованной культуры контроль со стороны управляющих огра­ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо­дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности.

1.2. Методики оценки организационной культуры

В настоящее время методы исследования такого сложного явления как   культура организации условно объединяют в три группы:

1. Холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

2. Метафорические – исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры;

3. Количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Холистические методы используются для определения уникальных атрибутов культуры, отражающих мышление членов организации. Для сравнения организационных культур различных организаций, а также для определения связей между культурой и другими аспектами деятельности организации были разработаны количественные методы определения уровня организационной культуры. Здесь появляется попытка описать культуру через набор основных атрибутов, которые влияют на культуру. К сожалению, на сегодняшний день нет определенного набора атрибутов, позволяющих четко описать и оценить все многообразие организационных культур. Рассмотрим основные из существующих методик исследования организационной культуры.

Методика «клинического исследования» Шейна

Ярким примером холистического метода является методика Эдгара Шейна [1], названная им «клиническим исследованием». Методика «клинического исследования» предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые для исследования данные, так как сами являются инициаторами исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит интервью, задает вопросы, но может незаметно собирать, к примеру, демографическую информацию. Если он и привлекает работников к участию в исследовании, то только для решения ими же сформулированных проблем и только на их собственных условиях. Основа клинической модели: «вы лучше всего поймете культуру организации, если попытаетесь ее изменить». Анализ занимает сравнительно длительное время и сопровождается постоянным пребыванием исследователя внутри компании.

В течение всего времени исследования он общается с руководством, присутствует на совещаниях, имеет возможность наблюдать обратную связь от каких-либо своих действий и предложений. Шейн предлагает проводить анализ на трех уровнях: зримые артефакты и провозглашаемые ценности; правила и нормы поведения; базовые представления. Обосновывая такое разделение, автор утверждает, что, не дойдя до уровня базовых предположений, нельзя понять смысл артефактов и провозглашаемых ценностей.

К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе. Ориентация на конкретную организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее деятельности. Сложным моментом является относительная длительность исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях.

Методика OCAI Камерона и Куинна

Количественный метод используется в методике К. Камерона и Р. Куинна [2]. Авторы предлагают достаточно надежную методику оценки организационной культуры, которую назвали OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Эта методика базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а потом их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры. Ким Камерон и Роберт Куинн, используя теорию «конкурирующих ценностей» применительно к организационной культуре, утверждают, что культура организации может и должна меняться. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели организационной культуры, шесть атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.

Основной идеей OCAI является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем, в результате определения несоответствий, формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре. Форматом исследования являются распределение 100 баллов между 4 вариантами утверждений, характерных для каждого вида культуры. Методика OCAI полезна для определения, насколько организационная культура соответствует провозглашенной миссии и цели организации. Данная методика может использоваться в случае, когда организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание. Эффективно использование этой методики, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является её избыточная универсальность, что сказывается на возможном изучении лишь симптомов, но не причин того или иного поведения работников.

Методика OCI Кука и Лафферти

Другим примером использования количественного метода является методика Organizational Culture Inventory (OCI) [3] изначально разработанная для формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию, производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам. Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности, секторами которой служат стили организационной культуры:

1. Человеколюбивый   – высокая потребность в общении;

2. Дружественный – члены организации взаимодействуют как друзья;

3. Одобрительный – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг друга;

4. Вежливый – члены организации действуют в соответствии с устоявшимися   политикой и практикой взаимоотношений;

5. Зависимый   – стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают;

6. Уклонительский – потребность ждать пока другие начнут действовать;

7. Противоположный – вспыльчивость, противодействие любым инициативам;

8. Силовой   – волюнтаризм, мотивация других любыми путями;

9. Конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть;

10. Взыскательный   – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины;

11. Успешный – распространение вокруг себя «ауры превосходства», открыто показываемый энтузиазм;

12. Самоактуализационный – стремление действовать независимо.

Эти группы соответствуют трем   видам культуры:

1. Конструктивная – люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;

2. Пассивно-защитная   – люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая свою безопасность;

3. Агрессивно-защитная – люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.

Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели (используется профиль одного работника), так и организации в целом (используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в настоящее время продолжает активно развиваться, поэтому документации подтверждающей ее надежность еще недостаточно. Однако можно привести следующие цифры, характеризующие надежность: при опросе 4890 респондентов альфа коэффициент Кронбаха по каждому из стилей составлял от 0.65 до 0.95.

OCI может использоваться для работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы изменения, развитие видения культурных изменений, снижения негативных эффектов проведенных изменений.

Методика Поста и Конинга

Эта методика создана ван де Постом и де Конингом   в университете Высшей школы бизнеса Стелленбоша в 1997 году [4]. Вопросник состоит из 97 вопросов и требует около 15 минут времени на ответы. Всего Пост и Конинг насчитывают около 114 параметров, характеризующих культуры организации, сводя их в методике в обобщенные параметры.

1. Управление культурой;

2. Ориентация на потребителя;

3. Склонность к изменениям;

4. Участие работников в управлении;

5. Ясность целей;

6. Роль персонала;

7. Отождествление с организацией;

8. Уровень свобод;

9. Стиль управления;

10. Целеустремленность организации;

11. Организационная интеграция;

12. Ориентированность на производительность;

13. Ориентированность на вознаграждение;

14. Структура заданий.

Для каждого вопроса есть форма позитивного или негативного утверждения, согласие с которым ранжируется по семизначной шкале. При подсчете результатов положительные ответы складываются с инвертированными отрицательными ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной этого метода измерения является его высокая статистическая надежность. Каждый из   параметров, включаемых в исследование имеет коэффициент надежности альфа Кронбаха от 0.788 до 0.932 при минимально допустимом значении в 0.7. Пост и Конинг также докладывают о допустимом уровне надежности и в процессе проведения факторного анализа. Слабости методики измерения организационной культуры Поста и Конинга в настоящее время явно не выявлены. Необходимо отметить, что Пост и Конинг изначально разработали свою методику специально для использования в бизнес-анализе. Однако формулировки вопросов, которые существуют в современной версии методики, позволяют использовать её для любого типа организации с любыми целями, в том числе и некоммерческих.

Методика OCP О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла

Методика Organizational Culture Profile (OCP) была разработана О’Рейлли, Чатманом и Калдвеллом в 1991 году [5] для характеристики психологического климата организации. Респонденты хорошо знающие свою организацию получают карточки с 54 утверждениями, отражающими индивидуальные или организационные ценности, и должны отсортировать их по 9 категориям. Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 27 параметрам в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе: формализованность, стабильность или инновационность. Два направления – командный дух и уважение к людям - показывают оценку отношений внутри коллектива. И два дополнительных параметра описывают нормы личных действий - ориентация на взаимодействие и агрессивность. Надежность оценки культуры организации с помощью методики OCP, оцениваемая с использованием формулы Спирмена-Брауна, варьируется от 0.84 до 0.94 в 5 опубликованных исследованиях.

Методика OSC Гласер и Заманоу

Методика, предложенная американскими учеными Сьюзан Гласер и Соней Заманоу [6] называется Organizational Culture Survey (OCS). Для анализа используется 6 параметров организационной культуры, которые включают в себя:

1. Командную работу – насколько слаженно работники взаимодействуют друг с другом и с руководством;

2. Мораль   – что является мотивацией работников к производительной работе;

3. Информационные потоки   – насколько полной информацией для принятия решений обладают работники;

4. Участие в управлении – насколько работники ощущают влияние своих действий на работу организации;

5. Контроль – является ли руководитель только контролером или еще и помощником;

6. Собрания – насколько продуктивно используется время совещаний, и каковы последствия принимаемых коллегиально решений.

Каждый из этих шести параметров может быть оценен с помощью методики OCS. Вначале работников просят описать, что им понравилось в их организации, когда они только начали работать, и что повлияло на изменение их мнения в дальнейшем. Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в отведенном месте в отведенное время. Таким образом, избегается игнорирование вопросников и большой уровень ошибок, что положительно сказывается на надежности методики. Последняя версия опросника OCS имеет 31 вопрос. Кроме этого в методику допускается добавлять к 6 используемым параметрам дополнительные, наилучшим образом характеризующие сферу деятельности конкретной организации.

Методика «Культурное поле» Т.О. Соломанидиной

Российский ученый Татьяна Соломанидина [7] предлагает рассматривать «культурное поле» организации, расположив внутри окружности 4 сектора, состоящих 4 параметра, характеризующих организационную культуру. Значения каждого из параметров получаются в результате ответов работников на вопросы. Работа с полученным профилем строится аналогично прочим методикам количественного метода. В качестве параметров Соломанидина предлагает использовать следующие характеристики: лояльность, удовлетворенность работой, совпадение личных целей и ценностей с компанией, удовлетворенность стилем лидерства, социальный микроклимат, восприятие коллег, степень конфликтности в коллективе, появления взаимопомощи и взаимовыручки, обучение и коммуникации, удовлетворенность программой карьерного роста, удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий, удовлетворенность существующей системой обучения, мотивированность, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность моральным стимулированием, удовлетворенность материальным стимулированием.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Формирование и развитие организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения (см. п. 1.2.), но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим еще и соот­ветствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет со­трудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполне­нии своих служебных обязанностей.

Известно, что существенное влияние на формиро­вание и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятель­ности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприя­тии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение руководителей властно-распорядитель­ными полномочиями позволяет им оказывать опреде­ляющее воздействие на деятельность и поведение под­чиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуж­дение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Одна­ко в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мо­щью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками органи­зации ценностями и прогнозируемыми реакциями ру­ководителей на быстро изменяющиеся условия веде­ния бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей становит­ся умение оказывать влияние, «не обладая правом вла­дения на предмет влияния». Интеллектуальное лидер­ство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зави­сит от уровня личной культуры руководителей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.