Особенности кризисных ситуаций

     Содержание 

1. Особенности  кризисных ситуаций………………………………………… 3

    1.1 Дефиниции и типологии…………………………………………………3

    1.2 Психологические особенности…………………………………………..5

2. Процесс  управления кризисом………………………………………………10

    2.1 Работа с внутренней средой организации……………………………....11

    2.2 Работа с внешней средой организации………………………………….13

Список  использованных источников…………………………………………..17

         1 Особенности кризисных ситуаций

         1.1 Дефиниции и типологии 

     Считаю  целесообразным начать анализ особенностей кризисных ситуаций с базового определения. Сразу необходимо отметить, что единого определения кризисной ситуации не существует. Приведу несколько определений, которые, по моему мнению, наиболее точно раскрывают сущность данного понятия.

     Итак, с точки зрения кризисного управления ("crisis management") кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании. М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение  Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

     Здесь представлены все существенные аспекты  кризисной ситуации

     событие произошло, его уже не изменить;

     следует немедленно заняться "лечением" информационного  представления события;

     информационное  представление события в сильной  степени начинает развиваться в  независимой от нас плоскости.

     1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

     2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становиться проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

     3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, подпадают слухи.

     Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов

     1. Кризисы-происшествия

     Сюда  входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

     2. Социальные кризисы

     Это кризисные ситуации, обусловленные  социальной структурой и социально-производственными  связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

     3. Экономические или финансовые кризисы

     Это кризисы, связанные с деятельностью  компаний на финансовом рынке. Последствия  таких кризисов могут привести к  полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.

     Однако  считаю, что вышеперечисленные типологии  нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет  сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет  ввести такое основание для типологии  как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:

     1. Кризисы, имеющие  внешнюю направленность

     Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным  образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

     2. Кризисы внутренней  направленности

     Сюда  подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени  внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением  корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д. 

     1.2 Психологические особенности кризисных  ситуаций 

     а) Общие особенности

     Внутренняя  среда организации, попадая в  кризисную ситуацию, сталкивается со следующими психологическими барьерами:

     1) Стресс

     Стрессовое  состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. Это связано, прежде всего, с тем, что основная сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне, что затрудняет выработку качественного конструктивного решения.

     Впервые в психологии понятие стресса  было введено согласно Лазарусу в 1944 году. История вопроса начинается с периода второй мировой войны. Врачи, психологи и психиатры, работающие в армии США, встречались с  проблемами нарушений адаптации  к службе и психическими расстройствами, возникающими в условиях военных действий. Психофизиологические изменения выступали, таким образом, не в связи с физическими травмами, а с воздействием комплекса социально-психологических факторов.

     Современная психологическая литература содержит множество дефиниций понятия стресс. Г. Селье понимал под стрессом симптокомплекс физиологических реакций, представляющих неспецифическую реакцию систем на повреждающий фактор (стрессор). "Стресс", - писал Селье,- "это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование". Даже состояние сна, не говоря уже о прогулке, Селье считает не лишенным стресса. Р. Лазарус вводит представление о психологическом стрессе, "который является реакцией, опосредованной оценкой угрозы и защитными процессами. Дж. Эверилл вслед за Сэллсом считает сущностью стрессовой ситуации утрату контроля, т.е. отсутствие адекватной данной ситуации реакции при значимости для индивида последствий отказа от реагирования. П.Фресс предлагает называть стрессом особый вид эмоциогенных ситуаций, а именно "употреблять этот термин применительно к ситуациям повторяющимся, или хроническим, в которых могут появляться нарушения адаптации". Ю.С. Савенко определяет психический стресс как "состояние, в котором личность оказывается в условиях, препятствующих ее самоактуализации".

     Список  определений можно продолжить, но превалирующая особенность заключается  в том, что не любое требование среды вызывает стресс, а лишь то, которое оценивается как угрожающее, которое нарушает адаптацию, контроль препятствует самоактуализации.

     Психологи разработали общую классификацию,огласно которой выделяют различные виды стрессов: физиологические и психологические. Психологические стрессы (именно этот вид находится в поле интересов данной работы) можно подразделить на:

     1. Информационный стресс, который возникает в ситуации информационных перегрузок, когда человек, несущий большую ответственность за последствия принимаемых им решений, не справляется с поиском нужного алгоритма, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе.

     2. Эмоциональный стресс  имеет место в ситуациях, угрожающих физической безопасности человека (войны, преступления, аварии, катастрофы и т.п.), его экономическому благополучию, социальному статусу, межличностным отношениям (потеря работы, средств существования, семейные проблемы и т.п.).

     В кризисной ситуации персонал и топ-менеджмент испытывают как информационный, так  и эмоциональный стресс. Следовательно, оптимизация психических состояний  и поведения человека в подобного рода ситуациях должна предусматривать соответствующую подготовку. В противном случае нечего надеяться на то, что пребывающие в стрессовом состоянии люди будут действовать рационально и быстро.

     2) Чувство осажденности

     Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации.

     3) Паника

     В кризисной ситуации у персонала  организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть  может не выйти на работу, третья – тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.

     4) Феномен искаженного  восприятия

     Давид Майерс отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников  организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и  др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности. Далее, продолжает Майерс, одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ. Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

       Психологические  особенности восприятия  информации в кризисных  условиях

     Во-первых, для людей важны не столько  абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна – бывает и хуже.

     Аналогичного  эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

     Более любопытный механизм восприятия действует  в обстановке потенциального риска, к которому применима формула – "Что это может мне сделать". Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

     Например, в Литве в конце 80-х годов  возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди населения, содержался один вопрос: "Предположим", что АЭС переходит в распоряжение Литвы, Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?"

     - Ее надо закрыть, - ответили 28% опрошенных.

     - Выделить валюту и сделать станцию безопасной, - высказались 63% респондентов.

     В итоге АЭС продолжала работать в  самостоятельной Литве, и сильных  волнений вокруг нее в течение  ряда лет не наблюдалось.

     К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском лекарстве Вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально представит себе, этим тысячным может стать ее ребенок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Процесс управления кризисом 

     Специалисты в области "crisis management" отмечают, что управление кризисом – это  последовательность информационно-технологических  действий, направленная на достижение доверия к организации, и также  показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас.

     Французские специалисты формулируют "золотое  правило" концепции кризисной  коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации.

     Американские  специалисты выделяют следующие  типичные ошибки при столкновении с кризисом

     1. Нерешительность, что создает  у публики ощущение некомпетентности  и отсутствие подготовки.

     2. Наведение тумана, которое ведет  к ощущению нечестности и нечувствительности.

     3. Ответные меры, которые увеличивают  напряжение, не уменьшая его.

     4. Увиливание, которое создает большие  проблемы, поскольку ничто не  может заменить правды.

     5. Разглагольствование, которое подменяет  действия разговорами.

     6. Конфронтация "подкармливает"  кризис, не давая ему угаснуть.

     7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы. 

     2.1 Работа с внутренней средой  организации 

     Специалисты отмечают, что персонал организации  – один из главных ресурсов в  условиях кризисной ситуации. Стратегия  по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

     Условно, весь комплекс действий в отношении  персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:

     а) Создание кризисной  команды, которая  непосредственно  будет заниматься разработкой кризисной  стратегии и отвечать за ее реализацию

     Такая команда должна включать высших руководителей  функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

     Считаю  целесообразным выделить следующие  функции кризисной команды 

     1) Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);

     2) Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

     3) Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

     б) Работа непосредственно  с персоналом организации на всех уровнях

     Участие занятых в разрешении кризиса  очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный  риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию  изнутри. В отношении персонала  должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

     Факторы и элементы, определяющие поведение  человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название "звезда храбрости"

     В соответствии со "звездой храбрости" психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

     Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем  повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции.

     В этой связи на первый план выходит  тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания "Леви Страус" проводила программу борьбы со стрессами , в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения. 

     2.2 Работа с внешней средой организации 

     Работа  с масс-медиа

     Налаживание эффективной коммуникации со СМИ  является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

     Отправным пунктом при разработке кризисной  стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

     В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

     Разработка  версии

     Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.

     Вокруг  выработки необходимой версии строилась  работа Агентства "Имиджленд PR", взявшегося летом 1997 года за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в аэропорту "Домодедово". Истоки кризиса были таковы: в 1997 году правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации, на базе которого предполагалось создать три предприятия – государственное унитарное предприятие "Администрация аэропорта"Домодедово"; ОАО "Авиакомпания "Домодедовские авиалинии" на основе летно-технического комплекса и ОАО "Аэросервис "Домодедово" на основе комплекса служб аэропорта.

     Данная  ситуация имеет, внутренний вектор направленности, поэтому вся работа команды свелась к необходимой интерпретации ситуации.

     Возвращаемся  к кризису: у данной схемы нашлись противники, начавшие забастовку с требованием отменить решение правительства, ликвидировать созданные в аэропорту АО и провести приватизацию по иной схеме. Забастовщики выдвинули версию: реорганизация нарушит нормальную работу комплекса аэропорта, скажется на безопасности полетов, нанесет моральный ущерб как аэропорту, так и его пассажирам.

     Агентство "Имиджленд PR" вместе с руководителями служб аэропорта сформировали иную версию: забастовку хотят использовать как способ шантажа для борьбы с решением правительства, а не как возможность урегулирования коллективных трудовых споров с работодателем. Требования, предъявленные стачкомом, призваны замаскировать истинные причины акции, имевшие криминальную подоплеку. Большинство забастовщиков составляли грузчики, а теневой оборот почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации оценивался экспертами в 250-300 тысяч долларов в месяц. Реорганизация и компьютеризация ПГК позволяли тщательно контролировать прибытие и отправку грузов и наносили серьезный ущерб по "теневому" заработку.

     Оперативное и широкое продвижение второй версии, подкрепленное соответствующими фактическими материалами, привело  к тому, что именно она доминировала в СМИ, ситуация была нейтрализована, а возможные потери от забастовки сведены к минимуму.

     Собственная версия – это, в первую очередь, хороший  шанс взять решение проблемы под  информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя  вмешавшаяся в процесс трансформации  проблемы в источник кризиса –  это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти". Таким именем является версия.

     Необходимо  отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ  делят вовлеченных в нее субъектов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "антигероя", СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык "героя", борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

     Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая  версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

    1 Алешина, И. В. PR для менеджеров и маркетеров / И. В. Алешина. - М. : ГНОМ-ПРЕСС,1997 – 98 с.

    2 Кибанова, А, Я. Управление персоналом организации / А. Я .Кибанова.- М. : Инфра,1997 – 139 с.

    3 Назаров, М. М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследований / М. М. Назаров.-М. : УРСС,1999 – 111 с.

    4 Почепцов, Г. Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением / Г. Г. Почепцов, - М. : Центр,1998 – 238 с.

    5 Чумиков, А. Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз" / А. Н. Чумиков.-М .: Профиль,1998 – 295 с.