Особенности массового подбора

Содержание

Введение

 
         Актуальность проблемы массового подбора связана с современным состоянием рынка: ростом промышленности, развитием торговых сетей, постоянным появлением новых крупных компаний, повышенным спросом на персонал. В этой ситуации перед HR-менеджерами встает трудная для решения задача – осуществить массовый подбор персонала наиболее эффективным путем. В массовом рекрутменте присутствует своя специфика, отличающая его от традиционных способов подбора.  При массовом подборе нужно подобрать быстро и одновременно большое количество сотрудников, которые должны занять свои позиции в очень короткий срок.  Поскольку массовый рекрутмент (рекрутинг) – явление относительно новое для российского рынка (спрос на него начал расти только с 2001 года), информации о том, как правильно рассчитать свои ресурсы, грамотно спланировать проект, с какими сложностями можно столкнуться, как выбрать оптимального поставщика услуги, недостаточно.

Таким образом, целью данной работы является изучение технологии массового подбора и анализ ее эффективности в конкретной ситуации. Объектом исследования является подбор персонала в ГК «Аскания». 
Предметом исследования являются технологии подбора персонала.  
В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, основные из которых: 

1. систематизация представлений  о массовом подборе, определение  условий и факторов его успешного  применения;

2. изучение особенностей технологии массового подбора;

3. формулирование рекомендаций  для оптимизации технологии массового  подбора на примере конкретной  ситуации в крупной торговой розничной сети.

1.Понятие «подбор персонала» на рынке труда.

1.1 Технологии и методы подбора персонала.

Одна из важных системных задач HR-отдела – подбор персонала. Во многих компаниях этот процесс периодически вызывает «пожар», а появление новой вакансии –  лёгкую «панику».

Подбор  персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. 
Качественный подбор увеличит прибыль компании, повысит продуктивность и "боевой дух" персонала. И – позволит компании развиваться.

Непрофессиональный, некачественный подбор отзовётся невыполнением работы, срывами сроков, сбоями в бизнес-процессах компании. И, в конечном итоге, вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Системные ошибки в процессе подбора могут существенно увеличить расходы любой компании.

Отбор соискателей  на вакантную должностную позицию  проводится в соответствии с профилем должности, в котором обязательно учитываются биографические характеристики (пол, возраст, образование).

В процессе подбора  кадров (рекрутинговым агентством либо отделом персонала) можно выделить такие этапы:

1.    Определение потребности компании в персонале, открытие соответствующих вакансий. В случае если поиском занимается рекрутинговое агентство – заполнение заявки на подбор персонала и согласование ее условий. Подписание договора на оказание услуг.

2.    Анализ представленных резюме. Первичный отбор соискателей, соответствующих профилю должности.

3.    Предварительное собеседование по телефону. На этом этапе можно подробнее узнать про образование, опыт работы, составить первичное представление о коммуникативных навыках. Отобранные кандидаты приглашаются на личное собеседование.

4.    Оценочное интервью с соискателем. Интервью направлено на оценку ключевых компетенций, указанных в профиле должности. По его итогам заполняются анкеты на каждого соискателя.

5.    Тестирование (психологическое или профессиональное) для определения уровня развития профессиональных знаний, навыков и личностных особенностей.

6.    Проверка рекомендаций. Зачастую такая проверка помогает выяснить важную информацию о претенденте, исключить возможные зоны риска и потенциальные проблемы.

7.    Проведение заказчиком (внешним или внутренним) собеседований с отобранными претендентами.

8.    Анализ результатов. При необходимости – проведение второго тура.

9.    Принятие решения о «закрытии» вакансии. То есть, приём решения в пользу одного из кандидатов.

10.    Согласование с соискателем даты предполагаемого выхода на работу, подготовка, обсуждение и заключение с ним проекта трудового договора.

11.    Адаптация кандидата (за это отвечает HR-отдел, даже если подбор осуществляло агентство) и сопровождение его в течение испытательного срока. В случае необходимости – осуществление гарантийной замены. [18]

Существует несколько  методов подбора персонала:

•    Executive Search (свободный поиск) – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. Это определение можно перевести как «поиск людей, принимающих решения», «эксклюзивный поиск» или «поиск профессионалов». В России же его называют «прямой поиск». Executive Search - самая эффективная технология, применяемая агентствами.

•    Headhunting – переманивание конкретного специалиста, как правило – «звезды», из одной компании в другую.

•    Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко – среднего.

Скрининг представляет собой:

1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и  соотношения предъявляемых к  кандидату требований и предлагаемых  условий труда. 
2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется соответствие специалистов требованиям работодателя. 
3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту) пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор.

•    Рекрутинг или массовый подбор – метод подбора персонала распространенных профессий.  В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы. Часто понятия «подбор персонала» и «рекрутинг» отождествляют, но на самом деле рекрутинг – это всего лишь один из методов подбора персонала.[10]

1.2 Понятие «массовый рекрутинг».

В кадровом бизнесе  под термином «массовый рекрутинг» подразумевается проект для компании, которой требуется в кратчайшие сроки сформировать масштабный по численности штат персонала, как правило, исполнительского уровня. К массовому поиску нередко относят и так называемые региональные проекты, в ходе которых задачей кадровых служб становится ротация большого числа сотрудников на одинаковые должностные позиции в различных регионах. Распознать массовый рекрутинг можно на практике по таким критериям, как масштабность, сроки реализации, технологии поиска, позиции, на которые подбираются кандидаты.

Потребность в  услуге массового подбора возникает в трех случаях:

1) при комплексном  подборе специалистов разного  уровня к моменту открытия  новых заводов, магазинов, call-центров  и т.д.;

2) при подборе  большого количества однородного  персонала, как правило, для  проведения промоакций, выставок;

3) при периодическом плановом подборе сотрудников в связи с ростом компании либо с высокой текучестью персонала.

Потребность в  массовом рекрутменте у компании может быть вызвана и сезонными  всплесками деловой активности. При массовом подборе действует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только «воронка» значительно больше. Например, при подборе продавцов только 8–10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям. Следовательно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований, чтобы на собеседование пришло 500 кандидатов, нужно чтобы информацию о вакансии получили 5000 человек. Обеспечить интенсивный поток соискателей способна только массированная реклама.[1] Причем выбор рекламоносителей зависит от группы населения, с которой предстоит иметь дело. Набирая рабочих, эффективнее расклеивать объявления, плакаты и распространять листовки. При подборе специалистов в телефонный центр, более правильной будет работа с выпускниками учебных заведений, студентами заочного и вечернего отделений. Планирование рекламной кампании целесообразно осуществлять совместно с маркетинговой службой компании. Успех массового подбора на 50% зависит от выбранной рекламной кампании. Но помимо взаимодействия с рекламодателями при работе над массовым проектом возникает ряд и других трудностей. В осуществлении массового рекрутинга всегда должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, которые при подборе персонала низшего звена возникают очень часто. Набрать большое количество персонала и обеспечить выход на работу, к примеру, сотни человек непросто: в последний момент кто-то может отказаться. Поэтому в арсенале всегда должны быть достойные кандидаты, способные занять освободившиеся позиции. Вторая сложность – это разно плановость позиций, когда массовый набор связан с расширением бизнеса, например с открытием нового магазина, когда речь идет о специалистах разного уровня – от директора до продавца. В таких случаях массовость осложняется еще и комплексностью подбора. [7]

В настоящее  время рекрутеры следуют стандартным методам поиска персонала, но существует целый ряд нестандартных рекомендаций для рекрутеров:

1. Бумеранги – найм бывших сотрудников. Лучшим способом для получения высокопроизводительных сотрудников является прием на работу тех, кто уже работал в компании (и демонстрировал отличные результаты). Многие из этих людей сейчас могут сожалеть о своем решении уйти из организации, но не решаются прийти обратно. Записка, телефонный звонок от рекрутера или слова бывшего коллеге о том, что этого человека будут рады видеть снова в своих рядах – вот все, что вам может понадобиться для возвращения проверенного таланта.

2. Попросите предоставить вам дополнительные рефералы. Реферал — сотрудник, пришедший в компанию по рекомендации другого сотрудника. Следует обратиться к людям, которые дают рекомендации вашим топ-кандидатам, как и к самим претендентам, с просьбой назвать еще несколько имен лучших специалистов, которые они знают.

3. Спрашивайте об именах во время процесса найма и адаптации. Следует напрямую проверять знания ваших лучших кандидатов, задавая им вопрос об выдающихся специалистах, которых они знают. Нужно сделать подобный опрос стандартной практикой для всех новых сотрудников, и спрашивать: «А кто еще из ваших бывших коллег является отличным работником?» Затем попросить нового сотрудника помочь найти хорошего специалиста.

4. Пересмотрите бывших высококвалифицированных кандидатов. Часто можно сэкономить ресурсы, просто пересмотрев звездных кандидатов, которые ушли. Обратитесь к претендентам, которые добровольно выбыли из процесса найма, отклонили ваше предложение или были финалистами отбора, но победу, в конечном итоге, одержал лучший кандидат. Кто-то может сожалеть о своем решении. Также следует обратить внимание на тех претендентов, которым год назад не хватило квалификации – за это время они могли получить опыт, который позволит им стать отличными специалистами.

5. Сделайте вакансии захватывающими. Многие рекрутеры продолжают использовать скучные описания работы, составленные много лет назад. Менеджеры по найму и рекрутеры должны поработать вместе, чтобы «переписать» вакансии, акцентируя на интересных аспектах работы. По крайней мере, предложения должны отличаться от конкурентов. Они должны быть более убедительными.

6. Переход временных сотрудников в штат. Следует разработать формальный процесс перехода сотрудников, работающих по контракту, который позволит лучшим талантам остаться в компании.

7. Как - бы – я – снова – мог – вас – найти. Чтобы отыскать лучшие источники для набора, можно обратиться к своим топ-сотрудникам и спросите: «Если бы я вас нанимал сегодня, то где бы мне пришлось вас искать?». Это позволит найти новые источники привлечения персонала.

При массовом подборе  не стоит руководствоваться лишь перечисленными выше инструментами. Эти рекомендации будут эффективны лишь совместно со стандартными методами подбора.

1.3 Теория поколений

Массовый подбор персонала  всегда характеризуется большой  текучестью кадров. Кадровый рынок на данный момент входит в период активной борьбы за каждого соискателя. Чтобы выиграть ее, нужно предлагать лучшие условия талантливым сотрудникам из каждого поколения. Нельзя мерить все поколения по одной мерке — слишком разные у них представления о «работе мечты».  
Описать особенности и различия разных поколений в 1991 году решили два американских исследователя: Уильям Штраус и Нейл Хоув. Созданная ими теория была основана на том, что ценностные ориентиры разных поколений существенно различаются. Штраус и Хоув изучили эти различия, а также причины, породившие их (политическая и социальная обстановка, уровень технического развития, знаковые события своего времени). «Глубинные ценности поколений являются важным ориентиром для специалистов в области управления персоналом», — утверждает Михаил Семкин, советник генерального директора, холдинг «Империя Кадров». Эту мысль продолжает Софья Павлова, менеджер по развитию бизнеса рекрутинговой компании «Бигл»: «Действительно, профессионалы разных поколений обладают своими особенностями. Работая в рекрутинговой компании, можно выявить много различий между поколениями».[14]

Зная, на что ориентирован кандидат можно предлагать и мотивировать его теми или иными особенностями компании. Выделяют 4 поколения:

• Бэби-бумеры. (1943-1963 гг.) Это поколение является наиболее стабильным по своим запросам и сильно ориентировано на устойчивость. Если создать бэби-бумерам стабильные условия, «зарядить» их на достижение результата (можно и с помощью нематериальной мотивации), то они будут долго, стабильно и с полной отдачей работать в компании.
• Поколение Х. (1963-1983 гг.) Этому поколению присущи: готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность. Основная мотивация для «X» — это быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, уверенность в завтрашнем дне и четкая организационная структура. По мнению Михаила Семкина, одним из работающих мотиваторов для представителей данного поколения является возможность учиться в течение всей жизни. Что касается материальной мотивации, то «X» предпочитают фиксированные оклады. Слишком большая переменная часть зарплаты их нервирует.
• Поколение Y. (1983-2003 гг.) «Игреков» иногда называют также «сетевым поколением». Неудивительно, что их легче всего завербовать через Всемирную паутину, в особенности — через социальные сети. «Основная мотивация для ”Y” — финансовое вознаграждение, отсутствие бюрократии, технологичность. С этим полностью согласен Михаил Семкин: «Если в компании не внедряются новые технологии, нет деятельности по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, это может отпугнуть перспективных сотрудников поколения Y». Кроме того, «игреков» привлекают компании, в которых мало ограничений и запретов. Поколение Y ценит непринужденную атмосферу и свободный стиль общения, не любит придерживаться дресс-кода и ходить по струнке. Они считают, что регулярно менять работу – это в порядке вещей. Главное – формировать себя как специалист, а в каких компаниях – это неважно.
• Поколение Z (с 2003 г. р.) Ценности самых старших представителей этого поколения в процессе формирования, поэтому трудно пока сказать что-либо об их профессиональных особенностях. «Пока неизвестно, какие именно ценности передаст своим последователям поколение Y, так как время ускоряется, и технологии меняются с большой скоростью», — соглашается Михаил Семкин.[15]

      Теория поколений помогает подбирать персонал для компании и снизить текучку кадров. Пренебрегая теорией, негативные последствия могут быть всегда, чаще всего это связано с тем, что компания получает ”не своего” кандидата. В гонке за быстрым результатом менеджеры по подбору могут ”подгонять” человека под позицию, что влечет за собой скорое разочарование и новоиспеченного работника, и компании. Если ориентировать кандидата на критерии, которые для него не являются особо важными, то скорее всего после стажировки человек покинет компанию, думая что это «не его», что только повысить текучку кадров.[12]

2. Технологии  массового подбора персонала.

2.1 Особенности массового подбора персонала 

Проект массрекрутинга требует четкой организации, планирования, следования поставленным срокам, отработанным способам поиска и подбора персонала. Как и любая другая технология, массовый рекрутинг имеет свою специфику:

1. Оперативность. Как правило, руководством обозначается дата запуска проекта и ставится задача именно к этому времени укомплектовать штат. Сжатые сроки и четко определенный порядок найма приводит к необходимости грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск. Обычно соискатели на вакансии низшего уровня находятся в активном поиске работы и не могут себе позволить долгие колебания в выборе – если обратная связь от работодателя затягивается, кандидаты могут принять другое предложение. Массовые проекты не дают возможности проводить длительную работу с кандидатами. Обычно процесс оценки и отбора соискателей проходит в два этапа:

1) групповые встречи  с кандидатами и объяснение  условий работы;

2) короткие индивидуальные  интервью с теми, кому интересно  предложение. Интервью при реализации  массового проекта значительно  отличается от беседы с кандидатами на топовые позиции. Массрекрутинг предполагает формализованное интервью по специальному бланку, содержащему ряд стандартных вопросов для оценки соискателей. При этом отсутствует глубинная диагностика личности, не составляется Business Overview (описание профессионального опыта и квалификаций кандидата на основании оценки и собранных рекомендаций). Происходит, условно говоря, «фильтрация» кандидатов через унифицированный набор критериев.[2]

 
2. Анализ значительного объема информации. Особенностью массового рекрутинга является работа с большим потоком соискателей. Чтобы справиться с задачей первичной регистрации и скрининга приходящих резюме, кадровые агентства создают и развивают собственные средства коммуникации. Одним из таких средств являются call-центры, которые позволяют принимать большое количество звонков, а при высоком уровне квалификации сотрудников и осуществлять первичную оценку соискателей по телефону.

3. Масштабность. В работе над массовым проектом нередко бывает занят едва ли не весь штат кадрового агентства либо целый отдел подбора персонала внутри компании. Команда насчитывает около десяти человек: руководитель проекта, координирующий подбор по всем позициям, несколько ассистентов и персонал, принимающий телефонные звонки соискателей. Часто, чтобы сократить время поиска и число вовлеченных в проект сотрудников, агентства предлагают работодателю другие схемы взаимодействия. Сегодня распространен новый вариант сотрудничества – стороны заключают эксклюзивный рекрутинговый контракт, по которому рекрутер агентства привлекается в компанию как временный сотрудник и работает на ее территории. Такая процедура более длительная, но менее затратная для компании.

4. Адаптация новых сотрудников. Поскольку на первых этапах кандидаты получают лишь ограниченную информацию о компании, то, попадая в незнакомую среду, испытывают определенный дискомфорт и стресс. Чтобы вписать новый персонал в структуру компании, нужна хорошо отлаженная система адаптации сотрудников. Кроме того, от работодателей требуется быстрота в принятии решений и планирование работы с нанятым персоналом на всех дальнейших этапах: оформление новых сотрудников, выделение дней знакомства с фирмой и ее структурой, обеспечение новичков обустроенными рабочими местами, организация массовой стажировки. 

5. Затраты на оформление трудовых отношений с персоналом. Большинство кадровых агентств, имеющих опыт проведения массовых проектов, предоставляют клиентам услуги аутстаффинга (выведения персонала за штат компании). При этом достигается снижение расходов на ведение кадрового учета, расчет, выплату заработной платы и налогов. Аутстаффинг – один из инструментов, обеспечивающих эффективность проектов массрекрутинга: компания, с одной стороны, рекрутирует большое количество людей, а с другой – регулирует и оптимизирует штатную численность.[6]

В зависимости от ресурсов и потребностей компания всегда имеет  возможность выбрать оптимальный  способ работы над массовым проектом. Как правило, массовый набор персонала  поручают внутренним кадровым службам. Это удобнее, поскольку сотрудники компании лучше, чем рекрутеры извне, понимают, какие специалисты ей необходимы. Успех самостоятельной работы HR-службы в очень большой степени зависит от наличия у отдела персонала и линейных менеджеров достаточного количества времени на подбор и оценку сотрудников. Но самое главное – это заранее все взвесить и понять, в состоянии ли компания взять на себя подобную нагрузку. Если у компании нет времени и ресурсов (например, сотрудников, которые в состоянии провести большое число интервью), лучше обратиться к рекрутинговому агентству. Когда работодатель делает свой выбор в пользу сотрудничества с агентством, основная задача рекрутеров состоит в том, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое компанией на подбор персонала, и сделать этот процесс наиболее эффективным. Со своей стороны компания должна понимать, что для успешной реализации массового проекта очень важно построить с агентством партнерские отношения. Чем больше рекрутеры понимают, что происходит на стороне клиента, чем более свободный у них доступ к информации о компании и к людям, вовлеченным в процесс найма персонала, тем продуктивнее будет работа. Ключевыми критериями выбора агентства являются: квалификация менеджера и специалистов, которые будут вовлечены в работу, опыт рекрутеров, статус агентства на рынке, рекомендации, размер базы данных, а также наличие региональных представительств. Часто полезно, чтобы рекрутинговая компания могла провести тестирование, предоставить информацию о рынке заработных плат, найти временных сотрудников или вывести сотрудников из штата, то есть чтобы она имела широкий портфель услуг.

Есть различные формы  взаимодействия с агентством. Классический вариант – проект полного цикла, когда все этапы подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления и до найма последнего человека, берет на себя агентство. Некоторые компании передают рекрутерам только начальную стадию проекта, перепоручив им разработку рекламной кампании, сбор откликов, первичные собеседования, выявление подходящих под требования кандидатов, организацию первого интервью с компанией-клиентом. В такой ситуации ответственность за конечный найм персонала внутренняя HR-служба берет на себя. Еще одна возможная форма – организация так называемого рекрутмент-центра, который на регулярной основе осуществляет подбор специалистов на типовые позиции для конкретной компании-работодателя. Эта модель применима, когда речь идет о плановом и постепенном наборе персонала, вызванным либо ростом бизнеса, либо повышенной текучестью кадров. В этом случае постоянно ищутся люди, и определенное число кандидатов вовремя предоставляется работодателю. Распространенной на Западе и приобретающей популярность в России формой взаимодействия компании и агентства является создание «партнерского офиса» на стороне клиента. Это удобно в случае, когда компания ведет непрерывный набор временного или постоянного персонала. Находясь в непосредственном контакте с клиентом, рекрутер может оперативнее реагировать на его потребности, лучше понять корпоративную культуру, правильно оценить наличие необходимого набора компетенций у кандидатов. 
Таким образом, основная особенность массового подбора – это наличие большого количества вакансий и сжатые сроки для их закрытия. Кроме того, массовый подбор характеризуется высокой мерой ответственности – от качества работы рекрутеров часто зависит открытие нового предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери. Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть прежде всего тщательно спланирован и организован.[5]

 
2.2. Основные  этапы и процедуры массового  подбора персонала.

Можно выделить следующие этапы массового подбора:

1.Этап подготовки массового подбора:

• составление бюджета проекта по массовому подбору персонала;
• определение численности и должностного состава персонала;
• составление графика выхода персонала на работу;
• составление «идеального» портрета кандидата;
• составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда;
• разработка рекламной кампании по привлечению кандидатов;
• разработка процедуры подбора персонала;
• разработка программы подготовки персонала (адаптация, обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала:

• привлечение кандидатов;
• первичный отбор;
• профессиональное тестирование;
• обучение и стажировка персонала;
• оформление трудовых отношений с работниками.

3. Этап сопровождения:

• подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе;
• использование человеческих ресурсов компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала и обязательно рассчитан бюджет проекта, так как массовый подбор достаточно затратное мероприятие. Также должна быть разработана эффективная и не требующая больших временных затрат процедура подбора персонала. Требования к квалификации, личным качествам персонала должны быть четко определены и едины для всего проекта, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от «идеального кандидата» осуществляется переход к «реальному». Так, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а часто приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества. 
Одна из распространенных проблем, с которой сталкиваются компании, впервые осуществляющие массовый подбор персонала, – это адаптация компенсационного пакета к рыночным условиям. Для того чтобы этого избежать, необходимо провести предварительный мониторинг рынка, что позволит снизить текучесть кадров до 10–15%.[3]

Как правило, новый персонал не знает  всех тонкостей работы, поэтому ему  необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать персонал, определить период времени, за который их можно обучить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.[9]

Когда все необходимые процедуры разработаны, начинается этап реализации проекта: размещается реклама, принимаются звонки от кандидатов, проводятся собеседования в службе персонала, затем с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа – огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы. При реализации массовых проектов всегда активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). С одной стороны, они выступают экспертами для оценки профессиональных знаний и навыков кандидатов, с другой – участвуют в принятии решения при отборе, принимают на себя ответственность за новую команду.