Особенности менеджмента на предприятиях малого бизнеса

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общая характеристика представления менеджмента в малом бизнесе

1.1 Понятие, роль, сущность и функции менеджмента

1.2 Менеджмент в малом бизнесе

1.3 Преимущества и недостатки менеджмента в малом бизнесе

2 Особенности менеджмента на предприятиях малого бизнеса

2.1 Сущность малого бизнеса

2.2 Особенности менеджмента на предприятиях малого бизнеса

2.2.2 Простая структура  предприятия малого бизнеса

2.3 Проблемы роста предприятиям малого бизнеса и методы их решений

Заключение

Список литературы

Введение

В нашей стране и зарубежом с развитием рыночной экономике выдвигаются высокие требования к предприятиям малого бизнеса. Малый бизнес играет важную роль в обеспечении процветания экономики, развитии инноваций, повышению конкурентоспособности.

Проблема очень актуально, в связи с активным развитием  предприятий малого бизнеса возникает ряд трудностей, для решения проблемы вводится понятие  менеджмента на предприятиях.

За последние годы произошел небывалый рост числа предприятий малого бизнеса, особенно в сферах, где небольшие затраты, капиталовложений и кооперации множества работников.

Цель менеджмента  заключается  в разработке и реализации стратегий  по управлению предприятий. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной.

Чтобы повысить эффективность, особенно на малых предприятиях, процесс  менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение  и придает смысл миссии компании. Менеджмент позволяет организации  действовать предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как  поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации.

Целью курсовой работы является, изучение особенностей менеджмента на предприятиях малого бизнеса, выявить его характерные особенности, преимущества и недостатки, выявить методы их решений.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА  В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Понятие, сущность, стратегии и задачи менеджмента

Менеджмент - управление организацией в долгосрочной перспективе, направленное на обеспечение её конкурентных преимуществ с учетом условий организационной среды.

Основными задачами менеджмента являются:

• объяснение природы управленческого труда;
• установление причинно-следственных связей в управленческих процессах;
• выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным.

Стратегия - направление действия, движения организации по достижению поставленных целей.

Стратегии менеджмента включает в себя следующие виды:

• Корпоративная стратегия:
• портфельная и многопрофильная;
• стратегия развития.
• Деловые стратегии:

• конкурентная стратегия;
• стратегия конкурентного поведения.

• Функциональная стратегии:

• повышение эффективности различных внутрифирменных видов деятельности, при этом учитываются 3 параметра: время, затраты и качество;
• оптимизация использования различных видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных.

• Операционная стратегия.

Функции менеджмента –  специфические действия руководителя в системе управления. Функции менеджмента классифицируются по двум группам:

• общие функции – выполняются всеми руководителями, не зависимо от сферы деятельности и масштабов организации;
• специфические функции – выполняются руководителем в зависимости от конкретной ситуации и используемых методов управления.

1.2 Менеджмент в малом бизнесе

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При  этом, как правило, глава фирмы  сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия  и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при  такой простой организационной  структуре многие малые фирмы  сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению  малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих  этих предприятий. Поэтому они для  выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции  рано или поздно вынуждены прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием  к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента  в малом бизнесе обусловлены  преимущественно неформальным исполнением  власти. Взаимоотношения менеджера  и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1.      Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2.      Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3.      Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4.      Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5.      Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6.      Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7.      Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8.      Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют  грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом  в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как  руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как  он это делает. Другими словами, очень  важно правильно выбрать стиль  управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля  управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно  выделить пять характерных типов  управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет  минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор –  плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо  противоположный диктатору. Дела у  такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется  девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких  руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера  к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый  продуктивный тип менеджера, учитывающий  нужды производства, а также потребности  и интересы людей. Важнейшей характеристикой  данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий  малого бизнеса, управления небольшим  коллективом, где взаимоотношения  руководителей и подчиненных  носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в  рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений  сотрудники работают эффективно и с  удовольствием. Результаты и хорошая  атмосфера во многих случаях рождаются  сами по себе, поскольку в малой  группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит  значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, в малом  бизнесе предпочтительнее тот стиль  управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы  в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в  малом бизнесе в силу специфических  особенностей становления и развития малых предприятий несколько  отличается от практики управления финансами  крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1.      В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2.      Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

3.      На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

В небольших компаниях, как  правило, отсутствуют документы, фиксирующие  стратегические цели и тактические  задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается  по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

4.      Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут  привлечь дорогостоящего специалиста  по вопросам налогообложения и поэтому  используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение  двойной бухгалтерии, выписка фиктивных  счетов и т.д.

5.  Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой  политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая  политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать  тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель  при принятии маркетинговых решений  основывается не на данных опросов  и точных расчетах эффективности  продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической  ситуации на рынке, опыте и интуитивном  восприятии событий.

В то же время следует  отметить, что малые предприятия  в этом смысле находятся в гораздо  более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих  клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с  клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры  рынка.

6.  Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные  средства, поскольку часто не могут  получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц  или иного обеспечения. В свете  этого разработка грамотного инвестиционного  плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения  инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора  при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который  призван дать возможность инвестору  сделать комплексную оценку инвестиционного  предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция  или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

7 Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных  компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной  компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом  бизнесе будет состоять из тех  же разделов, но содержать намного  меньше деталей и вспомогательных  документов.

1.                  Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.

Большинство руководителей  малых предприятий, признавая, что  финансовое состояние предприятия  является важнейшей характеристикой  его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового  положения фирмы, ограничиваясь  показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения  малой фирмы, учитывая небольшой  объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор  показателей и основываться на данных формы №1 – “Бухгалтерский баланс”  и формы №2 – “Отчет о прибылях и убытках”.

Таким образом, правильный выбор  стиля и методов управления и  грамотное применение механизмов финансового  менеджмента позволит малому предприятию  добиться долговременных положительных  результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

Управленческая деятельность в современных условиях считается  одним из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя  и качество услуг, обострение конкуренции  заставляют предприятие по-новому рассмотреть  весь комплекс вопросов управления.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые  нововведениями и рынком, в настоящее  время более важны, чем прямая экономия управленческих расходов. Новая  философия управления требует ориентации на потребительский спрос, проведения маневренной научно-технической, инновационной  и рыночной политики, стремления к  нововведениям. Специалисты полагают, что каждая фирма вне зависимости  от ее размера должна иметь определенные цели, которые оправдывали бы ее существование в обществе.

Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение  конкретных результатов характеризует  менеджера как специалиста по управлению.

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и  согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства  и подчиненных. Опыт показывает, что  ключ к успешной деятельности предприятия  дает, прежде всего, четкая организация управления предприятием.

Отправной точкой деятельности организации служит формирование ее целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие  в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует главные  ориентиры, на которых должна быть сфокусирована  деятельность предприятия и его коллектива.

Специалисты по менеджменту  полагают, что наибольшей эффективности  работы организации можно добиться умелыми, продуманными действиями его  руководителей. Квалифицированные  действия руководства дают возможность  направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и побудить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профессиональное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке  также принципиально зависят  от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов  управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей  организации. Предприятия могут  принимать следующие основные стратегии  развития: 
 
- концентрированного роста (усиления позиций на рынке, развития рынка, развития продукта); 
 
- интегрированного роста (приобретения собственности, внутреннего расширения); 
 
- диверсифицированного роста (производства новых продуктов); 
 
- сокращения (целенаправленного и сбалансированного сокращения бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике). 
 
К основным стратегическим типам управления предприятиями относятся: 
 
- жесткое рационалистическое (директивное) управление; 
 
- управление по отклонениям от заданного состояния (процесса); 
 
- управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление; 
 
- управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий); 
 
- управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений); 
 
- управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности; 
 
- управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности; 
 
- управление, ориентированное на стратегию возможно, позволяющее уменьшить фактор неопределенности. [11] 
 
 
Рассмотрим содержание менеджмента малого предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен: 
 
1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов; 
 
2) намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную, социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику; 
 
3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами; 
 
4) создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций; 
 
5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание, уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников; 
 
6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия. [13] 
 
Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации. Всякая организационная структура, деятельность предприятия проходит ряд стадий, начиная с его создания и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). Каждая из стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения параметров на различных стадиях жизненного цикла объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия. 
 
1.3 Преимущества и недостатки менеджмента в малом бизнесе

Преимущества менеджмента  в условиях малого предприятия

· Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;

· Придает ясный смысл  видению и миссии компании;

· Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее  стратегический интерес;

· Помогает специалистам по разработке стратегий правильно  определить задачи и цели компании;

· Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;

· Позволяет организации  предпринимать более упреждающие  и профилактические действия;

· Повышает готовность организации  противостоять как поддающимся  контролю, так и неподконтрольным проблемам;

· Создает в рамках организации  коммуникационный процесс, обеспечивая  тем самым готовность достигать  поставленные цели;

· Оценивает эффективность  реализации стратегии компании, обеспечивая  информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения  этих условий;

· Позволяет привнести  в стратегический процесс этические  аспекты и корпоративную социальную ответственность.

1.2 Ограничения менеджмента  в условиях малого предприятия

· Недостаточного знания методик  менеджмента;

· Недостатка времени и  недостаточного планирования;

· Возможного непонимания  важности менеджмента;

· Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и  его преимуществах;

· Сложившейся практики уделять  мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;

· Недостатка необходимых  управленческих навыков и опыта;

· Сильной загруженности  повседневными и рутинными операциями;

· Ощущения неуверенности  в будущем компании;

· Малочисленности штата  сотрудников;

· Недостатка эффективных  управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы  неэффективны и плохо приспособлены  для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования  в малом предприятии менеджмента, все еще остаются руководители, которые  по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются  в следующем.

Некоторые руководители малых  предприятий могут просто недопонимать всю важность менеджмента для  своего бизнеса. У них могут отсутствовать  необходимые знания в этой области  и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них  и их компаний. Некоторые из них  просто не знакомы с методиками менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

Некоторые руководители малых  предприятий могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования  и поддержания стратегического  процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного  планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители малых предприятий  могут быть крайне загружены повседневными  делами. Эти рутинные обязанности  могут отнимать время, необходимое  для стратегического долгосрочного  планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку  понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

Отличается ли процесс  менеджмента в малых и средних  предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 1 представлена модель менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

Рис.1. Процесс принятия стратегических решений на малых предприятиях

Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие  целевого потребителя и/или целевые  рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя  или быть результатом творческого  озарения.

Тщательное изучение и  оценка внешней среды, чтобы выявить  факторы социальной среды и среды  деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность  ресурсов.

Тщательное изучение и  оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в  которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки  зрения организационных потребностей нового бизнеса.