Курсовая  работа

     Тема: Особенности управление персоналом в малых  гостиницах 

      Содержание 

Введение

Глава 1. Теоретические  основы управления персоналом в организации

1.1 Понятие, функции  и концепция управления персоналом

1.2. Общая система  управления персоналом предприятия

1.3. Организационная  структура системы управления  персоналом

Глава 2. Управление персоналом гостиничных предприятий

2.1 Развитие гостиничных  предприятий

2.2 Мини-отель  "Валенсия"

2.3 Должностные  инструкции работников гостиницы

Глава 3. Особенности  управления персоналом в гостинице  "Валенсия"

3.1 Организационная структура и функции персонала

3.2 Функции и  обязанности работников гостиницы "Валенсия"

3.3 Штатное расписание  персонала и найм персонала

3.4 Оценка персонала  гостиницы "Валенсия"

3.5 Материальное  стимулирование персонала и заработная  плата

Заключение

Список литературы

      Введение

     Каждая  организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Поэтому правильное управление персоналом организации - чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной.

     Цель  данной курсовой работы заключается  в проведении теоретических и  практических исследований особенностей управления персоналом в малых гостиницах.

     Объектом  исследования в данной работе является персонал организации. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению персоналом организации.

     Данная  курсовая работа предусматривает решение  следующих важнейших задач:

     - изучение понятие, функции и  концепция управления персоналом;

     - исследование организационной структуры системы управления персоналом;

     - изучение особенностей управления  персоналом на примере гостиницы  "Валенсия";

     - изучение должностных инструкций работников гостиницы;

     - исследование организационной структуры гостиницы.

     Управление  персоналом организации охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров. Таким образом управление персоналом - это совокупность форм и методов, направленных на активизацию деятельности работников предприятия.

      Глава 1. Теоретические  основы управления персоналом в организации

     1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

     Персонал  - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация:

     - люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др.;

     - сотрудники организации, а также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

     Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

     Управление  персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. (Зайцева Н.А., 2006, 174)

     Оно заключается в формировании системы  управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении  кадрового потенциала и потребности  организации в персонале.

     Управление  персоналом - это совокупность форм и методов, направленных на активизацию  деятельности работников предприятия.

     Управление  персоналом организации охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

     Управление  персоналом в организации предусматривает  информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение  системы управления.

     Руководители  и работники подразделений системы  управления персоналом организации  решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности отдельных  подразделений системы, оценки экономической  и социальной эффективности совершенствования  управления персоналом, аудита.

     Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии такого управления.

     Система управления персоналом помогает формировать цели, функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

     Технология  управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. (Зайцева Н.А., 2006, 176)

     1.2 Общая система управления персоналом предприятия

     При переходе к рынку в большинстве  компаний происходит медленный отход  от иерархического управления, жесткой  системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской  власти к рыночным отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции или услуг.

     Система управления персоналом организации  - это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

     Подсистема  линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

     Подсистема  планирования и маркетинга персонала  выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда; организация кадрового планирования; планирование и прогнозирование потребности в персонале; организация рекламы; поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

     Подсистема  управления наймом и учетом персонала  осуществляет: организацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью; документационное обеспечение системы управления персоналом.

     Подсистема  управления трудовыми отношениями  проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений. Подсистема обеспечения оптимальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение соответствия требованиям психофизиологии и эргономики труда; соблюдение соответствия требованиям технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

     Подсистема  управления развитием персонала  осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом.

     Обучение  персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и т.п.

     Повышение квалификации - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

     Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Управление  деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия.

     Управление  кадровым резервом - подготовка кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности; организация обучения и стажировки специалистов, включенных в резерв; рациональное их использование на различных направлениях и уровнях в системе управления.

     Ротация кадров - перемещение индивидов с одной работы на другую с целью уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результативности, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятельности внутри и между подразделениями.

     Подсистема  управления мотивацией поведения персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового коллектива; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; разработка форм морального поощрения персонала; организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Стимулирование  труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

     Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; проведение социального страхования.

     Управление  социальным развитием организации  есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

     Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления; проектирование новой организационной структуры; разработка штатного расписания; формирование новой организационной структуры управления; разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

     Подсистема  правового обеспечения системы  управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; проведение консультаций по юридическим вопросам.

     Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечение персонала научно-технической информацией; организация работы средств массовой информации организации; проведение патентно-лицензионной деятельности.

     В зависимости от размеров организации  состав подразделений будет меняться: в малых фирмах одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

      1.3 Организационная структура системы управления персоналом 

     Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в широком смысле — как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого  руководителя организации по отношению  к кадровой службе. Они формируются  также по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

     Формирование  организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

     - структуризация целей системы управления персоналом;

     - определение состава функций  управления, позволяющих реализовать  цели системы;

     - формирование состава подсистем организационной структуры;

     - установление связей между подсистемами организационной структуры;

     - определение прав и ответственности подсистем;

     - расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

     - построение конфигурации организационной структуры.

     В отечественной практике пока нет  подразделений, являющихся аналогом современных  кадровых служб зарубежных предприятий. Работой с кадрами заняты в  основном отделы кадров, труда и  за-

     работной  платы, служба надежности и техники  безопасности, иногда - производственно-технические службы в части подготовки персонала. Все эти подразделения подчинены разным руководителям, вследствие чего их функции, цели и интересы не координируются, а информационные связи недостаточны. В их деятельности практически нет элементов планирования кадрового состава, в частности определения потребности в рабочей силе с учетом реального анализа источников ее пополнения и потенциальной мобильности кадров, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая кадровая политика.

     Но  при немногочисленном персонале  и соответственно незначительной суммарной  трудоемкости функций системы управления им выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы  управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

     Не  существует "нормативного" показателя для соотношения численности кадровых специалистов и служащих. Этот коэффициент зависит от многих факторов и может быть установлен только эмпирически, с помощью анализа требований к кадровой работе и затем определения степени загруженности профессионального персонала с учетом внештатных специалистов или консультантов, привлекаемых к кадровой работе. Уверенность в том, что управление человеческими ресурсами является главной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не только на структуру и численность кадрового персонала организации, но и на характер работ, проводимых в ней.

     Однозначных правил для организации кадровой службы нет, но современная практика позволяет давать следующие рекомендации, которые необходимо принимать в  расчет.

     Руководитель  кадровой службы должен подчиняться  непосредственно исполнительному  директору и быть членом правления  или, по крайней мере, относится к руководящему составу, дабы играть полнокровную роль в формулировании и объединении кадровых стратегий и политик.

     Кадровая  служба должна предоставлять консультации и поддержку в главных областях управления персоналом: обеспечение  ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные  отношения и кадровая работа в  таких областях, как здоровье и  безопасность, благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы  занятости в целом.

     Наиболее  важный принцип организации кадровой службы — соответствие потребностям бизнеса. По этому критерию должна быть выбрана лучшая структура на базе анализа целей организации по управлению персоналом. На этот выбор  влияет множество факторов, в первую очередь — задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтому фактически нет двух одинаковых по структуре  кадровых служб.

     Существует  множество функций, которые необходимо выполнять и на которые должны влиять менеджеры по персоналу. Они  набирают, обучают, управляют системой оплаты, обеспечивают выполнение организацией социальных и правовых обязательств, ежедневно имеют дело с проблемами служебных отношений и трудовыми  конфликтами, помогают решать кадровые проблемы на работе и поддерживают базу данных по персоналу.

     Эффективные менеджеры по персоналу руководствуются  стратегическими целями, поддерживают общую культуру организации, способны осуществлять изменения и создавать  культуру успеха, знают организационные  и индивидуальные потребности, разбираются  в кадровых системах и техниках и  оптимально их используют. Их действия направляются ценностями, они деловиты, вовлечены в постановку и решение  проблем, вмешиваются в них эффективно, убедительны и реалистичны.

      Глава 2. Управление персоналом гостиничных  предприятий

     2.1 Развитие гостиничных предприятий

     Гостиничный комплекс является важнейшим элементом  социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности  общественного производства и, соответственно, росте жизненного уровня населения.

     Гостиница — это предприятие, предоставляющее  людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 636)

     В данном определении указывается  на обязательное наличие двух главных  услуг в гостинице — размещения и питания. При этом их соотношение  между собой может сильно различаться.

     Содержание  услуги размещения состоит в том, что, во-первых, в пользование предоставляются  специальные помещения (гостиничные  номера), во-вторых, предоставляются  услуги, выполняемые непосредственно  персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и  т.д.

     В сфере гостиничного хозяйства, как  в любом другом виде предпринимательства, стратегия управления развитием  предприятия должна включать три  главных компонента:

• спрос потребителей;
• наличие ресурсных возможностей, удовлетворяющих потребности в гостиничных и сопутствующих им услугах;
• получение долгосрочной прибыли предприятия.

     Цель  стратегии любого гостиничного предприятия  состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию  высокую прибыльность. Таким образом, стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

     Для успешного функционирования гостиниц важнейшей задачей является организация  такой системы управления, при  которой возможен инновационный  подход к управлению ими как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Предприятиям гостиничного хозяйства необходимо формировать  рациональную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 637)

     Анализ  показывает следующие основные проблемы, существующие в российском гостиничном  хозяйстве:

• несоответствие мировым стандартам качества обслуживания при мировом уровне цен на услуги;
• несоответствие структуры спроса и предложения, проявляющееся в неразвитости рынка небольших отелей среднего ценового сегмента, на который предъявляется наибольший спрос;
• отсутствие организационных знаний в области гостиничного менеджмента и маркетинга, не позволяющих эффективно управлять гостиничными предприятиями;
• устаревание номерного фонда большинства гостиниц, необходимость проведения реконструкции и ремонта;
• нехватка собственных финансовых ресурсов, отсутствие программ финансирования;
• отсутствие системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

     Решение этих проблем видится в совершенствовании  организационных условий развития гостиничных предприятий путем  радикального изменения действующих  систем управления.

     Становится  очевидным, что главный потенциал  развития современных гостиничных  предприятий содержится в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной  стратегии, ни успешные организационные  изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма  управления деятельностью, а высокие  показатели эффективности управления недостижимы без централизации  управления, формирования целостной  и эффективной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.

     Гостиничные предприятия классифицируют по различным  критериям. Наиболее употребляемыми среди  них являются следующие:

• уровень комфорта и уровень цен;
• вместимость номерного фонда;
• функциональное назначение;
• месторасположение;
• продолжительность работы;
• обеспечение питанием;
• продолжительность пребывания;.

     Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении  вопросов управления качеством гостиничных  услуг. Уровень комфорта - это комплексный критерий, слагаемыми которого являются: состояние номерного фонда: площадь номеров (м²), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.; состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.; наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т.п.; состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории; информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.; обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

     Указанные параметры оцениваются практически  во всех имеющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к  персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, состоянию  здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению.