Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Особливості розробки стратегії міжнародної маркетингової діяльності з використанням тривимірної матриці БКГ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ
«ВИЩА ШКОЛА ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ»

ЗАОЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра зовнішньоекономічної діяльності підприємств

КУРСОВА РОБОТА
за дисципліною «Міжнародний маркетинг»

Тема: Особливості розробки стратегії міжнародної маркетингової
діяльності з використанням тривимірної матриці БКГ

Виконала: Корягіна А.О.

Група: ЗЕДзм 11

Перевірив: Малишко А.В.

Донецьк – 2011

РЕФЕРАТ

Курсова робота містить 51 сторінку, 4 рисунки, 13 таблиць, 21 формулу, 22 джерела

Метою курсової роботи є визначення можливостей використання тривимірної матриці БКГ для обґрунтування напрямків удосконалення маркетингового забезпечення зовнішньоекономічної діяльності промислового підприємства.

Об’єктом дослідження є процес розробки і реалізації маркетингової стратегії в системі управління ЗЕД ВАТ «Донецький завод гірничорятувальної апаратури».

Предметом курсової роботи виступають можливості використання тривимірної матриці БКГ в маркетинговому забезпеченні ЗЕД промислових підприємств.

Для досягнення даної мети в роботі були розв’язані наступні задачі:

виявлено роль маркетингу у здійсненні ЗЕД та сутність міжнародного маркетингового забезпечення експортної діяльності;

визначено сутність та види міжнародних маркетингових стратегії в системі управління ЗЕД підприємства;

проаналізовано підходи до формування та реалізації міжнародних маркетингових стратегій;

виявлено місце портфельного аналізу та окремих його методів в процесі формування міжнародної маркетингової стратегії;

визначено особливості застосування тривимірної матриці БКГ для розробки міжнародної маркетингової стратегії.

Для розв’язання вказаних задач у дослідженні використовувались такі методи, як аналіз та синтез, наукова абстракція, методи статистичного зведення, угрупування та аналізу економічної інформації, системний підхід тощо.

МАРКЕТИНГОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЗЕД, СТРАТЕГІЯ, МІЖНАРОДНИЙ МАРКЕТИНГ, ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ, МАТРИЦЯ БКГ

ЗМІСТ

ВСТУП 4

1 СУТНІСТЬ МІЖНАРОДНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 6

1.1 Сутність маркетингового забезпечення ЗЕД 6

1.2 Міжнародна маркетингова стратегія в системі маркетингового забезпечення ЗЕД 9

2 ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ МІЖНАРОДНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 17

2.1 Етапи розробки та реалізації міжнародних маркетингових стратегій 17

2.2 Методи портфельного аналізу в розробці міжнародних маркетингових стратегій 19

2.3 Тривимірна матриця БКГ в системі портфельного стратегічного аналізу 24

3 РЕЗУЛЬТАТИ ВИКОРИСТАННЯ ТРИВИМІРНОЇ МАТРИЦІ БКГ НА ПІДПРИЄМСТВІ 30

3.1 Вибір міжнародної маркетингової стратегії підприємства 30

3.2 Оцінка ефективності заходів з реалізації міжнародної маркетингової стратегії підприємства 38

ВИСНОВКИ 47

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ 50

ВСТУП

Вихід підприємства на зовнішній ринок, де панує жорстка міжнародна конкуренція, можливий лише за умови використання сучасних методів управління, насамперед маркетингу. У класичному розумінні маркетинг – це підприємницька діяльність, пов'язана із просуванням товарів і послуг від виробника до споживача. Сучасні спеціалісти у сфері економіки розглядають його більш широко – як філософію бізнесу, що визначає стратегію і тактику підприємства в умовах конкуренції.

Дотепер ефективності українського експорту промислової продукції і його маркетинговому забезпеченню не приділялася належна увага. Сьогодні всім ясно, що без цього неможливо раціонально розвивати торгово-економічні відносини. На порядку денному стоїть актуальне завдання розробки заходів для маркетингового супроводу експорту товарів вітчизняної промисловості.

Принципових відмінностей між маркетингом для внутрішнього і зовнішнього ринків немає. І в першому, і у другому випадку використовуються різноманітні методи, засоби, прийоми та принципи маркетингової діяльності. Разом з тим, міжнародний маркетинг являє собою систематичну, планомірна та активна обробка міжнародних ринків на різних етапах руху товарів до покупця, яка має враховувати особливості окремих закордонних ринків. Це обумовлює певну специфіку підходу до розробки та реалізації системи маркетингового забезпечення зовнішньоекономічної діяльності.

Проблеми маркетингового забезпечення зовнішньоекономічної діяльності у своїх працях розглядали Г. Багієв [1], Т. Циганкова [2], В. Козик [3], Ю. Макогон [4], Ю. Грачов [5], Т. Семенова [6], та ін.

Для досягнення даної мети в роботі були розв’язані наступні задачі:

визначено сутність та види міжнародних маркетингових стратегії в системі управління ЗЕД підприємства;

проаналізовано підходи до формування та реалізації міжнародних маркетингових стратегій;

Інформаційною базою роботи виступили наукові та навчальні публікації провідних фахівців в галузі маркетингу, зовнішньоекономічної діяльності, міжнародного маркетингу, матеріали підприємства.

1 СУТНІСТЬ МІЖНАРОДНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

1.1 Сутність маркетингового забезпечення ЗЕД

Маркетинг як концепцію господарської діяльності промислового підприємства в умовах ринкової економіки можна охарактеризувати в такий спосіб: маркетинг – це сукупність заходів щодо створення, виробництву, реалізації й експлуатації продукції відповідно до суспільних потреб у ній. Основні функції маркетингових служб на підприємстві включають:

визначення перспективної потреби в продукції, що становить профіль роботи підприємства, шляхом дослідження загальних тенденцій розвитку промисловості країни і її основних галузей, факторів науково-технічного прогресу й перспектив його зміни.

визначення існуючого й потенційного попиту споживачів на продукцію підприємства шляхом комплексного вивчення ринку й перспектив його розвитку.

організація науково-дослідницької роботи зі створення нових зразків продукції.

організація, планування й фінансування виробництва нових видів продукції відповідно до потреби в них і часток даного підприємства на товарному ринку.

організація й удосконалення систем і методів збуту й розподілу продукції, що випускається.

регулювання й координація всієї діяльності підприємства, включаючи керування виробництвом, постачанням, збутом, рекламою, сервісним обслуговуванням, реалізація яких, дозволяє, певним чином збільшити частку ринку даного підприємства й, отже, обсяг виробництва й збуту продукції [1].

З точки зору інструментального підходу можна прийняти за основу визначення М.І. Дідківського, який розуміє під маркетингом таку систему внутрішньофірмового управління, яка спрямована на вивчення і урахування ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш обґрунтованої орієнтації науково-технічної і виробничо-збутової діяльності фірми на випуск конкурентоспроможних видів продукції з тим, щоб забезпечити отримання планованого розміру прибутку [7]. Концепція маркетингу полягає в тому, що вся діяльність підприємства, включаючи програми науково-технічних досліджень, виробництва, капіталовкладень, фінанси, використання робочої сили, а також програми збуту, технічного обслуговування і т.д., орієнтована на стан споживчого попиту і прогнозування його змін в перспективі.

Реалізація маркетингових функцій при здійсненні ЗЕД привела до формування концепції управління ЗЕД на основі міжнародного маркетингу.

Міжнародний маркетинг слід розглядати як складову всієї системи знань у галузі маркетингу. Його генетичною основою є чинники просторового й географічного порядку, які пов'язані з діяльністю підприємств на ринках інших країн, він ніби доповнює національно-державний, «домашній» маркетинг. Міжнародний маркетинг може бути охарактеризований як маркетинг на зовнішніх ринках, маркетинг товарів і послуг за межами країни, де знаходиться організація.

Особливості міжнародного маркетингу полягають у тому, що його організація та методи проведення мають враховувати такі чинники, як незалежність держав, національні валютні системи, національне законодавство, економічну політику держави, мовні, культурні, релігійні, побутові та інші звичаї. Це означає, що міжнародний маркетинг ширший від національного, оскільки він охоплює більшу гаму чинників. Важливим аспектом міжнародного маркетингу є його роль в управлінні. Він використовується для розробки концепції інтернаціоналізації діяльності підприємства, яка є основою управління цим процесом. Маркетинг зовнішньої торгівлі полягає у свідомому і цілеспрямованому комбінуванні інструментів управління міжнародним підприємством. Взагалі під маркетингом розуміється основоположна філософія управління підприємством, відповідно до якої приймаються всі рішення на підприємстві. Отже, і маркетинг зовнішньої торгівлі має бути спрямований на обґрунтування цільових позицій управління діяльністю підприємства на світовому ринку. Управлінський аспект міжнародного маркетингу пов'язаний з тим, що він покликаний відобразити особливості відносин купівлі-продажу та інвестиційні напрями діяльності у нетрадиційних для підприємства типах культур. З цього випливає специфіка роботи в галузі маркетингу, що особливо стосується дослідження ринку і реклами [4].

Маркетингове забезпечення зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає етапи та елементи, представлені на рис. 1.1:

Рис. 1.1 – Зміст етапів реалізації міжнародного маркетингового
забезпечення

дослідження основних характеристик зовнішніх ринків, їх динаміки, тенденцій розвитку та пріоритетів;

визначення основних суб'єктів, що діють на цих ринках, особливостей їх поведінки і мотивації;

характеристику основних параметрів міжнародного маркетингового середовища;

визначення проблем та специфіки зовнішньоекономічної діяльності на конкретних зовнішніх ринках;

розробку стратегії виходу та діяльності на потенційному зарубіжному ринку.

1.2 Міжнародна маркетингова стратегія в системі маркетингового забезпечення ЗЕД

Як відзначає Ж.-Ж. Ламбен, створення цінності для споживача при отриманні прибутку є щось набагато більше, ніж функція маркетингу. Це – мета всієї діяльності організації, а не одного відділу. «Іншими словами, стратегічний маркетинг дуже важливий для організації в цілому, щоб звести його лише до діяльності комерційних служб. Компанія, що сприймає дану філософію, буде поставлена перед необхідністю побудови організації, керованої ринком...» [13].

Таким чином, стратегічний маркетинг пред'являє певні вимоги до організації внутрішнього середовища підприємства. У одних випадках йдеться про необхідність реорганізації колишніх структур і функцій, призначених до іншої моделі поведінки підприємства, в інших - про створення принципово нових підрозділів і використовування новаторських підходів, постановку нетрадиційних (особливо за мірками вітчизняних підприємств) цілей і задач [6].

Перехід до стратегічного маркетингу на підприємстві повинен супроводжуватися наступними кардинальними заходами:

перебудова системи управління з орієнтацією на рішення стратегічних задач, зміну ментальності керівництва вищої ланки, відмову від технократичного підходу;

перегляд функцій управлінських і ряду економічних структур з тим, щоб привести їх у відповідність з умовами зовнішнього середовища, що змінилися (неминучому посилюванню бюджетних обмежень, підвищенню відповідальності за контрактними зобов'язаннями і платежами, посиленню самостійності підприємств і як наслідок - до зростання ступеня фінансових і комерційних ризиків і ін.);

упровадження чіткішого контролю за матеріальними і інформаційними потоками як «на вході», так і на «виході» виробничої системи;

встановлення тісніших взаємозв'язків між відділом маркетингу на підприємстві і службами НДДКР з метою створення товару, що володіє конкурентними перевагами;

встановлення тісніших зв'язків (прямих і зворотних) із споживачами продукції, минувши численних посередників, вимога від генерального дилера повнішого представництва інтересів заводу як в частині просування готової продукції, рекламування достоїнств нової продукції, так і відносно обліку стрічних побажань клієнтів.

Орієнтація на стратегічний маркетинг вимагає всієї зміни поведінкових стереотипів підприємства, переходу до більшої відвертості по відношенню до зовнішнього середовища, прагнення викликати благотворні зміни (а не просто пристосовуватися до змін або ухилятися від них). Табл. 1.1 показує ускладнення функцій управління і маркетингових операцій при збільшенні розмірів фірми. У цьому значенні для стратегічного маркетингу більш переважні крупні підприємства, які більшою мірою схильні до стратегічних підходів.

Можна виділити декілька етапів формування стратегії підприємства в процесі реалізації їм концепції стратегічного маркетингу [8].

1. Аналіз нестабільності зовнішнього середовища фірми і вибір виду стратегічного управління, найприйнятнішого для прогнозування рівня нестабільності в досліджуваній перспективі.

2. Аналіз досягнутого рівня конкурентного статусу фірми і виявлення комплексу стратегічних цілей, досягнення яких дозволить в умовах прогнозованого рівня нестабільності зовнішнього середовища забезпечити конкурентну перевагу фірми.

3. Вибір ефективних засобів досягнення стратегічних цілей за рахунок посилення стратегічного потенціалу фірми і повнішого використовування сприятливих умов, формованих детермінантами національної економіки.

Таблиця 1.1 Ускладнення функцій управління і маркетингу по мірі збільшення розмірів підприємства [13]

Характеристики	Малий – середній бізнес	Середній – крупний бізнес	Крупний бізнес
Цілі	Визначаються ринком інтуїтивно, висока пристосовність до середовища в процесі досягнення тактичних цілей	Коректуються ринком і стратегією, реалізація наперед поставлених цілей і контроль	Мети з урахуванням місії, нових проектів (програм) і глобальних можливостей.
Менеджмент	Особистий, консультації з партнерами, фахівцями, несистематичність менеджменту	Особистий, невелика команда фахівців, використовування зовнішніх експертів, функціональна структура без модифікацій	Командний, велика команда фахівців, структура консультанта, децентралізована структура СГП/СГЗ або програмно-цільова, матрична
Продукт (стратегія розвитку)	Короткострокове планування, без маркетингових досліджень, невелике число продуктів і технологій	Короткострокове і нерегулярне довгострокове планування, несистематичні маркетингові дослідження	Довгострокове і стратегічне планування, стратегічний бюджет, управління змінами, перспективними можливостями і стратегічним портфелем замовлень (диверсифікацією)
Персонал	Особисті відносини: «бос-співробітник» за принципом «велика сім'я», розмитість обов'язків	Відносини: «наймач – колектив співробітників», ієрархія, чітко певні обов'язки формалізація управлінських процедур	Орієнтація співробітників на творче рішення проблем, співпраця, створення тимчасових груп, система ротацій

4. Розробка і реалізація стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми на плановану перспективу.

Це значить, що для виживання в умовах ринку фірма повинна: а) формувати найпривабливішу з погляду результативності своєї діяльності структуру стратегічного потенціалу; б) раціоналізувати забезпеченість елементів стратегічного потенціалу необхідними ресурсами; в) адаптуватися до умов національної економіки країни базування.

Для того, щоб розв'язати ці проблеми, економічна стратегія повинна виробити певні процедури, передбачаючи [2]:

1) розподіл ресурсів, що є у розпорядженні фірми, між різними напрямами діяльності, що забезпечує максимальну продуктивність використовування цих ресурсів;

2) дослідження ринків потенційних товарів і послуг, що відповідають місії фірми, і вибору таких стратегічних зон господарювання, які здатні в тривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість фірми, тобто можливість переорієнтації фірми на функціонування в найсприятливіших зонах;

3) взаємодія з ринками чинників виробництва, забезпечуюче підтримку стратегічного потенціалу фірми;

4) формування елективної цінової політики, що забезпечує в довготривалій перспективі стійке положення фірми в традиційних і знов освоюваних сегментах ринку і дозволяє забезпечити на цій основі програми розширеного виробництва на фірмі;

5) створення системи раннього виявлення кризових явищ як відносно системних криз макроекономічного характеру (банківської, бюджетної), так і усередині фірми (запобігання неспроможності);

6) вивчення дії (потенційних, загроз або нових можливостей) численних груп стратегічного впливу на умови життєдіяльності фірми.

Головними напрямами діяльності фірми у виробленні стратегічних рішень при її переході до стратегічного маркетингу є збір і обробка значних об'ємів багатоманітної по характеру інформації, ведення переговорів з численними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками ресурсів, клієнтами, замовниками і іншими контактними аудиторіями, моніторинг ринків товарів і послуг, чинників виробництва, виробітку власних стратегічних рішень [9, 11, 12].

Виходячи з концепції децентралізованого планування плани повинні складатися особами, відповідальними за їх заповнення. Такий принцип вимагає узгодження по всій організації між рівнями ухвалення рішень і рівнями їх реалізації. Складні рішення все більше залежать від експертних знань штабних підрозділів компаній. Оскільки рішення по цілому ряду питань стратегічного розвитку компанії приймається на загальнокорпоративному рівні (управління науково-технічними проектами, управління потенціалом фірми, управління стратегічним портфелем замовлень, управління по проблемі стратегічного планування), весь процес повинен починатися із стратегічних вказівок вищого рівня. Але глобальні вказівки повинні будуватися на основі початкової стратегічної інформації, одержаної від керівників функціональними підрозділами. Загальне керівництво є творчим центром фірми. Проте в елективній системі управління напрям планування не можна визначити однозначно або як зверху «вниз» або «від до верху низу». б їй з'єднуються обидва ці напрями і здійснюється конструктивна взаємодія між інтегрованим впливом вказівок зверху підприємницькими ініціативами знизу [14, 15].

При цьому виникають тісніші взаємостосунки і співпраця між штабними (аналітичними) службами фірми (інформаційна система, проектування оргструктури, планування на рівні корпорації і т.д.). Вони у все більшому ступеню стають відповідальними за проектування системи і забезпечення лінійних керівників необхідними даними, а також за участь у виявленні і аналізі нових перспективних областей діяльності. У цій ситуації децентралізація полягає не в тому, щоб «спустити» якомога більше повноважень на нижній рівень. Це, швидше, процес розділення стратегічної відповідальності між декількома рівнями загального керівництва. В цьому випадку використовується, по виразу І. Ансоффа [14], принцип «осяжності стратегії», яка полягає в тому. що повноваження і відповідальність по кожному важливому стратегічному рішенню повинні бути передані такому рівню в освоєнні піраміди, де видно всі зміни, що відносяться до цього рішення.

Таким чином, для застосування на підприємстві стратегічного маркетингу повинна змінитися система управління підприємством по наступних основних напрямах:

1. Введення системи роздільного управління, при якій управління і контроль за стратегічними проектами відокремлені від системи виробничого контролю. При цьому стратегічна робота виконується через стратегічну підструктуру (на базі стратегічних підрозділі), яка відрізняється від підструктури, використовуваної для оперативної роботи у області виробництва. Виробнича група зайнята оптимізацією прибутку, група стратегічного розвитку займається розробкою нових видів бізнесу.

2. Концентрація зусиль керівництва на стратегічному розвитку фірми.

3. Залучення в стратегічну діяльність всіх керівників функціональними підрозділами (згодом – керівників локальними СГЦ), при цьому процес розділення стратегічної відповідальності розподіляється між декількома рівнями.

4. Використовування гнучких систем управління (на основі експертних рішень, за проектами, шляхом утворення тимчасових оперативних груп, націлених на рішення конкретної ситуації і т.п.).

5. Винагорода за стратегічну діяльність повинна прийняти норму заохочення підприємницької діяльності і ризикованих рішень.

Значення вищого керівництва зростає ще і у зв'язку з тим, що, як показує досвід західного менеджменту, при упровадженні стратегічних змін на фірмі підтримка і вплив вищого керівництва використовуються звичайно для подолання опору змінам. Основні причини, що ініціюють такий опір, або організаційного, або поведінкового характеру.

Основні з них: недолік управлінського потенціалу для поставки і рішення стратегічних задач вищим керівництвом; придушення стратегічної активності на користь поточної виробничо-господарської діяльності («текучки»); групова протидія колективу, психологічно орієнтованого на інерційний сценарій: неприйняття змін з боку лінійних керівників, недолік професіоналізму, яких примушує їх чинити опір плануванню, оскільки воно в їх використовуванні неефективне, (протидія ще більш посилюється у зв'язку з тим. що перехід до орієнтації на ринок супроводжується змінами в перерозподілі владних повноважень: від підрозділів, зайнятих у виробництві до підрозділів маркетингу); відсутність банку стратегічних даних (слабка комп'ютерна база, незадовільна організація інформаційних потоків) і ін.

У перспективі у міру орієнтації підприємства на повномасштабний маркетинг можливо буде здійснити розділення організації фірми на окремі самостійні децентралізовані стратегічні господарські центри (СГЦ) або стратегічні господарські підрозділи (СГП), кожне з яких може розглядатися як незалежний бізнес з одночасним виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ) з подальшим управлінням цим набором СЗГ. Саме цей децентралізований підхід застосовують багато зарубіжних компаній. Подібні самостійні підрозділи, що відповідають за конкретну асортиментну групу або за який-небудь товарний відділ в рамках організації, концентруються на конкретному ринку і мають власну орієнтацію і стратегію. Необхідно, проте, відзначити, що виділення СГЦ (СГП) є достатньо складною самостійною задачею.

Поетапне введення нової організаційної структури управління підприємством відповідає вимозі поступовості глобальних змін (як показує досвід реорганізацій, фірми погано переносять значні зміни нововведення, тому в плани змін треба закладати можливість поступової адаптації). При такій організаційній структурі вироблення загальної стратегії покладається на вищі ланки апарату управління, на апарат стратегічного планування і розвитку у взаємодії з аналітичними службами маркетингу. Відділ маркетингу реалізує свою стратегію в тісному взаємозв'язку із службами НДДКР, об'єднаних в науково-технічний центр з виробництвом (виробнича логістика і управління якістю) і з відділом збутової логістики - структурним підрозділом торгової фірми, при цьому на підвідділ кон'юнктури і групу планування асортименту лягає найвідповідальніша робота, пов'язана з аналізом ринків, дослідженням життєвого циклу товарів, розробкою товарної стратегії («портфеля продукції» і «портфеля стратегії») і координацією зв'язків з виробництвом, НДДКР, інвестиціями і службою постачання. Такий підхід, орієнтований на чітку міжфункціональну координацію різних служб, переносить акцент в діяльності всіх підсистем на виробництві нової конкурентоздатної продукції, активізує діяльність традиційних служб збуту підприємства. При цьому апарат стратегічного планування компанії, будучи знов створеним штабним підрозділом, повинен стати творчим центром фірми, що здійснює переважне перспективне планування, будучи відповідальним за довгостроковий прибуток, розробку стратегії, перспективи зростання, розвиток потенціалу фірми, поставку орієнтирів і визначення контрольних показників діяльності фірми.

Функції маркетингових служб повинні включати [15]:

забезпечення вироблення рекомендацій по вибору найвигідніших для підприємства внутрішнього і зовнішніх ринків відповідно до наявних ресурсів і можливостей;

організація діяльності по вивченню ринків (покупців, конкурентів товарів і т.п.) і зовнішнього середовища в цілому;

надання активної дії на виробничо-збутову діяльність підприємства, зокрема, на розробку, освоєння і пробні продажі нових товарів;

прогнозування розвитку ринку і визначення об'ємів виробництва товарів залежно від очікуваної ситуації на ринку;

розробка і упровадження в зовнішньому середовищі через систему комунікацій позитивного іміджу підприємства.

Таким чином, з огляду на складність реалізації маркетингових заходів через невизначеність та багатофакторність міжнародного маркетингового середовища, міжнародна маркетингова діяльність має здійснюватися на стратегічній основі. Перехід до стратегічного маркетингу на підприємстві повинен супроводжуватися наступними кардинальними заходами: перебудовою системи управління з орієнтацією на рішення стратегічних задач; перегляд функцій управлінських і ряду економічних структур; упровадження чіткішого контролю за матеріальними і інформаційними потоками як «на вході», так і на «виході» виробничої системи; встановлення тісніших взаємозв'язків між відділом маркетингу на підприємстві і службами НДДКР з метою створення товару, що володіє конкурентними перевагами; встановлення тісніших зв'язків (прямих і зворотних) із споживачами продукції.

2 ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ МІЖНАРОДНОЇ
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 Підходи до розробки та реалізації міжнародних маркетингових стратегій

Аналіз концептуальних схем різних методів формування стратегії підприємства, визначених на основі досліджень Г. Мінцберга, Б. Альстренда, Дж. Лемпела, О. Тимофєєва , Н. Маслєннікової [16, 11, 17], дозволяє визначити наступні агреговані підходи до формування міжнародної маркетингової стратегії:

формування стратегії як процес планування – стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу планування, який розбивається на окремі кроки (постановка цілей, організація зовнішнього аудиту, прогнозування зовнішнього середовища, організація внутрішнього аудиту, складення планів розвитку підприємства та його підрозділів у вигляді програм та бюджетів);

формування стратегії як пізнавально-аналітичний процес – процес формування стратегії є вибором однієї з позицій, вироблених на основі передбачення, експертної або аналітично-розрахункової оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища на предмет виявлення ключових чинників успіху або криз;

формування стратегії як процес навчання – через складний та непередбачений характер зовнішнього середовища необхідно постійно оновлювати знання, необхідні для вироблення стратегії, яке носить форму навчання; процедура навчання є безперервним розвитком і спрямована на створення стратегічних ініціатив і розвиток ключових компетенцій, стратегія в цьому випадку є схемою дій на основі минулого досвіду;

Особливості розробки стратегії міжнародної маркетингової діяльності з використанням тривимірної матриці БКГ 📙 Курсовая → 🆔 169047