Виды маркетинговых стратегий

МИНИСТЕРСТВО  ОБОАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова»

Факультет экономики  и менеджмента

Кафедра менеджмента  и маркетинга

 

 

 

 

 

Дисциплина: «Основы маркетинга»

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Виды маркетинговых стратегий»

 

 

 

 

 

Выполнила студентка  гр. ФЭМ 71 – 09 Анисимова Н.Л.

Научный руководитель: доцент, к.э.н. Иванова Н. А.

 

 

 

 

 

Чебоксары 2011

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….…...3

Глава I. Теоретические аспекты стратегии маркетинга……………………….5

1. Сущность и виды стратегии маркетинга………………………. ....5
2. Выбор и оценка  стратегии………………………………………..13
3. Разработка программы маркетинга……………………………….15

Глава II. Анализ разработки маркетинговой стратегии на примере ОАО «Хлебозавод 2»……………………………………………………....19

            2.1. Общая и экономическая характеристика предприятия……........19

            2.2. Маркетинговая стратегия предприятия………..………………...22

Глава III. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии ОАО « Хлебозавод 2»………………………………………………..26

Заключение……………………………………………………………………..29

Список использованной литературы………………………………………….33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Тема моей работы «Виды маркетинговых стратегий». Я выбрала ее, потому что она актуальна в современных рыночных отношениях.

Маркетинговая  стратегия  отдельных фирм и предприятий отличается индивидуальностью и оригинальностью. В результате анализа и учета многообразных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке не используемые другими фирмами.

В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает  комплексный характер, охватывая  все направления ее деятельности и рассчитывается на долгосрочный период.

Стратегия в маркетинге получает все большее значение. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Разработка и принятие стратегических решений происходит в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой среды.

Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего  развития рынка – краеугольный камень при формировании маркетинговой  стратегии и всего стратегического маркетинга.

Тенденции развития рыночного  спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов  сбыта, социальные тенденции и т.д. – постоянные объекты изучения маркетологов. в то же время они учитывают  возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы.

При выборе стратегического  направления деятельности фирмы и предприятия возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как оптимально отразить  в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании.

Целью работы является изучение теоретических аспектов стратегий маркетинга  предприятия и путей их совершенствования.

Объектом исследования является ОАО «Хлебозавод 2».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо определить и решить следующие  задачи:

- осветить теоретические  аспекты стратегии маркетинга, т.е. рассмотреть сущность и виды стратегии маркетинга, выбор и оценку стратегии, разработку программы маркетинга;

- провести анализ разработки  маркетинговой стратегии на примере  ОАО «Хлебозавод 2», то есть  дать организационно - экономическую характеристику предприятия и отразить его маркетинговую стратегию;

- дать рекомендации  по совершенствованию маркетинговой  стратегии.

В ходе написания работы  использовались учебная литература,  периодические издания, учредительный  документ ОАО «Хлебозавод 2» (Устав), а также данные бухгалтерской отчетности предприятия за 2008-2009г.

 

Глава I. Теоретические аспекты стратегии маркетинга

1. Сущность и виды стратегии маркетинга

 

Концепция стратегии, несмотря на свою относительную молодость, прошла целый ряд ступеней развития от ориентированной исключительно «вовнутрь» портфельной стратегии до ориентированной «вовне» маркетинговой конкурентной стратегии [4, С.234].

Экономисты выделяют четыре уровня конкурентной стратегии:

1) корпоративная (базовая);

2) деловая;

3) функциональная;

4) оперативная.

Корпоративная (базовая) стратегия — это стратегия фирмы как единого целого. В ней формулируется «миссия» фирмы, определяющая, на каких рынках функционирует фирма, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в фирме (в переводной литературе по маркетингу можно встретить другое обозначение этого понятия — «стратегическое хозяйственное подразделение», СХП).

Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы фирмы, такой, как производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия формулируется для элементов организационной структуры фирмы — функциональных отделов, производств, управлений, филиалов, представительств и т. д. Два последних уровня имеют в      большей мере отношение к этапу реализации стратегий более высоких уровней [14,С.98].

Корпоративная (базовая) стратегия М. Портера («Конкурентная стратегия») выделяет три вида корпоративных типовых стратегий (см. табл. 1).

Таблица 1

Корпоративная (базовая) стратегия М. Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	1. Стратегия лидерства в снижении  издержек	2. Стратегия дифференциации
Узкий	3. Стратегия фокусирования (концентрации)
	с акцентом на снижение издержек	с акцентом на дифференциацию

 

Стратегия лидерства  в снижении издержек реализуется в массовом производстве стандартизированных товаров и услуг (минимизация своих средних издержек и более низкие цены позволяют получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами).

Эта базовая стратегия опирается  на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту:

- фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

-  низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек;

-  низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство  за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми  действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Стратегия дифференциации предполагает продажу уникального товара на большом рынке, потребительские предпочтения которого зависят от цены не в значительной степени.

Фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может  принимать различные формы: имидж  марки, признанное технологическое  совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

-  по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

-  приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

-  повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

- отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей  рентабельности за счет того, что рынок  готов принять более высокую  цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг, и особенно в рекламу, с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегия фокусирования (концентрации) предполагает сосредоточение усилий на узком участке рынка (сегмента): группе покупателей, виде продукции, регионе. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такой тип стратегии может опираться на типы, приведенные выше, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Существует два варианта этой стратегии. При первом из них  фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в  издержках, при втором — усиливает  дифференциацию продукта, пытаясь выделиться среди других аналогичных предприятий.

Особенностью общей  стратегической модели М. Портера является то, что перечисленные стратегии «не сочетаются» друг с другом. Конечно же, фирма, избравшая стратегию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифференциацию, также должна изыскивать пути снижения издержек. Однако это не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Либо она теряет многочисленных потребителей, ориентирующихся на низкие цены, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от других фирм за счет дифференциации.

Таким образом, на этапе  выбора корпоративной стратегии, то есть стратегии фирмы в целом, необходимо сделать два стратегических выбора: во-первых, собирается ли фирма обслуживать всех потенциальных клиентов или какую-либо обособленную группу; во-вторых, на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка. Далее формулирование стратегии переходит на уровень деловых сфер фирмы или СХП. Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловых сфер фирмы в зависимости от их положения и рыночных перспектив являются: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большое количество фирм, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1)     ликвидация;

2)     отсечение  лишнего;

3)     сокращение  и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. Большинство фирменных стратегий для деловых сфер предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли, размера фирмы и т. д. [10, С.98].

Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рассмотрим основные стратегии роста.

Стратегии интенсивного роста (1) более глубокое проникновение на рынок; 2) расширение границ рынка; 3) совершенствование товара).

 Данные стратегии  используются в случаях, когда  фирма еще не полностью использовала  возможности, связанные с ее товарами, реализуемыми на рынках, на которых она уже действует.

Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия интеграции «назад» (регрессивная интеграция) . Используется для того, чтобы стабилизировать или защищать стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме, или же цель — доступ к новой технологии. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых элементов, чтобы овладеть базовой для них технологией. Завод автомобильных кранов (г. Иваново) интегрировался с Минским автомобильным заводом, который поставляет ему автомобильные шасси.

Стратегии интеграции «вперед» (прогрессивная интеграция) преследуют цели обеспечения контроля над каналами распределения товаров. Фирмы, выпускающие потребительские товары, обеспечивают этот контроль через создание сети собственных фирменных магазинов (фирма «Кумир» в г. Иванове), через эксклюзивные контракты (швейная фирма «Айвенго» в г. Иванове) или франшизную сеть, состоящую из мелких предприятий торговли или услуг, реализующих товары (услуги) на основе лицензии от крупной и известной фирмы. На промышленных рынках главная цель прогрессивной интеграции заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, например, металлургический комбинат интегрируется с фирмой, занимающейся нанесением гальванических покрытий на листовую сталь и созданием из нее торгового оборудования, кровельных материалов и т. п.

В некоторых случаях  прогрессивная интеграция осуществляется с целью лучшего обслуживания пользователей своей продукции, лучшего познания их потребностей. Для этого создаются сервисные центры, заключаются специальные дилерские соглашения и т. п.

Целью стратегии горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля определенной части конкурентов. Пути достижения этой цели весьма разнообразны: нейтрализация мешающего конкурента, достижение критической производственной мощности для получения эффекта масштаба, получение выигрыша на взаимодополняющей гамме товаров, получение доступа к сбытовой сети и т. д.

Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую, горизонтальную и чистую («конгломератную», по Ф. Котлеру).

Концентрическая диверсификация, — это пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и /или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. [13, С.366].

Эти товары будут привлекать внимание новых классов покупателей. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

Горизонтальная диверсификация — пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, завод «Автоагрегат» г. Кинешмы, специализирующийся на выпуске комплектующих и запасных частей к легковым автомобилям, включил в ассортимент своих товаров, реализуемых через фирменную торговую сеть, масла, смазки, другие эксплуатационные автомобильные жидкости, резинотехнические изделия и т. п., которые используются при эксплуатации и ремонте автомобилей.

Чистая (конгломератная) диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегии диверсификации, особенно чистой, наиболее сложны и  рискованны, поскольку выводят фирму  в новые для нее области. Для  их успеха требуется привлечение  значительных кадровых и финансовых ресурсов [7, С.595].

Учет в явной форме  позиций и действий конкурентов  представляет важный компонент стратегии  развития. Анализ конкурентоспособности  позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий.

Следующий шаг — на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил выбрать и разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

1.2. Выбор и оценка  стратегии

 

Из ряда альтернативных стратегий производится выбор наиболее оптимальной. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия, он зависит от ресурсов фирмы и риска, на который готовы идти ее руководители. Анализ таких условий позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения фирмой выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов [16, С.241].

Перечень факторов, которые  обычно учитываются при выборе стратегии:

1)  риск;

2)  величина финансовых  средств;

3) отношение персонала  фирмы к возможным изменениям;

4) предполагаемые результаты  осуществления стратегии и прочее.

Риск — это неопределенность, связанная с возможностью возникновения  в ходе реализации стратегии неблагоприятных ситуаций и последствий [22, С.113].

 Неопределенность  — неполнота или неточность  информации об условиях реализации  стратегии. Существует множество  классификаций рисков, но основная  — это деление рисков на  диверсифицированные (частные), поддающиеся регулированию путем разработки оптимальной системы инвестирования, и не диверсифицированные (общие), не регулируемые и действующие в макромасштабах.

При разработке стратегии  руководство должно учитывать степень  риска того или иного направления деятельности и предусматривать меры для его снижения. Для учета риска необходимо его проанализировать. Для этой цели используют различные методы и способы — от простых до более сложных математических моделей. Эти методы позволяют выявить и проранжировать степень риска различных стратегий фирмы, на основе чего с учетом прочих факторов принимается обоснованное решение по выбору стратегии.

При разработке и выборе стратегии, кроме учета риска, необходимо разработать комплекс мер по снижению вероятных рисков и неопределенностей. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые методы снижения риска:

1. Распределение или  диверсификация риска по различным  направлениям деятельности и  контрагентам (при формировании портфеля ценных бумаг оптимальное число их видов составляет восемь).

2.  Страхование риска  — передача определенных рисков  страховой компании.

3. Резервирование средств  на покрытие непредвиденных расходов.

4. Метод частных рисков. Основан на проведении поэтапной экспертной оценки рисков, их анализа и мер по сокращению вероятности их наступления. Сравниваются требуемые расходы на реализацию антирисковых мер с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.

5. Учет рисков в  плане финансирования — предусмотреть  выделение средств на преодоление последствий рисков с учетом сложившейся при этом рентабельности. Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным. В качестве критериев могут выступать период окупаемости, сохранение направления деятельности, уровень рентабельности и т. п. Стратегии, не соответствующие установленным предприятием критериям, исключаются из рассмотрения. После выбора стратегии осуществляется разработка стратегического плана. В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

1. Предположения о  характере и путях развития  макросистемы. Перспективы и трудности развития фирмы.

2. Миссия и цели  фирмы. Ранжирование целей.

3. Корпоративная стратегия.

4. Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ.

5. Содержание функциональных  стратегий (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.).

6. Оценка эффективности  стратегии.

Оценка является завершающим  этапом разработки стратегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определении последствий от выбранной стратегии [8, С.278].

1.3. Разработка программы  маркетинга

 

После составления фирмой стратегического плана предстоит разработать собственные детализированные планы маркетинга. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Совокупность таких планов образует план портфеля товаров фирмы. Планирование портфеля товаров включает в себя разработку следующих разделов: изложение текущей маркетинговой ситуации, оценка риска, оценка конкурентоспособности товара на рынке, конкретизация стратегии маркетинга, программа действий и разработка бюджета маркетинга, сводка контрольных показателей. Этапы и последовательность разработки плана маркетинга представлены на рис. 1.

Сводка контрольных  показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает руководству быстро понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая  ситуация. В этом разделе дается описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Составитель планов описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчика и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

 

 

    Рис.1. Схема технологического процесса разработки плана маркетинга

 

Оценка риска. Этот раздел охватывает непосредственно анализ риска и состоит из следующих этапов: выявление факторов риска и распределение их по степени влияния на ожидаемый экономический результат, определение риска по каждому из факторов и интегральная оценка риска в целом, сравнение степени риска с ожидаемыми доходами, сравнение показателей риска с предельно допустимыми величинами.

Оценка конкурентоспособности товара. Этот раздел позволяет сравнить товар, предлагаемый фирмой, с товарами конкурентов по следующим показателям: технический уровень продукции, экономические параметры, потребительские свойства и сбытовые параметры. На основе оценки конкурентоспособности строится стратегия конкурентного преимущества.

Стратегия маркетинга — это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи [13, С.173]. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга к уровню затрат на маркетинг. Сначала выбирается общая стратегия, например, занятие лидирующего положения на рынке, обеспечение низких издержек, диверсификация или специализация, расширение области использования продукта и т. д. Выбор стратегии зависит от размеров и темпов роста целевых рынков, стадии жизненного цикла товара, наличия финансовых, трудовых и др. ресурсов у фирмы. Выбранная общая стратегия должна быть конкретизирована с точки зрения оптимального комплекса маркетинга. В программе действий перечисляют:

- мероприятия, направленные на реализацию стратегии;

- время проведения мероприятий;

-  ответственные лица;

-  стоимость мероприятий.

Бюджет маркетинга состоит из двух граф. В графе «Поступления» дается прогноз относительно количества и средней цены товара, планируемого фирмой к реализации. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разница дает сумму ожидаемой прибыли. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребности в рабочей силе, мощностях и т. д. [12, С.62].