Виды центров затрат и критерии их классификации

Содержание:

Введение…………………………………………………………………...............3

1. Центры ответственности, понятие и классификация……………………........ 5

1.1.Понятие «центр ответственности»……………………………………......…...5

1.2.Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели……….....7

1.3.Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности..13

1.4.Показатели деятельности центров ответственности………………………..15

2.  Задача……………………………………………….…………………………..19

Заключение…………………………………………………………………….....24

Список литературы………………………………………………………………26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Разработка  качественной системы управления в  настоящее время актуальна для  многих предприятий. Исходная точка  создания системы — персонализация ответственности за принятие решений  и определение структуры центров  ответственности на предприятии. Для  каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников

    Данная  курсовая работа на тему «Виды центров ответственности и критерии их выделения» охватывает очень широкий спектр вопросов и проблем, связанных с финансовым управлением компанией в целом и финансовой ответственностью компанией в частности. В настоящее время особенно велика, а значит и актуальна, проблема распределения финансовой ответственности внутри компании между её отделами.

    При организации учета по центрам  ответственности нужно четко  определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого  центра, стремиться к тому, чтобы  в большинстве из них была возможность  измерить не только расходы, но и объем  деятельности, желательно, чтобы для  любого вида расходов предприятия существовал  такой центр затрат, для которого они являются прямыми. Вместе с тем  степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной  для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

    Практика  показывает, что по центрам ответственности  нужно учитывать в первую очередь  затраты и результаты, непосредственно  зависящие от предоставленных руководителям  соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в  методологическом отношении проблем  управленческого учета. Для некоторых  сфер деятельности, например, по центрам  ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться  данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и  связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например, конструированию, технологическому сопровождению производства продукции, освоению новых изделий, работ, услуг, их рекламе, понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку. [14, с.57]

    Цель  данной курсовой работы состоит в  том, чтобы раскрыть понятие «центр ответственности », провести сравнительную характеристику, а также рассмотреть практическое применение.

     Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

• изложить общие положения о центрах финансовой ответственности;
• раскрыть ключевые показатели центров ответственности;
• провести сравнительную характеристику центров ответственности;
• рассмотреть показатели деятельности центров ответственности.

     Предметом исследования выступают процессы в  финансовой сфере предприятий, объект исследования влияние создания центров  финансовой ответственности на финансовую деятельность компании.

     Структура курсовой работы состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

     При написании курсовой работы использовались труды таких авторов как, О.М.л Свириденко, В.В.Ковалева, О.С. Виханского, Савицкой, Е.Н. Станиславчик, Р.С. Сайфулина, В.Я. Горфинкеля, Е.В. Негашева. 
 
 
 
 
 

    1.1. Понятие «центр ответственности»

     Рыночная  экономика предполагает становление  и развитие предприятий различных  организационно-правовых форм, основанных на разных видах частной собственности, появление новых собственников - как отдельных граждан, так и  трудовых коллективов предприятий. Это важнейшая предпосылка и  причина заинтересованности в результатах  финансово-хозяйственной деятельности. Реализация этого принципа на деле зависит не только от предоставленной  предприятиям  самостоятельности  и необходимости финансировать  свои расходы без государственной  поддержки, но и от той доли прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Кроме того, необходимо создать такую  экономическую среду, в условиях которой выгодно производить  товары, получать прибыль, снижать издержки. [8, с. 268]

     Принцип ответственности предприятий за результаты своей финансово-хозяйственной  деятельности реализуется в случае образования убытков, неспособности  предприятия удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансирование производственного  процесса, т.е. при наступлении банкротства  предприятия.

     Необходимость контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия объективно вытекает из сущности финансов как денежных отношений. Финансово-хозяйственная деятельность предприятия связана с формированием и расходованием денежных средств, а, следовательно, затрагивает интересы государства, работников предприятия, акционеров и всех возможных контрагентов предприятия. Контроль проявляется через анализ финансовых показателей деятельности предприятия и меры воздействия различного содержания.

    Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам  ответственности. Концепция центров  ответственности (ЦО), впервые сформированная Джоном А. Хиггинсом предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы. [10, с.231]

    По  сути, центр ответственности (ЦО) - это  структурное подразделение или  иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение  доходов и затрат), уровень инвестиций.

    В конечном итоге, центром прибыли  компании всегда оказывается генеральный  директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или  акционеры компании, которые принимают  решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

    Смысл же введения центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям  от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров  ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым.

    То  есть в основе распределения "ролей" в компании между центрами ответственности  лежат, в первую очередь показатели отчета о прибыли и убытках. Поэтому обычно центрами доходов становятся подразделения, занимающиеся реализацией продуктов или услуг. В то же время в качестве центров затрат могут выступать все подразделения, где возникают затраты. Статус центров прибыли, как правило, присваивается отдельным организационным единицам, таким как филиал, направление или отдельный бизнес многопрофильной компании. В центрах прибыли менеджеры и другие сотрудники самостоятельно контролируют как доходы, так и расходы на продукты или услуги, а также расходы на содержание своего ЦО.

    В компании с несколькими направлениями  деятельности или в холдинговой  структуре введение учета по ЦО предполагает, прежде всего, необходимость создания единой финансовой структуры бизнеса. Это позволяет рассматривать  компанию, как совокупность нескольких направлений деятельности со своей  рентабельностью и своим ответственным  за финансовый результат руководителем.[5,126]

    При этом между финансовой и организационной  структурами может и не быть прямой взаимосвязи, потому что перед ними стоят различные задачи. Организационная (юридическая) структура предназначена  для управления правами собственности  и активами, а также для оптимизации  налогообложения. Финансовая же структура, которая представляет собой систему  ЦО, подразумевает оценку рентабельности и эффективности управления, что  требует закрепления определенных показателей ответственности за подразделением, направлением бизнеса, группой продукции или отдельным  брендом. То есть закрепления тех  финансовых показателей, на которые  люди, руководящие данным объектом, могут влиять. 

    1.2. Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели 

    Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения  дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

    Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить  результаты и оперативно скоординировать  действия подразделений, создать грамотную  систему мотивации сотрудников  для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения  концентрируется на показателях  работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У  высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

    Рассмотрим  основные типы ЦФО более подробно:

    Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции. Можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж и смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

    Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного  объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений  компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут  быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

    Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность  за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К  таким центрам ответственности  относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают  бюджет закупок (может включать в  себя расходы на транспортировку) и  смета затрат.

    Центр управленческих расходов - это разновидность  центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К  данному типу относится аппарат  управления компании, в большинстве  случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает  смета управленческих расходов.

    Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное  за финансовый результат от текущей  деятельности. В большинстве случаев  ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного  типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов  и расходов (БДР).

    Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное  за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение  в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и  контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные  решения инвестиционного характера  принимает руководство компании и несет за них всю полноту  ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО  выступает Бюджет инвестиций, а также  прогнозный баланс (или бюджет по балансовому  листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает  с центром прибыли и, в таком  случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

    Таким образом, тип ЦФО определяет права  и ответственность структурного подразделения за назначенные для  него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

    Совокупность  взаимоувязанных и соподчиненных  центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр  затрат во главе с руководителем  компании), в то же время, несколько  ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения. При  выделении центра финансовой ответственности  необходимо учитывать возможность  четкого определения перечня  продукции, работ или услуг, предоставляемых  внешним клиентам либо внутренним структурным  подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

    Ключевыми показателями для центра доходов  являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией  продукции, на собственное содержание и др.

    Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура  затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

    Деятельность  центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а  также по показателям финансовой и экономической эффективности  текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

    Показатели  центра прибыли и инвестиций дополнительно  к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности и финансового состояния предприятия  в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.). [7, с.124]

    Система ключевых показателей эффективности  деятельности ЦФО служит основой  для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание  по выручке), часть не относится прямо  к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании  бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой  для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении  ключевых показателей эффективности  нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться  в системах учета. 
 
 
 

     Таблица 1. Сравнительная характеристика центров ответственности. 

3. Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности

    Рассмотрев  основополагающие принципы природы  и сущности организации центров  финансовой ответственности (ЦФО), а  так же выделив типы центров финансовой ответственности можно сформулировать основные критерии выделения центров  финансовой ответственности.

    Для выделения ЦФО используются следующие  критерии:

• -организационный - в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т.п.);
• -направление бизнеса - в соответствии с категорией производимых продуктов;
• -региональный - в соответствии с территориальной обособленностью;
• -функциональный - в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства, сбыта, НИОКР и т.п.);
• -технологический - в соответствии с технологическими особенностями производства.

    Данные  критерии могут комбинироваться  исходя из особенностей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия и потребностей руководства (Рис. 1). 
 
 
 
 

    Рис. 1. Комбинирование критериев группировки  ЦФО. 

    Можно сформулировать три основных метода выделения ЦФО на основе организационной  структуры:

    - «Один к одному» - когда ЦФО  образуется из одного подразделения. 

    - «Один ко многим» - когда ЦФО  образуется путем объединения  нескольких подразделений в один  ЦФО. 

    - «Многие к одному» - когда ЦФО  образуется путем выделения из  одного подразделения нескольких  ЦФО.

    При выделении ЦФО необходимо придерживаться следующих принципов:

    -Одно  структурное подразделение может  включать несколько ЦФО, но  одно ЦФО не должно содержать  в себе несколько разноподчиненных структурных подразделений.

    -Центр  инвестиций является ЦФО самого  верхнего уровня, поэтому он должен  присутствовать в единственном  экземпляре (хотя он может быть  совмещен с центром прибыли), и  иметь как минимум один подчиненный  Центр прибыли. 

    -Центр  прибыли и Центр маржинального  дохода в обязательном порядке  должны содержать на более  низком уровне не менее одного  центра дохода и не менее  одного центра затрат.

    -Центров  маржинального дохода в финансовой  структуре должно быть не менее  двух.

    -ЦФО  необходимо формировать таким  образом, чтобы было возможно  выделить единственное ответственное  лицо, т.е. персонифицировать ответственность. [14, с.224] 

    1.4.Показатели  деятельности центров ответственности 

    Учет  по центрам ответственности - концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия.

    Рассмотрим  на примере производственной компании.

    Создается группа, которая занимается внедрением автоматизированной системы бюджетирования. Эту группу возглавляет финансовый директор. В нее входят специалисты  финансового отдела, бухгалтеры, руководители коммерческой службы, отдела закупок, т.е. люди, принимающие непосредственное участие в планировании работы на следующий месяц. Вся работа состоит из двух этапов: разработка теоретических основ будущей системы бюджетирования (описание финансовой структуры, центров финансовой ответственности, регламентов) и непосредственно внедрение автоматизированной системы.

    На  первом этапе на базе организационной структуры предприятия разрабатывается финансовая структура. Ее, в свою очередь, разбивают на центры доходов и центры затрат. Центром доходов, как правило, является коммерческая служба, которая занимается реализацией продукции. Все остальное предприятие разбивается на центры затрат, где каждое подразделение планирует свои затраты.

    Несмотря  на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности  номинально закончилось, до сих пор  постоянно приходится вносить изменения  в схему работы, в основном, когда  добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления  в отделе продаж. Изменяются и некоторые  принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения - это корректировка работы компьютерной программы.

    По  регламенту первым планировать начинает отдел продаж (составляет бюджеты  продаж). Потом оцениваются остатки  готовой продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения  готовится бюджет производства. Потом  с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются  условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно  идет формирование двух бюджетов: бюджета  доходов и расходов и бюджета  движения денежных средств. Доступ к  информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет  доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает  данными по отгрузкам и поступлению  денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о осуществленных расходах.

    Правда, бюджетирование и учет затрат по ЦО - это система для предприятий, которые достигли определенного  размера. Во-первых, система должна окупаться. Во-вторых, система должна быть достаточно информативной. Для  этого должна быть правильно разработана  финансовая структура и в рамках этой структуры правильно выделены центры ответственности, в частности  центры доходов и затрат. В-третьих, можно посоветовать выбрать простую "платформу" для внедрения ЦО. 

    Рассмотрим  пример торговой компании. За каждым из указанных направлений закреплено отдельное лицо - директор направления. На этапе реструктуризации предприятия  ставится задача создания управленческого  учета, определения финансовой структуры. Выделяются следующие основные ЦО: центр инвестиций - собственник, инвестор; центр прибыли - компания в целом; центры доходов - коммерческая служба с ее филиальной сетью; центры затрат - каждое структурное подразделение. Разрабатывается документ "Руководство  по ведению управленческого учета". В нем предусмотрены принципы составления управленческой финансовой отчетности, разработана процедура  составления отчета о прибыли  и убытках. Кроме того, определены должностные лица, отвечающие за различные  показатели. За чистую прибыль несет  ответственность генеральный директор. За затраты отвечает руководитель определенного  структурного подразделения. За показатель дохода - директор по продажам или, если речь идет о доходах по определенному  региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных  направлений бизнеса несут ответственность  за соответствующий показатель маржинального  дохода. Ответственность руководителя ЦО за выполнение установленного ему  показателя зафиксирована в разделе "Система мотивации персонала". В зависимости от степени достижения бюджетного значения показателя и исчисляется премия сотрудникам. В процессе составления бюджета (бизнес-плана) на следующий год определяются показатели и их значения для каждого ЦО. Составление бизнес-планов - это работа большого количества сотрудников всех подразделений компании. Утверждается годовой бюджет на заседании бюджетного комитета, в который входят руководители направлений бизнеса, а также заместители генерального директора по финансам, по продажам, по сервису и по логистике. Расчет годового бюджета осуществляется непосредственно финансовой службой, куда входят экономисты и финансисты. Сотрудники финансовой службы занимаются ведением управленческого учета и бюджетированием, а также организацией торгового финансирования с привлечением кредитных ресурсов. [7, с.113]