Внедрение оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс»

Федеральное Государственное Бюджетное Образовательное  Учреждение «Российская Академия Народного  Хозяйства и Государственной  Службы при Президенте РФ»

Поволжский  институт Управления имени П.А. Столыпина»

 

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

по дисциплине: «Технологии оценки персонала»

на тему: «Внедрение оценки 360 градусов в ООО  «Авто-Моторс» »

 

 

 

Выполнил:

студент 5 курса, 1 группы,

заочной формы обучения,

специальности: 080505.65,

управление  персоналом

Трущелева А.А

Руководитель:

Бондаренко  О.И.,

к.с.н., доцент

 

 

Саратов 2013 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 Методика «360 градусов»: сферы применения и возможности оценки 

1.1Обзор систем, методов и методик оценки персонала 3

1.2.Сфера применения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики 3

1.3 Процесс получения сотрудниками обратной связи 3

ГЛАВА 2 Анализ системы оценки персонала в организации ООО «Авто-Моторс» 3

2.1.Общая характеристика и структура организации ООО «Авто-Моторс» 3

2.2.Анализ действующей системы оценки персонала в ООО «Авто-Моторс» 3

ГЛАВА 3 Внедрение технологии оценки 360 градусов в ООО «Авто-Моторс» 3

3.1. Описание исследования технологий оценки 360 градусов. 3

3.2 Применение метода 360  градусов в организации ООО «Авто-Моторс» 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 3

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  исследования. В сознании большинства  людей каждый человек обладает некоторым  набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной  организации распространен другой подход: здесь более важным считается  не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания  качествами, способностями, умениями и  навыками, человек умел направить  их на решение задач, стоящих перед  компанией. И именно в этом контексте  используются все современные способы  оценки персонала.

Одним из центральных понятий в  организации  используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему (модель) - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании.

Применение  каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к  сотруднику. Обычно такие системы  компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой  не справляется.

Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой  человека в течение нескольких рабочих дней. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения  минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно  проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время  наблюдения за сотрудником на рабочем  месте или во время деловой  игры. Однако, несмотря ни на что, одним  своим присутствием они вносят изменения  в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как  говорят психологи.

Один  из методов, лишенный этих недостатков - перекрестная оценка "360 градусов". В ходе исследования "360 градусов" сотрудникам, проходящим процедуру  оценки, предлагается ответить на ряд  вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, и оценить  каждого по нескольким критериям. Исторически  этот метод начинался с оценки взаимных симпатий и антипатий в  коллективе (социометрия), а затем  им стали пользоваться и для решения  задач оценки персонала.

Цель  исследования –исследовать и внедрить методики «360 градусов» в ООО «Авто-Моторс».

Задачи  исследования:

1. Провести  обзор систем, методов и методик  оценки персонала.

2. Изучить  сферу применения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики.

3. Провести  исследование сотрудника компании  по методу «360 градусов». 

Объект  исследования – методы оценки персонала  в ООО «Авто-Моторс».

Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов» и способы ее внедрение  в ООО «Авто-Моторс».

ГЛАВА 1 Методика «360 градусов»: сферы применения и возможности оценки

1.1Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Многие  компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой  структуре необходимо постоянно  усовершенствоваться, знать свои перспективы  и исправлять ошибки.

Оценка  персонала дает возможность руководителям  или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной¹.

Оценка  персонала – это система выявления  определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно  оценка персонала проводится по трем направлениям:

·   оценка квалификации сотрудника – когда  выявляются характеристики эталона  и сравниваются с конкретным человеком;

·   анализ результатов работы – здесь оценивают  качество выполненных работ;

·   оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если  вообще говорить о построении системы  оценки в компании, то очень важно  помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама  система оценки персонала – это  целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников  и носящих постоянный характер.

Данная  система, чтобы быть эффективной  должна базироваться на основной и  универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать – это  выявить потребность компании в  оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые  будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень  соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым  этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости  от целей определяется та целевая  аудитория, в информации о которой  предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует  определение критериев, по которым  будет проводится оценка.

Для этого  необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них  выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости  от некоторых критериев, среди которых  соответствие целям поставленным в  начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего  выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными².

Следующим этапом системы оценки персонала  называют подготовительный этап. Тут  необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

·   создание внутренней нормативной базы для  оценки – разработка положений, регламентов;

·   обучение того персонала, который будет непосредственно  проводить оценку;

·   информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах³.

После этого  система оценки вступает в свой основной этап – собственно проведение самой  оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную  в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие – принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали – повышение, понижение, обучение.

·   метод  «360 градусов»– предполагает оценку сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

·   групповая  дискуссия – описательный метод– которым предусматривается дискуссия  сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли  о результатах его работы и  перспективах.

Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

·   тестирование – это оценка по результатам решения  заранее поставленных заданий;

·   метод  суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний  показатель сравнимаемый с идеальным;

·   система  группировки, при которой всех сотрудников  делят на несколько групп –  от тех кто работает на отлично, и  до тех, чья работа неудовлетворительна  на фоне остальных;

Количественные  методы – наиболее объективны, так  как все результаты зафиксированы  в числах;

·   ранговый метод – несколько руководителей  составляет рейтинг сотрудников, потом  все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

·   метод  бальной оценки – за каждое достижение персонал получает определенное заранее  количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

·   свободная  бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами оценивается  на определенное количество баллов, которые  суммируются и выводится общий  рейтинг⁴.

Все вышеуказанные  методы в состоянии эффективно оценить  лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее  время все чаще используется универсальный  комплексный метод – метод  оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для  достижения максимально объективного анализа персонала⁵.

Данный  метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством  и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют  на две основных категории – критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются  его знания и умение применять  их на практике, личные качества, поведение.

Один  из самых эффективных способов такой  оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или  на которую он претендует.

Данные  задачи бывают двух видов – описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество  нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В  противном случае весь труд вложенный  в проведение оценки – может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

1.2.Сфера применения  методики «360 градусов». Плюсы  и минусы методики

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций  сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником⁶.

Впервые метод 360 градусов был предложен  Питером Уордом в 1987 году.Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и  обратная связь по ней. По замыслу  автора метода сфера его применения может быть очень широка:-   саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет  сотруднику скорректировать свое поведение  и наметить сферы развития);

·   корпоративное  обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет  участнику понять его потребности  в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые  более всего соответствуют его  потребностям);

·   командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные  и слабые места команды, до начала командной работы);

·   управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность  работы);

·   стратегическое и организационное развитие (возможность  определить точки, где особо требуется  развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

·   оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения  какие произошли изменения в  поведение сотрудника после прохождения  тренинга);

·   оплата труда (не используется на 100 процентов  при определении размера оплаты).

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод  к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

·   для  определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые  необходимо развить, создания планов индивидуального  развития;

·   текущей  оценки деятельности по заданным критериям  выполнения работы на данном рабочем  месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой  по целям или оценкой результативности);

·   для  подбора проектной команды или  выявления сотрудников, способных  работать над сложными проектами;

·   для  формирования кадрового резерва, лучше  совместно с профессиональными  тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает  качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва  нужно спрогнозировать, как человек  поведет себя в будущем в новой  должности).

По результатам  оценки 360 градусов можно сделать  выводы:

·   о  характере взаимодействия между  подразделениями, выявления конфликтных  ситуаций;

·   насколько  человек вписывается в корпоративную  культуру организации и существующий коллектив;

·   насколько  адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую

·   для  разработки системы оплаты труда  и начисления премий (т.к. методика может  выявлять только личностные качества и не подходит для определения  квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные  условия необходимые для успешного  проведения оценки 360 градусов:

·   сплоченный коллектив, доверительные отношения  между сотрудниками;

·   отсутствие преобладающего авторитарного стиля  руководства;

·   отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

 

·   обеспечение  анонимности оценки (уверенность  сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

·   предварительная  разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников,

·   информированность  снизит стресс от проводимой оценки и  позволит получать более объективные  данные);

·   обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и  значимой для сотрудника);

·   обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет  смысла, четкий контроль проведения решений  позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

·   результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в  оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как  правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем  в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет  только положительные моменты)⁷.

Преимущества  метода:

·   получение  разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в  отличие от других методов круг оценивающих  значительно расширен);

·   демократичность  метода (не только руководитель оценивает  подчиненных, но и подчиненные могут  его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для  них это показатель того, что к  их мнению прислушиваются);

·   создание и укрепление доверительных отношений  с клиентами (это возможность  еще раз показать, что организация  работает над улучшением обслуживания клиентов);

·   моделирование  критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

У каждого  метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать  при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение  этих 2 недостатков – использование  метода в качестве дополнения к другим методам оценки требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

Сложно  получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных  о руководителе).

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих  руководителей, даже не смотря на то, что  четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно  с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать  итоговый результат⁸.

Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.

Решение тоже, что и в предыдущем пункте.

Стрессовое  воздействие на сотрудника.Снизить  стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия.Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов  оценки.

Трудоемкость  в обработке результатов.Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке  представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они  имеют базовые функции по сбору  и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые  требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации⁹.

Мария Сухорукова,  руководитель отдела управления персоналом компании INSTAR Logistics: Во многих российских фирмах действует традиционная система  аттестации, когда людей оценивает  непосредственный руководитель. Это  придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более  объективно судить о личностных и  профессиональных качествах, знаниях  и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление  по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в  работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала  во многом зависит от корпоративной  культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система  вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная  методика. Не всем нравится, что их оценивают  другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические  трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется  большая подготовительная работа.

«Визави Консалт»: Методика «360 градусов» часто  применяется при проведении аттестации персонала не изолированно, а в  комплексе с другими методами. При этом нередко используется усеченный  вариант, когда в оценке сотрудника участвуют его коллеги и начальство, но не подчиненные. Некоторые компании, использующие эту методику, также  привлекают к участию в оценке клиентов, с которыми работает оцениваемый  сотрудник. Это не только дает дополнительную возможность посмотреть на ситуацию со стороны, но и способствуют укреплению отношений с клиентами. Использование  данного метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать  свое мнение - безопасно, и готовы хвалить  других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой  объективной оценки не получится. Есть и другая, более деликатная и сложная  проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и  ознакомлением самого сотрудника с  выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или  иного мнения. В зависимости от профессионализма организаторов тестирования результат может принести и способствовать сплочению команды и индивидуальному  развитию работников, а может нанести  вред и психологические травмы.

1.3 Процесс получения  сотрудниками обратной связи

Прежде  всего, определяется цель оценки. Она  зависит от требований, предъявляемых  персоналу. Например, компании важно  повышать уровень облуживания клиентов и иметь в штате квалифицированных  специалистов. Значит, HR-службе следует  выяснить степень развитости компетенций  работников и по результатам оценки сформировать рекомендации по обучению.

Данная  цель объясняется сотрудникам, при  этом главное, чтобы все поняли: мероприятие  направлено на их развитие, и по итогам оценки никто не будет уволен. Кроме этого, работники должны знать, что получаемые в ходе исследования данные носят конфиденциальный характер, все сведения предоставляются только объекту оценки и его непосредственному руководителю, а фамилии участников опроса не разглашаются. Эти правила следует довести до сведения персонала через руководителей, а также посредством корпоративного сайта, доски объявлений, с помощью информационных рассылок по электронной почте и других материалов (листовок, информационных писем, статей в корпоративной газете и т.д.).

После этого  можно разворачивать PR-кампанию предстоящего мероприятия. Начинать же ее необходимо не позднее, чем за три месяца до начала оценки. Информационная открытость облегчает работу HR-службы, дает возможность  уже на стадии подготовки понять отношение  сотрудников к событию, выяснить их опасения, проверить ожидания. Важно  сообщить обо всех предварительных  этапах мероприятия (описание компетенций, составление списков участников). Постепенное вовлечение руководителей  и подчиненных в процедуру, понимание  ее структуры и последовательности стадий, причастность к подготовке – все это снижает риск сопротивления  нововведению.¹⁰

Документы, сопровождающие PR-кампанию: положение  об оценке, описание критериев оценки (компетенций), правила расчета итоговых баллов, план мероприятия.

Рассмотрим  основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом  «360 градусов»:

1. Обратная  связь должна осуществляться  не позднее двух недель после  оценки. Только в этот период  данные остаются актуальными.

2. Информация  должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания  хороших результатов оценки и  лишь после этого говорить  о компетенциях, по которым выставлены  низкие баллы, сопровождая эту  информацию комментарием о том,  что компания предоставляет работнику  возможность развиваться и расти.  В этом случае можно ожидать  стремления человека к совершенствованию  своих качеств.