Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС» 
 
 
 

ИНСТИТУТ  ЭКОТЕХНОЛОГИЙ И  ИНЖИНИРИНГА

КАФЕДРА СЕРТИФИКАЦИИ И АНАЛИТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

ГРУППА  СМ-06-1 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА 
 
 

на  тему: Внедрение программы «20 ключей» на

отечественных предприятиях 
 
 
 
 
 
 
 

     Студент                                                                                    Ю.С.Петрова

     Руководитель                                                                          Ю.П.Адлер 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010

     Аннотация

     Тема курсовой работы «Внедрение программы «20 ключей» на отечественных предприятиях». Изучение этого вопроса является интересным для меня, поскольку, изучая бенчмаркинг, мне захотелось подробно познакомиться с новой методологией совершенствования и получить новые знания к пути совершенствования бизнеса.

     На  конкретном примере я показала, как внедряющие  эту методологию на предприятия достигают стратегических целей своего бизнеса; улучшают и активизируют процессы получения знаний и внедрения инноваций, обеспечивая тем самым повышение производительности труда и возможность быстрого и гибкого реагирования на изменения на рынке. Минимизируют потери, повышают удовлетворенность потребителей; увеличивают прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.

     В работе отражена история возникновения операционной системы Кэдбери, ее составляющие. В заключении обосновано, почему данная программа совершенствования бизнеса является популярной. Подведен итог о том, какую выгоду получает предприятия внедряя эту систему на свое предприятие.

     Курсовая работа изложена на 24 страницах, содержит 3 рисунка и список использованных источников из 9 наименований. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение                                                                                                                                             4

1 Деятельность  ООО «Дирол Кэдбери»                                                                                         11

     1.1 Внедрение операционной системы Кэдбери                                                                11

     1.2 Работа команд по «ключам»                                                                                          13

2 Обеспечение  качества на ООО «Дирол Кэдбери»                                                                      15

     2.1 Система обеспечение качества                                                                                      15

     2.2 Ориентация на клиента                                                                                                  17

     2.3 Система мотивации сотрудников                                                                                  19

3 Основные достижения ОСК                                                                                                         22

Заключение                                                                                                                                        23

Список  использованных источников                                                                                              24                                                                                                                                                                                                                                

ППРПП —  ПРОГРАММА РЕВОЛЮЦИОННЫХ 

ПРЕОБРАЗОВАНИЙ  НА ПРЕДПРИЯТИ

     Вот уже несколько лет всеобщее внимание привлечено к реинжинирингу как системе, которая связывает в единое целое всю работу по совершенствованию предприятия. В последние годы реинжиниринг изучают и применяют повсюду. На многих предприятиях и в консалтинговых фирмах апробируют и внедряют новые, самые разные методики реинжиниринга. При этом надо знать, что на каждый удачный пример реинжиниринга приходится несколько неудачных. Считается, что неудачи — это трамплин к успеху [2].

     В промышленных отраслях, постоянно подвергающихся серьезным потрясениям, революционные преобразования направлены на повышение производительности и эффективности работы предприятия, служат главным средством обеспечения стабильного и непрерывного развития. В рамках ППРПП каждое предприятие должно регулярно ставить перед собой соответствующие цели и упорно добиваться их достижения.

     Однако  попытки осуществить с помощью  реинжиниринга быстрые перемены ни к чему существенному не приводят. Почему? Простое количественное накопление небольших проектов преобразования - это только распыление усилий: эффект от внедрения очередного усовершенствования сводится примерно к такой реакции: «Ну вот, еще одно!». Встречаются и такие предприятия, на которых выполняются бесперспективные проекты, заканчивающиеся неудачей.

     Если  кто-то думает, что революционные  преобразования — это нечто непрерывное и неопределенное, то следует сразу предупредить, что неопределенное реализовать невозможно ни при каких условиях. Что же касается непрерывности революционных преобразований, то здесь надо четко определиться с целями, методами и графиком (планом) их достижения. В противном случае невозможно будет ни оценить достигнутый уровень, ни двигаться дальше.

     Результатом поиска ответов на эти вызовы, а  также анализа и обобщений  многочисленных примеров из практики работы самых разных предприятий, многолетнего личного опыта автора проведения консультаций стала «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП)». 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 — взаимосвязь 20 ключей к  совершенствованию бизнеса 

Ключ 1 Упорядочение

Ключ 2 Совершенствование вертикальной структуры  управления.     Управление по целям

Ключ 3 Командная работа. Деятельность малых  групп

Ключ 4 Сокращение запасов незавершенной продукции

Ключ 5 Технология быстрой переналадки оборудования

Ключ 6 Усовершенствование производственных операций

Ключ 7 Производство без постоянного присмотра

Ключ 8 Промежуточные накопители между смежными организационно-технологическими участками

Ключ 9 Техническое обслуживание оборудования

Ключ 10 Регламент труда и отдыха

Ключ 11 Система обеспечения качества

Ключ  12 Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы

Ключ 13 Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ»

Ключ 14 Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствова-нию

Ключ 15 Совмещение профессий

Ключ 16 Управление производственно-технологическими процессами

Ключ 17 Управление повышением производительности труда

Ключ 18 Компьютеризация и автоматизация

Ключ 19 Энерго- и ресурсосбережение

Ключ 20 Характеристические и новые технологии

     Мировая экономическая конъюнктура меняется ежедневно, как зрачки у кошки: наша эпоха считается временем потрясений. Поэтому главными критериями оценки предприятия стали быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия. Однако эта оценка должна быть многофакторной, где каждый фактор мог бы быть усовершенствован. Но каким образом и с помощью, каких средств можно добиться успеха? По нашему мнению, ППРПП позволяет оценить уровень производственной системы по специальной шкале.

     Быстрота  и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия  как критерии оценки предприятия  необходимы не только для принятия решений об инвестициях в основные средства, но в первую очередь при оценки того, насколько данная производственная система устойчива к внешним воздействиям.

Кроме того, единое понимание этой оценки должно быть у всех работников предприятия.

Революционные преобразования на предприятии можно  совершить только в синергетической связке всех 20 ключевых направлений совершенствования.

20 ключевых  направлений совершенствования  — это не просто соединение  в едином пакете различных  методик совершенствования работы, в рамках ППРПП они взаимодействуют  друг с другом, создавая новое качество. Только таким образом и можно извлечь синергетический эффект.

     Как показано на рисунке 2, применение традиционных методик совершенствования по отдельности  не позволяет добиться желаемого  результата и цели становятся недостижимыми, даже если первоначальные шаги увенчались успехом. Поэтому все методики, используемые при проведении революционных преобразований на предприятии, были интегрированы в ППРПП на основе 20 сбалансированных ключевых направлений совершенствования.

Однако  если и эти 20 ключевых направлений совершенствования пытаться развивать без взаимосвязи, хотя и одновременно, все закончится провалом и никакие высокие цели достигнуты не будут. Только когда они применяются все вместе, каждая из них обладает силой всех 20 методик, что и позволяет достичь поставленных целей.

     Автор по нескольку раз в год проводит семинары по ППРПП. Когда участники  этих семинаров с помощью картограммы  пробуют оценить уровень развития своих предприятий по каждому  ключевому направлению, как правило, он соответствует полуторному или второму уровню. Кстати, после консультаций по ППРПП уровень развития предприятий повышается, чего не происходит на предприятиях, где подобные семинары не проводят. Кроме того, еще одна причина отставания предприятий — старое мышление, суть которого заключается в том, что ППРПП — это комплекс 20 независимых методик. Именно из-за такого подхода им и не удается выйти на новые уровни.

Рисунок 2 — сила 20 «колосков»  

     Конечно, способы реализации 20 ключевых направлений  совершенствования на каждом предприятии имеют особенности. В связи с этим при необходимости автор готов предоставить консалтинговое сопровождение.

     Временами мне задают вопрос: «Насколько реально  одновременно реализовывать сразу  все 20 ключевых направлений?». Я отвечаю, что они — версии традиционных методов, улучшенных и оптимизированных под ППРПП, поэтому, когда вы работаете над развитием одного направления, вы тем самым готовите основу и для остальных 19. Таким образом, развитие одного направления вызовет многофакторный эффект. Задача реализации ППРПП одинакова для всех 20 ключевых направлений совершенствования — добиться максимального результата по каждому из них.

     Цель  ППРПП — увеличение объема продаж за счет повышения удовлетворенности  потребителей. Какие изменения происходят на предприятии в результате реализации ППРПП? Рассмотрим программу с точки зрения создания производственной системы, быстро реагирующей на внешние воздействия. Любое из 20 ключевых направлений совершенствования воплощается в жизнь следующим образом. Состояние дел на самом плохом, какой только может быть, организационно-технологическом участке (низовые подразделения предприятий, организационные единицы) принимается за первый уровень. Из мировой практики выбирается образец подражания, т.е организационно-технологический участок, состояние дел на котором соответствует пятому уровню. Затем начинается разработка проектов по усовершенствованию, с тем, чтобы соответствовать выбранному эталону.

     Нужно принять во внимание, что образцы  для подражания вовсе не обязательно выбирать в своей отрасли или даже стране. Можно ориентироваться на любое предприятие мира или отрасль. Например, вопрос стоит о сокращении незавершенной продукции. Если обычно такие запасы, а машиностроительной отрасли составляют 2-3 дня, то на предприятиях пищевой отрасли, где работают со свежими продуктами, запасы ограничены одним днем или менее того. Скорее всего, за образец следует принять пищевую отрасль, поскольку при поиске среди предприятий своей отрасли вам будут мешать сложившиеся стереотипы, и вы не сможете сбросить «змеиную кожу» и стать конкурентоспособным предприятием.

     Наверняка в вашей отрасли вы не найдете  предприятий, которые установили мировой  рекорд покорения таких вершин, как  сроки поставок, себестоимость, и  т.д. Однако главная вершина - «Удовлетворенность потребителей» абстрактна и туманна для большинства предприятий. Программа «20 ключей» позволяет создавать продукт, более привлекательный по таким параметрам, как качество, стоимость, срок изготовления, по сравнению с предприятиями не только своей отрасли, но и других отраслей. При этом он привлекателен и с маркетинговой точки зрения (потребителей или последующего передела). Задача заключается в том, чтобы в ходе реализации программы «20 ключей» изучить, какова степень удовлетворенности потребителей, и создать лучшую в мире производственную систему.

     Реальность, в которой находится промышленность, такова, что, какой бы суперновый продукт  вы ни выпустили на рынок, буквально  через полгода — год другая фирма сделает аналог и догонит вас. Программа «20 ключей» и реализация идей, о которых говорилось выше, позволяет радикально изменить производственную структуру, сделать ее иной, отличной от других предприятий (технология производства — самая лучшая, а цикл разработки и постановки на производство новых изделий — самый короткий), иметь в запасе время, так необходимое в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, программа «20 ключей» позволяет создать самое лучшее предприятие не только в отрасли, но и в мире.

     Взаимосвязь 20 ключевых направлений совершенствования. Всегда нужно стремиться производить лучший продукт, дешевле и быстрее конкурентов, используя наиболее безопасную технологию. Давайте посмотрим, есть ли хорошие программы и методики, которые позволяют достичь этих целей.

     Образно говоря, пусть у горы будет три вершины: «Лучше», «Дешевле», «Быстрее». Перед тем как начать подъем на четвертый уровень вершины - «Дешевле», вы, прежде всего, должны оценить действительное состояние дел (например, окажется, что вы находитесь на втором уровне). Затем следует продумать способ подъема. Эта гора крутая и взбираться трудно даже с помощью альпинистского снаряжения. Бывает и так, что не удается подняться, если в связке восхождение можно совершить гораздо легче, если предварительно подготовить точку опоры, чем просто пытаться штурмовать вершину. Конечно, с одной стороны, трудно найти время на создание каких-то там точек опоры, если его и так ни на что не хватает. Но с другой стороны, ведь если будет точка опоры, вы сможете без особого труда взять высоту. Вот такими точками опоры и являются 20 ключевых направлений совершенствования предприятия.

     ППРПП — это методика создания точек  опоры, способ соединения в «связку» «20 ключей» для покорения горы под названием «Повышение эффективности  производственной системы». Чтобы ясно представить себе, что такое ППРПП, посмотрите на графическое изображение взаимосвязи 20 ключей, в соответствии с рисунком 1 . Четыре ключа находятся на внешней стороне кольца. Их назначение — стимулировать и поддерживать остальные 16, которые, в свою очередь, взаимно поддерживают друг друга. В конечном итоге все 20 ключей согласованно повышают эффективность производственной системы.[4]

     Приоритетность  работы по конкретному ключевому  направлению зависит от стратегий, которые определяются текущим состоянием дел на предприятии. Постепенно, по мере совершенствования производственной системы, наступает глубокое понимание смысла каждого из ключевых направлений.

     Прежде  всего, нужно добиться того, чтобы все руководители среднего и нижнего уровней управления научились оценивать общее состояние дел на предприятии.

Конечно же, будет большой разброс мнений. Но если вы затем их проанализируете, то получите объективные данные, что  позволит в дальнейшем увязать все  ключевые направления революционных преобразований с высшими целями предприятия.

Следующий шаг — постараться привлечь работников низовых подразделений (цеха и отделы) к участию в оценке состояния  дел на своих производственных участках. Только изучив эти оценки, вы впервые  поймете реальный потенциал низовых команд. К тому же это один из способов вовлечения работников в реализацию ППРПП.

     Оценив  положение дел на предприятии  по всем 20 ключевым направлениям совершенствования  и поняв все взаимосвязи, можно  определить цели, т.е с каких ключевых направлений следует начинать осуществление ППРПП. Как правило, цель «Добиться повышения уровня состояния дел на предприятии на 7 баллов» ставится в первый год работы, а цель «Достичь удвоения производительности за счет повышения уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов» - за три года.

     Стратегические  и тактические цели. Встречаются  работники, которые считают, что  на их организационно-технологическом  участке ведется вся необходимая  работа для достижения высших целей  предприятия и постановка дополнительных целей приведет к хаосу. А если потребуется реализация какой-то там программы действий из 20 ключей, то вообще — беда: здесь одну-то тяжело осилить. Следует понимать, что это — реакция людей, которые не восприняли идеи ППРПП.

     Программа «20 ключей» нужна для того, чтобы создать фундамент для гарантированного достижения высших целей предприятия. Эту программу следует выполнять в рамках среднесрочного трехлетнего плана, рассматривая ее ключевые факторы как стратегические цели, достижение которых необходимо для реализации краткосрочных высших целей предприятия, являющихся одновременно тактическими целями. Таким образом, будет создана система, которая позволит всегда достигать краткосрочных высших целей предприятия.

     Достижение  высших целей предприятия, которые обычно утверждаются приказом на определенный период, постоянно контролируется. Замечено, что если ко времени издания очередного приказа прошлые цели еще не достигнуты, то это означает снижение темпов работы по совершенствованию.

     Благодаря реализации программы «20 ключей», например, при достижении удвоения производительности за счет роста уровня состояния дел на предприятии на 20 баллов, широким потоком ритмично будут выдвигаться проекты по усовершенствованию, а выполнение всех краткосрочных высших целей предприятия станет безусловным и постоянным. Иными словами, нужно воспринимать краткосрочные высшие цели предприятия как тактические, а программу действий «20 ключей» - как стратегические цели[2].  
 

1 Деятельность ООО «Дирол Кэдбери»

1. Внедрение операционной системы Кэдбери

     «Cadbury plc» — одна из ведущих международных  компаний по производству и реализации шоколада, жевательной резинки и  леденцов. Штат компании насчитывает 50 тыс. сотрудников в 60 странах. Продукция  компании пользуется спросом у покупателей по всему миру. История компании насчитывает 200 лет. Она началась с маленького семейного бизнеса, когда в 1824 г. в Бирмингеме молодой Джон Кэдбери решил открыть небольшой магазин по продаже шоколада и шоколадных изделий.

     В России корпорация Cadbury представлена двумя фабриками в Новгородской области: фабрикой по производству жевательной резинки в Великом Новгороде и фабрикой по производству шоколада в Чудово — и мощной коммерческой структурой с офисами во всех крупнейших городах страны. На российском рынке продается продукция таких известнейших брендов Cadbury, как Picnic, Fruit and Nut, Cadbury Selection, Dirol, Stimorol, Halls [9] .

     В течение многолетней истории  своего существования корпорация Cadbury уделяла пристальное внимание качеству производимой продукции и оптимизации бизнес-процессов. Не секрет, что добиться успеха можно только не останавливаясь на достигнутом, поэтому 11 лет назад на двух южноафриканских фабриках и фабрике в Шеффилде (Англия) началось внедрение программы непрерывного улучшения, или операционной системы Кэдбери (ОСК), основанной на программе «20 ключей». После положительных результатов одна за другой фабрики «Кэдбери» стали использовать опыт своих коллег.

     В 2004 г. руководством компании было принято  решение о начале внедрения ОСК в России, и после двух лет подготовки 10 февраля 2006 г. обе российские фабрики присоединились к команде единомышленников, внедряющих эту систему на десятках фабрик «Кэдбери» по всему миру. ОСК начала впервые внедряться на одном из производств интернациональной компании  в Южной Африке, а сейчас действует на всех 52 фабриках «Кэдбери». Она помогает развивать конкурентное преимущество в качестве и себестоимости продукции на рынке.

     Впервые знакомство с ОСК произошло в 2004 г., когда команда руководителей фабрики была направлена в Шеффилд, чтобы перенять опыт внедрения ОСК у английских коллег. Первое время на фабрике с 90-летней историей в Шеффилде команда Кэдбери никак не могла привыкнуть к возрасту британских работников. В России — все молодые, а там многим за 50. Но в них чувствовался такой молодой задор, по-современному — драйв, что можно было только позавидовать. Поинтересовавшись, что дала им ОСК, в ответ услышали: до внедрения системы они ждали указаний, что и как надо делать, а сейчас четко знают цели подразделения и сами решают, как их достичь.

     Российская  команда Кэдбери поняла, что без  общего видения цели, без объединения  усилий всех сотрудников не сможет добиться таких же результатов, как на зарубежных фабриках «Кэдбери». Для начала обучили основам ОСК старших менеджеров и руководителей среднего звена, а потом они передавали знания своим подчиненным. Вернувшись из командировки вдохновленными, верящими в успех они  заразили своим энтузиазмом большую часть коллектива фабрики.

     Когда на фабрике начала внедряться новая система менеджмента руководство прибегло к зарубежным консультантам. Им стал английский консультант Кенни Парсенс. Это опытнейший специалист в вопросах внедрения изменений на производстве, знающий все подводные камни реакции людей на те или иные изменения, и надежный наставник для всех работников фабрики.

     Он  помогал по-новому подойти к работе, структурировать и формализовать отчеты, но душу и свое свободное время в систему вложили наши сотрудники. Например, мастер участка собирает свою команду вне рабочего времени, и это помогает лучше узнать ее членов, люди более раскрепощены и готовы давать новые предложения, пусть даже самые фантастические [1] .

     Сотрудникам особенно запомнился праздник-конференция  в честь запуска ОСК. Фабрика  арендовала театр, собрались все сотрудники фабрики и новгородской — по производству жевательной резинки, более 1000 человек. Все были вдохновлены новыми возможностями, чувствовали себя единым организмом, нацеленным на успех. Это состояние драйва постоянно поддерживалось еще и песнями о «ключах», которые специально сочинили для наших сотрудников:

Гимн  ОСК

                           Мы станем очень  дружными,

                           Друг другу очень  нужными,

                           Система — выбор  правильный,

                           Других не подвела,

                           Зависит все от каждого,

                           Нет ничего неважного,

                           Когда по ней налажены

                           На фабриках дела. 
 

     1.2 Работа команд по «ключам» 

     У каждой фабрики, входящей в корпорацию «Кэдбери», есть пять главных направлений  развития, которыми охватывается весь бизнес, — QCDSM. Расшифровывается это  так: качество (Quality), стоимость (Cost), соблюдение условий поставок (Delivery), охрана труда, здоровья и окружающей среды (Safety), морально-психологический климат, мотивация (Moral). QCDSM — это направления, по которым руководители оценивают работу, как всех фабрик, так и свою собственную. По ним ежегодно все фабрики «Кэдбери» проводят бенчмаркинговое сравнение для того, чтобы определить, на каком уровне по отношению друг к другу они находятся. А «ключи» помогают улучшать показатели по этим направлениям. QCDSM — инструмент в руках руководства, а «ключи» — инструмент в руках команды. Это упрощенное представление о взаимоотношении направлений развития и «ключей». У каждого мини-бизнеса имеется план по внедрению «ключей». По каждому направлению есть основные измеряемые показатели, как на уровне фабрики, так и на уровне мини-бизнесов внутри каждой фабрики.