Внедрение проекта оптимизация профессиональных ресурсов

ВВЕДЕНИЕ 

        Традиционные методы управления  человеческими ресурсами в новых  условиях хозяйствования стали  неэффективными и в определенной  степени тормозят не только  процесс развития кадрового менеджмента, но и работу компании в целом. Это объясняется в первую очередь тем, что человек из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником ее успеха в условиях рыночных отношений. При усилении роли и стратегической функции сотрудников предприятия особое значение начинают приобретать методы всестороннего управления ими.

      Постоянно растущая конкуренция заставляет предприятия использовать системные решения в области управления человеческими ресурсами, постоянно искать новые пути и методы повышения эффективности воздействия на сотрудников. Таким образом, управление человеческими ресурсами на предприятиях требует не только системных, но и инновационных подходов.

      Слабая  изученность и обусловленный  этим недостаточный учет специфики процессов управления профессиональными ресурсами в современных условиях приводят к тому, что потребности предприятий в необходимом кадровом потенциале полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

      Сложность и многообразие проблем управления профессиональными ресурсами определяют актуальность темы курсового проекта.

      Объектом исследования является система управления деревообрабатывающего предприятия ООО «ДАСМА».

      Предметом исследования является оптимизация функций управления профессиональными ресурсами.

      Целью курсового проекта является исследование системы управления деревообрабатывающей компании и оптимизация функций управления профессиональными ресурсами.

      Реализация  этой цели предполагает решение следующих  основных задач:

      -провести  анализ положения дел в отрасли;

      -изучить  существо предлагаемого проекта;

      -рассмотреть производственный план проекта;

      -составить  финансовый план;

      -заключить  договор на передачу проекта.

      Информационной  базой послужили данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия, уставные документы, а также учебное пособие А. С. Шпака «Инновационный менеджмент». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА 

     1.1 Краткая характеристика и организационная структура фирмы

      Компания  ООО «Дасма» находится по адресу г. Владивосток, ул.Снеговая, д.13. Контактный телефон: (4232) 43-11-78, факс (4232) 43-11-77.

      Организация работает на рынке консалтинговых услуг с 2006 года.  ООО «Дасма»  оказывает высокопрофессиональные услуги по самым различным вопросам функционирования деятельности предприятий и организаций.

      Управленческий консалтинг – ООО «Дасма» оказывает услуги в области реструктуризации предприятий и повышению эффективности менеджмента. В области управленческого консалтинга компания осуществляет проекты по построению,  разработке и оптимизации организационных структур, оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов.

      Кадровый  консалтинг   ООО «Дасма» заключается в реализации проектов по оценке персонала, разработке системы мотивации для персонала всех уровней, оценке удовлетворенности сотрудников.

      Финансовый  консалтинг -  постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования и совершенствование управления оборотным капиталом.

      Бизнес-обучение -  учебный центр ООО «Дасма» проводит обучение в области стратегического менеджмента, оргдизайна, финансов, продаж и маркетинга, повышения личной эффективности, а также организует уникальные Мастер-классы, позволяющие участникам программы учиться в близких к реальному бизнесу условиях.

      В бизнес-обучении  делается упор на практику и доля теоретических занятий не превышает четверти всего учебного времени.

       Консультанты ООО «Дасма» - выходцы из компаний с высоким уровнем корпоративного управления и бывшие сотрудники международных консультационных групп. Внимательное отношение к формированию команды обусловлено высокими стандартами качества услуг. 

     Миссия  компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Миссия ООО «Дасма+»

      В связи растущей конкуренцией  отрасли  консалтинговых услуг компания занялась разработкой проекта «оптимизация профессиональными ресурсами», который предполагает увеличение прибыли компании, расширение деятельности, охват новых рынков.

      Создание  эффективной организационной структуры  компании – одна из важнейших задач  топ-менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы в организации. Если каждый человек в компании находится на «своем месте» и осознает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками [2].

      В настоящее время под организационной  структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. Организационная структура страховой компании представлена подразделениями с их взаимосвязями.

       Организационная структура ООО Дасма» выглядит следующим образом (рисунок 1.2): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1.2. Организационная структура ООО  «Дасма»

      Далее необходимо построить матрицу распределения  ответственности. Она позволит рассмотреть  ответственность каждого подразделения  за определенный вид работы. 

      1.2 Матрица ответственности 

      Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет собой таблицу, в графах которой каждому подразделению назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы. Матрица ответственности содержит список работ по одной оси, список подразделений и ответственных лиц -  по другой; элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) [1].

      Характер  ответственности обозначен цифрами:

      1 – первый исполнитель;

      2 – соисполнитель;

      3 – проверка исполнения;

      4 – согласование;

      5 – участие (помощь, совет, обсуждение);

      0 – нет участия.

      Матрица ответственности  ООО «Дасма» представлена в таблице 1:

Таблица 1 – Матрица распределения ответственности  ООО «Дасма»

      Из  таблицы видно, что генеральный  директор в большинстве случаев проводит проверку исполнения, однако он отвечает за привлечение инвестиций.  Основную работу в реализации проекта выполняет системный администратор. Он отвечает за новые технологии, производство самой программы, контролирует процесс производства. Соисполнителем в этой работе являются консультанты. Основная задача начальника отдела продаж – продвижение услуги на рынок. Вопросами, связанные с организацией работы персонала, его набором, обучением, мотивацией занимается директор по кадрам.

      Функции руководителей подразделений четко  разделены, что обеспечивает максимальную отдачу от каждого подразделения.

      1.3 Суть и цель проекта

      Суть  проекта заключается  в составлении  типового варианта  плана работы всех сотрудников и адаптация его к каждому подразделению. План будет индивидуальным для каждого, в зависимости от направления деятельности работника. Все это будет оформлено в таблицу в виде специальной программы и установлено на компьютер руководителя и подчиненного (см. рисунок 1.3). На рисунке 1.3 приведен пример построения календарного графика проекта для кредитного менеджера финансового отдела. Проект называется «внешнее финансирование», срок исполнения – 1 месяц.

Рисунок 1.3. Календарный график проекта для  кредитного менеджера

      В графах над таблицей указывается  дата начала проекта, дата окончания проекта. Руководитель их указывает сам. Также можно регулировать шаг временной шкалы (дней/клетку) (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 Даты проекта и шаг временной  шкалы

        Таблица состоит из 7-ми основных  столбцов, их названия выделены  темно-серым цветом, после них проставляется определенное количество клеток, соответствующее числу дней, необходимых для выполнения определенного проекта. Выходные дни отмечены светло-серым цветом (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 Столбцы календарного графика

      В первом столбце указываются порядковые номера этапов (устанавливается руководителем),

      во  втором – наименование самих этапов, из которых в последствии будет складываться выполнение проекта (устанавливается руководителем),

      в третьем – задержка выполнения задачи, в днях (устанавливается автоматически),

      в четвертом –  дата начала этапа (устанавливается  руководителем),

      в пятом – длительность выполнения каждого этапа (устанавливается  автоматически),

      в шестом – дата окончания этапа (устанавливается  руководителем),

      в седьмом – процент выполнения этапа в определенный момент времени (устанавливается руководителем  и подчиненным). Каждая задача имеет линейное отображение планового (область закрашена светло-синим цветом) и фактического времени (область закрашена темно-синим цветом), на исполнение как отдельной подзадачи, так и задачи в целом. Этапы могут выполняться  последовательно и параллельно.

      В конце  рабочего дня менеджер должен оценить результаты о проделанной работе, путем ввода процента выполненной работы  по каждому этапу в седьмой столбец, после чего в таблице закрасится соответствующий участок темно-синим цветом на пересечении настоящего числа месяца и этапа проекта (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 Оценка результатов проделанной работы

        По окончанию рабочей  недели  необходимо проводить планерки, для того, чтобы сопоставить установленный план работ и фактическое их выполнение. По результатам планерок, руководитель будет выставлять в своей таблице  поправки о проделанной работе.  Если, например, он считает, что какой-то этапа выполнен не на 30%, а на 10%, работник должен будет откорректировать свои данные согласно решению руководителя. В зависимости от результата работ, будет начисляться заработная плата работникам.

      Для приведенного выше примера установлены  дата начала и дата окончания проекта – 01.03.2011 и 28.03.2011 соответственно. Шаг шкалы равен одному дню.

      Для реализации проекта «внешнее финансирование» необходимо выполнить 6 этапов, в определенный период времени (рисунок 1.7):

Рисунок 1.7. Этапы проекта

      1) Провести переговоры с финансовыми  институтами, выявить оптимальные варианты (1-5 марта);

      2) Оценить залоговое имущество (7-8 марта);

      3) Провести оценку финансовой устойчивости  предприятия (9-15 марта);

      4) Собрать необходимый пакет документов (14-21 марта);

      5) Выйти на кредитный комитет  (22-26 марта);

      6) Обеспечить своевременное поступление  денежных средств на расчетные счета компании (26-28 марта).

      Рассмотрим  действие календарного графика на примере  первого этапа (рисунок 1.8). 

Рисунок 1.8. Проведение первого этапа календарного графика проекта

      Для выполнения первого этапа установлен период времени в 5 дней, 1-го марта работник посчитал, что выполнил работу на 30%, автоматически рассчитано, что задержек в днях нет, все идет согласно графику. На пересечении 1-го марта и 1-го этапа появилась область, закрашенная темно-синим цветом. Далее все делается аналогично для каждого этапа.

      Квалификационные  признаки описанного выше нововведения представлены на рисунке 1.7

Рисунок 1.7. Классификационные  характеристики предлагаемого проекта

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ  ОТРАСЛИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ 

ИССЛЕДОВАНИЯ 

      2.1 Текущая ситуация  и тенденции развития  отрасли

      Отрасль консалтинга как в России, так  и в Приморском крае  в последние годы активно развивается, следуя за ростом экономики и деловой активности в стране, помогая  компаниям достигать успеха в условиях развивающегося российского рынка.

      Несмотря  на свою относительную молодость, приморский консалтинг уже заявляет себя полноправным игроком на пространстве современного бизнеса. Существует целый ряд   компаний, которые оказывают высокопрофессиональные услуги по самым различным вопросам функционирования деятельности предприятий и организаций. Наработаны собственные технологии, методы и методики, накоплен опыт консультационной деятельности, формируются профессиональные ассоциации, работают школы подготовки консультантов, разрабатываются и внедряются стандарты профессиональной деятельности консультантов.

      Однако, при этом значительная доля рынка  консалтинговых услуг ещё не занята, что связано как и с самой  экономической ситуацией в стране, которая относительно недавно начала способствовать увеличению деловой  активности и продвижению каких-либо инновационных проектов, так и с осознанием руководством компаний приемлемости обращения к консультантам.

      Востребованность  тех или иных консалтинговых услуг  естественным образом определяется задачами, встающими перед компаниями.

      Необходимо  отметить, что воспользоваться услугами бизнес-консультантов  раньше могли себе позволить только достаточно крупные бизнесы - в силу своей корпоративной зрелости, финансовых возможностей и ограниченного числа компаний-консультантов, диктующих достаточно высокий уровень стоимости таких услуг. В настоящее время изменились возможности как самих компании-заказчиков, так и консультантов. С одной стороны, компании средней и выше средней величины начинают видеть необходимость концентрации усилий на указанных областях. С другой стороны, растет предложение в этой области со стороны бизнес-консультантов.

      2.2 Матрица анализа  конкурентов

      Для оценки конкурентных позиций ООО «Дасма» необходимо рассмотреть компании Приморского края на рынке консалтинговых услуг.

      Лидерами  в данной отрасли являются компании: ПРИМОРСКИЙ РЕГИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР по ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ (г. Владивосток); ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ КОНСАЛТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО (г. Владивосток); ПРИМОРСКОЕ ПЕРВОЕ ЧАСТНОЕ ПАТЕНТНОЕ АГЕНТСТВО (г. Владивосток).

      Матрица анализа конкурентов показывает преимущества и недостатки конкурентов.

      В таблице 2 представлена матрица анализа конкурентов, с учетом специфики данной компании.

Таблица 2 – Матрица анализа конкурентов

    Окончание таблицы 2

    Оценка  по каждому показателю ставилась  в соответствии с десятибалльной шкалой:

    10 – отсутствие конкурентов;

    9   – очень сильное превосходство над конкурентами;

    8   – значительное превосходство над конкурентами;

    7   – существенное превосходство над конкурентами;

    6  – лучше конкурентов над конкурентами;

    5  – равная важность;

    4  – хуже конкурентов;

    3   – существенное превосходство конкурентов;

    2   – значительное превосходство конкурентов;

    1   – полное превосходство конкурентов.

    Исходя  из данных таблицы, можно сделать выводу, что предприятию необходимо найти постоянных клиентов, заинтересовать себя среди потребителей, наладить систему финансирования.

      2.3 SWOT-анализ

      Под SWOT - анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

      Традиционная  схема, поясняющая суть SWOT – анализа, представлена на рисунке 1.2.

      Силы (Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке  и т.п.

      Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.

      Возможности  (Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.

      Угроза (Threat) - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п. [1] 

                                                Превращение

        Приведение