Внедрение процессного подхода в организации. 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Курсовая работа

по теме: «Внедрение процессного подхода в организации»

Екатеринбург

              2012             

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              4

1 Теоретический раздел              6

1.1 Характеристика процессного управления              6

1.1.1 Определение процессного подхода              6

1.1.2 Классификация бизнес-процессов………………………………………………………....11

1.2 Реализация процессного подхода              ….13

1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов в организации

1.3.1 Определение реинжиниринга

1.3.2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов              20

1.3.3 Описание бизнес-процессов

1.4 Связь бизнес-реинжиниринга и информационных технологий

1.4.1 Информационные технологии как основа реинжиниринга

1.4.2 Новое системное проектирование процессов

2 Аналитический раздел

2.1 Краткий анализ и описание объекта управления……………………..              ..33

2.1.2 Основные характеристики объекта управления. ……………..……...…33

2.1.3 Организация торгово-технологического процесса в супермаркете «Магнит»………………………………………………………………….……...35

2.1.4 Рекомендации по улучшению торгово-технологического процесса в ТЦ «Магнит»…………………………………………………………………………41

Заключение………………………………………………………………………44

Список использованных источников…………………………………………..46

Приложение А. Организационная структура супермаркета «Магнит»……   47

Приложение Б. Технологическая планировка магазина «Магнит»…………..48

Приложение В. Организация торгового и технологического процессов в  супермаркете «Магнит»………………………………………………………….49

ВВЕДЕНИЕ

     Цель работы создать эффективную систему – исследование организации и технологии работы магазина на примере супермаркета «Магнит». В результате исследования изучены теоретические аспекты розничной торговли, рассмотрена организация торгово-технологического процесса на примере магазина, а также проанализированы организация труда и режим работы магазина. Степень внедрения – частичная.

    Область применения – в практике работы супермаркета «Магнит» и других магазинов. Эффективность – повышение эффективности организации и технологии работы магазина.

     Достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структур­ный подход к организации.

      Задачи курсовой работы - исследовать объект супермаркет «Магнит». Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управле­ние деятельностью осуществляется по структурным элементам бюро, отделам, департаментам, цехам, а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управ­лению деятельностью предприятия являются:

•  разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые вы­полняются различными структурными элементами организаци­онной структуры.

•  отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией.

•  отсутствие цельного описания технологий выполнения ра­боты.

•  отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внут­ренних потребителей промежуточных результатов деятельности.

•  высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения.

•  низкая эффективность информационной поддержки управ­ления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, ко­нечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потре­бителей. Процессный подход подводит к необходимости реорга­низации деятельности — перехода на ресурсосберегающую органи­зационную структуру.

Основными чертами такой реорганизации являются:

•  сокращение количества уровней принятия решения.

•  сочетание целевого управления с групповой организацией труда.

•  широкое делегирование полномочий и ответственности ис­полнителям.

•  повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом.

•  автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

1.1    ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Под процессным подходом к организации и управлению дея­тельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

•  деятельности предприятия на бизнес-процессы.

•  системы управления предприятия на управление как каж­дым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-про­цессами предприятия.

Организационная культура

•  системы качества предприятия на обеспечение качества тех­нологии выполнения бизнес-процессов.

Процессная

система

качества

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода.

       В рамках процессного подхода любое предприятие рассмат­ривается как бизнес-система, которая представляет собой связан­ное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

          М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных ви­дов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции и услуг. Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству про­дукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу.

Ниже предлагаю его основные харак­теристики.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и опре­деленные роли.

На (рис. 1.2) представлены следующие типы клиен­тов бизнес-процесса:

•  первичные клиенты - получают первичный выход.

•  вторичные клиенты - находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

•  косвенные клиенты - следующие в цепочке после первично­го клиента.

•  внешние клиенты - вне предприятия.

•  внешние косвенные - клиенты потребители.

Рис. 1.2 Границы бизнес-процессов.

       В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной со­вокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функцио­нальной деятельности предприятия - дерево функций.

На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

              Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показа­телей.   

Рис. 1.3. Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

•  количество потребителей продукции.

•  стоимость издержек производства продукции.

•  длительность выполнения типовых операций.

•  капиталовложения в производство продукции.

•  количество типовых операций, которые необходимо выпол­нить при производстве продукции за определенный интервал времени.

•  количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как не­кий объект и характеризуется понятиями, показанными на (рис. 1.4)

Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса

     Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации про­цесса, в выход, результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразова­ния. Она представляет собой совокупность под процессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выхо­дов.

     Процесс осуществляется с помощью определенного механизма, способа, технологии. Процесс происходит не сам по себе, он управляется ,организуется, планируется, контролиру­ется и производится конкретным исполнителем группой. В процессе задействован ряд участников отдельных специалистов или групп. На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

              Бизнес-процесс производится для кого-то, для чего-то — тот,
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.
В принципе целью процесса является удовлетворение требова­ний его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренни­ми. Внешним называется процесс, имеющий вход или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления про­цессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с опре­деления их границ. Границами процесса являются его входы и вы­ходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

         Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «про­цессный подход».

Различают качественные и количественные параметры биз­нес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Ре­зультативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность пока­зывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реа­гировать на изменения в окружающей среде.

       К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность или продолжительность, стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству еди­ниц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток вре­мени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

1.1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

       Одним из первых этапов построения процессной организа­ций и управления деятельностью предприятия является выделе­ние и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав кото­рой необходимо включить:

•  собственников предприятия.

•  топ-менеджеров.

•  специалистов, знающих проблемы и технологии предприя­тия.

•  претендентов в процессную команду.

•  внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать на­копленный опыт и методики выделения и классификации биз­нес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

•  основные бизнес-процессы.

•  обеспечивающие бизнес-процессы.

•  бизнес-процессы развития.

•  бизнес-процессы управления.

       Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии нем­ного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На (рис. 1.5) представлено взаимодействие основных и обеспе­чивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих про­цессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Рис. 1.5. Взаимодействие бизнес-процессов

Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охваты­вают весь комплекс функций управления на уровне каждого биз­нес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, техноло­гии, оборудования, а также инновационные процессы.

1.2 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

              Для успешного руководства и управления организацией не­обходимо, чтобы менеджмент — скоординированная деятель­ность по руководству и управлению организацией — осущес­твлялся систематически и наглядно.

Одним из ключевых аспек­тов менеджмента является обеспечение наглядности «прозрач­ности» объекта управления, организации или системы посред­ством его описания — точного, достаточного, лаконичного и
удобного для восприятия и анализа.

Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, пригодное для достижения всех клю­чевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация это система как сово­купность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», ко­личество которых, кроме всего прочего, определяется целями ме­неджмента (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Многообразие «проекций» организации.

Например, одна и та же организация может быть представле­на как.

•  сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию.

•  совокупность источников и потоков информации и типов данных.

•  организационная структура.

•  инфраструктура территории, здания, сооружения, комму­никации

При создании моделей деятельности сначала описывают мис­сию фундаментальные цели предприятия, затем дают характе­ристики основным стратегиям, которые позволяют этих целей достигнуть.

Моделирование объекта начинают именно с описания про­цессов, определяющих миссию. Затем поэлементно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это дает воз­можность выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа выработки эффективных управленческих решений.

После поэлементного описания процессов проводят их ана­лиз и ранжирование по важности и эффективности. Решение принимается по следующему принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всех проигрывает от сбоев во время его выполнения. При этом за каж­дым процессом закрепляется сотрудник, на которого ложится ос­новная ответственность за улучшение этого процесса.

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обяза­тельным требованиям и требованиям потребителей, а также не­уклонно повышать удовлетворенность потребителей.

        Требование стандартов о представлении системы менеджмента качества в ви­де сети процессов является необходимым и достаточным услови­ем «проекцией» обеспечения ее «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенци­альных возможностей обеспечения результативности.

Применение в организации в качестве основы управления системы , сети процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «про­цессным подходом» (рис. 1.7).

Рис 1.7 Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000 .

Функциональная модель строится для:

•  формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции.

•  определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами.

•  идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и показателей качества процессов.

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

•  Какие параметры процесса определяют качество продукции?

•  Как про ранжировать эти параметры по степени важности?

•  Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?

•  Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?

•  Какие корректирующие и предупреждающие меры можно принимать?

Эффективный менеджмент качества через призму процес­сного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

•  хорошо структурированной описанной сети процессов, определяющей деловой процесс, процессы организации;

•  постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

      Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, описать достаточно трудно, потому что они обладают сложной внутренней струк­турой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средства­ми дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоя­щим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие в обязательном поряд­ке установленного набора изобразительных, выразительных средств и правил — языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие. Вербальная модель — описание на естественном языке.

Напри­мер, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

Математическая модель — описание с помощью средств и правил определенного раздела математики.

Напри­мер, статистическая модель для анализа и прогнозирования тех­нологического процесса, составленная на базе таких разделов ма­тематики, как теория вероятностей, математическая и приклад­ная статистика.

Графическая модель — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, единая система конструкторский документации — набор средств и пра­вил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенны­ми типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели сло­весное сопровождение, так и элементы графической модели поясняющие схемы, рисунки.

Большинство экспертов по системам менеджмента качества сходятся на том, что наиболее приемлемым способом опи­сания процессов является их графическое представление (рис. 1.4).

       В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.

Описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимо­действия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организа­ции. Описание сети процессов, составляющих деятельность ор­ганизации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

1.3  РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.3.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

       При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что тре­бует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов. Сегодня методы реинжиниринга бизнес-процессов широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных по­казателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз по­вышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение реинжиниринг бизнес-процессов повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как ре­инжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией, оптимизацией струк­туры и процессов. Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.