Внедрение сбалансированный системы показателей на предприятии

Содержание …………………………………………………………………2

Введение ……………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы сбалансированных показателей ……5

1.1 История возникновения системы  сбалансированных показателей……5

1.2 Структура и цели ССП……………………………………………………6

1.3 Стратегические карты………………………………………….................9

1.4 Внедрение ССП на предприятии…………………………………………11

Глава 2. Характеристика предприятия. Планирование внедрения ССП

2.1 Общая характеристика фирмы  «АС»…………………………………….14

2.2 Анализ финансового состояния  фирмы «АС»…………………………..16

2.3 Разработка плана внедрения  ССП на предприятии……………………..19

Глава 3. Предложения по внедрению ССП на предприятии …………..21

3.1 Условия необходимые внедрения  ССП………………………………….21

3.2 Основные этапы внедрения  ССП…………………………………………21

3.3 Пример ССП……………………………………………………………….22

3.4 Анализ внутренней и внешней  среды……………………………………23

3.5 Сформулировать принципиальное  решение…………………………….24

3.6 Сформировать концепцию поведения  на рынке………………………..24

3.7 Предварительные итоги по  внедрению ССП……………………………26

Заключение…………………………………………………………………….28

Список использованной литературы………………………………………30

Введение

В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности  деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились  такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия  пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все  это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.

Именно  поэтому современный этап развития российских предприятий характеризуется  рядом позитивных изменений, главным  из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические  показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Традиционное  измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины  состояния предприятия, не позволяет  построить точный прогноз его  развития. Появилась необходимость  в более совершенных и эффективных  способах глобальной оценки деятельности всего предприятия.

 Современные  подходы к стратегическому менеджменту  призывают обращать внимание  на такие нефинансовые составляющие  как, персонал, бизнес-процессы, инновации,  отношения с потребителями. С  этой целью Роберт Каплан и  Дэвид Нортон определили перспективы,  являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития. Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери.

В связи  с этим актуальность выбранной курсовой темы  является весьма значительной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Объектом  исследования была выбрана фирма  «АС», предметом исследования в данном случае выступает система управления данной организации.

Целью настоящей  работы является предложение внедрения  сбалансированной системы показателей 

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучается теоретический материал;

- провести  характеристику предприятия;

        -рекомендации и предложений по  совершенствованию системы управления  на предприятии.

В данной работе были применены труды Каплана Р.С., Нортона Д.П., Томсона А.А., Стрикленда А.Дж., Кибанова А.Я., Дискина И.Е., Мескона М.Х. и других авторов.

Глава 1. Теоретические основы сбалансированных показателей

1.1 История возникновения системы  сбалансированных показателей

персонал финансовый экономический  стратегический

Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Система сбалансированных показателей это:

- Новая  система управления компанией.

- Механизм  реализации стратегии и ее  корректировки.

- Инструмент  перевода стратегии в плоскость  конкретных целей, показателей  и задач.

- Надежный  инструмент контроля показателей  будущего.

- Система  мотивации персонала.

- Система  обратной связи, обучения и  постоянного развития.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой  эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том  случае, если существуют поддающиеся  числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Построение ССП для компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

1.2 Структура и  цели системы

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (Рис.1). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

· как его оценивают клиенты (аспект клиента);

· какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

· каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

· как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы  зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий  обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания  на плановый период и необходимые  для их выполнения мероприятия.

Рис.1 Принципиальная структура  ССП

Баланс в рамках новой  концепции носит многоплановый  характер, охватывая связи между  монетарными и немонетарными  величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

· перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

· коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

· превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

· налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной  иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

1.3 Стратегические  карты 

Стратегическая карта  сбалансированной системы показателей  представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

С целью облегчить представление  большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Рис.2

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения  перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта  позволяет донести до отдельных  подразделений и сотрудников  организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут  быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь  возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

1.4 Внедрение системы  сбалансированных показателей на  предприятии

Этапы внедрения: В первую очередь внедрение ССП – это  отдельная деятельность компании, в  которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего  звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:

1. Анализ контекста. На  этой стадии проводится анализ  конкурентного окружения компании  и формирование или пересмотр  миссии компании;

2. Стратегический анализ. На этой стадии производится  идентификация ключевых аспектов  оценивания, детализация миссии  для этих аспектов, идет постановка  стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические  карты. На этой стадии идет  определение источников конкурентных  преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты  подразделений. Эта стадия посвящена  детализации стратегических карт  до уровня подразделений, фактически  повторение стадии 3 на нижнем  управленческом уровне, определение  ответственных исполнителей, постановка  конкретных операционных целей  и задач деятельности;

5. Внедрение системы. На  последней стадии производится  планирование мероприятий по  внедрению системы, идет построение  системы мониторинга внедрения  и эксплуатация ССП, происходит  непосредственно внедрение ССП.  Однако на пути внедрения ССП  существует множество препятствий,  которые затрудняют, замедляют, а  зачастую делают невозможным  внедрение в организациях сбалансированной  системы.

Трудности внедрения ССП:

· неготовность организации к внедрению.

Готовность организации  к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация  действительно нуждалась в ССП. Например, в небольшой организации, где высшее руководство лично  знакомо с каждым работником, где  у директора есть возможность  лично контролировать действия каждого  работника, может отсутствовать  необходимость во внедрении сбалансированной системы. Вторым фактором, определяющим готовность организации к внедрению, является "зрелость" организации. Готовая для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

· сопротивление политической системы организации.

Как и любое организационное  изменение, внедрение ССП затрагивает  жизненные интересы различных менеджеров и работников организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что  часто приводит к нарастанию напряженности  в коллективе, проявлению и обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связан с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы  политическим процессом в любой  организации, т.к. ведет не только к  перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений  компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и работников. Таким образом, процедуры внедрения должны планироваться  с учетом времени и сил, которые  придется потратить на преодоление  сопротивления изменению.

· ментальность менеджеров и персонала.

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в организациях образ мышления. В  первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах принимающих  стратегические решения, в том числе  и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы. Как и любой инструмент западного  менеджмента, ССП воспринимается как  ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Зачастую вызывают скептицизм вопросы  полезности доведения стратегического  видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего  руководства не позволяет осуществить  ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена Система  сбалансированных показателей.

2. Характеристика предприятия. Планирование внедрения ССП

2.1 Общая характеристика  фирмы «АС»

Фирма "АС" начала свою деятельность в 1998 году, основным направлением которого являлся ремонт и отделка помещений.

Фирма «АС» сегодня - это  строительство зданий и сооружений, высококачественная отделка любой  сложности европейского уровня внутренних помещений административных, общественных и жилых зданий, включая электромонтажные и сантехнические работы.

Фирма «АС» состоит из следующих  структурных подразделений:

         Торговля

Торговый Дом «АС» на сегодняшний  день это сеть розничных магазинов, крупнейший оптовый склад, и отдельное  оптовое направление в торговле строительно-отделочными материалами.  Имеет свыше 800 кв.м. торговых площадей. В выставочных залах Торгового  Дома к продаже представлено более 15 000 наименований товара, работают склады площадью более 2000 кв.м.

Набирает темпы оптовая  продажа строительно-отделочных материалов. Растущая география клиентской базы оптового отдела охватывает практически  весь. Индивидуальный подход к каждому  клиенту - важный принцип деятельности этого направления.

Строительство

С 1998 года «АС» известна на рынке  строительных и ремонтных услуг  как надежный и добросовестный партнер, обладая большим опытом работы специализируется на сдаче объектов «под ключ».

Фирма производит строительные работы, выполняет любые виды ремонта  зданий, офисов, отдельных помещений  и квартир.

Фирма «АС» производит следующие  виды работ:

- строительно-монтажные работы;

- общестроительные и отделочные работы;

- сантехнические работы;

- электромонтажные работы;

- монтаж и ремонт систем отопления и вентиляции;

- устройство кровель.

Миссия  фирмы «АС» - удовлетворение требований потребителей, обеспечение как отдельных  потребителей, так и предприятия-потребителей продукцией, соответствующей требованиям  экологичности и безопасности за счет высокого качества и доступной  цены, новейших технологий и современного оборудования, а также создания условий  для профессионального и личностного  развития персонала.

Руководство фирмы поставило  задачу интеграции системы менеджмента  качества, системы стратегического  управления и системы мотивирования  топ-менеджеров. Было решено решить эту  задачу с помощью технологии ССП.

      По словам руководителя  проекта со стороны фирмы «АС»  предпосылками проекта были следующие  факторы:

              1. Стратегическое управление слабо  увязано с системой бюджетирования  и лишь частично реализуется  в оперативной деятельности: не  возможно определить, как оперативные  решения влияют на достижение  стратегических целей.

              2. Наличие нескольких параллельных  систем оценки результатов деятельности  затрудняют принятие выверенных  управленческих решений.

              3. Используемые в системе стимулирования  показатели не увязаны друг  с другом и не мотивируют  на реализацию главных целей.

              4. Нерациональная система документирования  снижает эффективность работы  персонала.

2.2 Анализ финансового  состояния фирмы «АС»

Финансовое состояние - важнейшая  характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность  предприятия, его потенциал в  деловом сотрудничестве. Финансовая деятельность, как часть хозяйственной  деятельности, включает в себя все  денежные отношения, связанные с  производством и реализацией  продукции, воспроизводством основных и оборотных фондов, образованием и использованием доходов.

Основными этапами финансового  анализа являются анализ баланса  и расчет финансовых показателей (коэффициентов).

Анализ имущественного положения  фирмы «АС».

В таблице 2.1 представлен  анализ активов фирмы "АС" за 2008-2009г. Общая сумма капитала к концу  отчетного периода возросла на 16% по сравнению началом периода  и составила 2247 тыс. руб. Стоимость  внеоборотных активов увеличилась  на 14,7 % и на конец периода составила 1304 тыс. руб.  Стоимость основных средств увеличилась на 16% и составила 1204 тыс. руб.  Сумма оборотных средств  фирмы «АС» возросла на 17,8% и составила  в 2009 году 943 тыс. руб. Стоимость запасов  предприятия увеличилась на 8,6% и  составила 641 тыс. руб. Краткосрочная  дебиторская задолженность возросла на 6,3% и составила 84 тыс. руб. Краткосрочные  финансовые вложения возросли на 20% и  составили 24 тыс. руб. Стоимость денежных средств предприятия на 2009 г. возросла на 81% по сравнению с 2008 г. и составила 172 тыс. руб.

Таблица 2.1 Бухгалтерская  отчетность фирмы "АС" за 2008-2009 гг.

Анализ пассивов фирмы"АС" за 2008-2009 гг. представлен в таблице 2.2. Величина собственного капитала предприятия  возросла в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 11,4% и составила 1860 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства  увеличились на 45% и составили  в 2009 г. 387 тыс. руб. Кредиторская задолженность  возросла на 84,5% и составила 262 тыс. руб.

Таблица 2.2

Анализ показателей платежеспособности

Таблица 2.3 Коэффициенты ликвидности  фирмы "АС" за 2008-2009гг. (тыс.руб.)

В целом же на основе анализа  платежеспособности фирмы "АС" находится  в неустойчивом состоянии и платежеспособность его снижена. Таким образом, к  этому предприятию как к деловому партнеру и заемщику в деловом  мире будут относиться с осторожностью.

2.3 Разработка плана внедрения  ССП на предприятии

Система сбалансированных показателей - это иллюстрация стратегии, начинающаяся с долгосрочных финансовых целей  и затем привязывающая их к  показателям, которые сфокусированы  на потребителях, внутренних процессах  предоставления качественной продукции  и инвестициях в работников. Большинство  российских промышленных организаций  на сегодняшний день столкнулись  с серьезной проблемой - отсутствием  результативной системы мотивации  персонала.

      На основании  собранной информации были структурированы  цели предприятия, которые в  дальнейшем были обсуждены и  утверждены на совместном рабочем  совещании руководителей предприятия.  Первоначальные цели предприятия,  самостоятельно сформулированные  до проведения Проекта, претерпели  существенные изменения. Во-первых, появились новые "колодцы" (цели  с подцелями) - "Интегрироваться  в международный рынок", "Эффективно  взаимодействовать с внешним окружением". Во-вторых, в прежних целях, связанных с производством, вместо целей "Сохранение рентабельности продаж", "Достижение заданного уровня производительности труда" и т. д. появились стратегические направления: "Внедрять передовые технологические решения", "Обеспечивать процессный подход к деятельности компании" и т. д. После была построена стратегическая карта Фирмы, то есть цели, относящиеся к ответственности Генерального директора, были разнесены по перспективам. Для фирмы «АС» были выбраны стандартные перспективы (как это и бывает чаще всего): финансовая, клиентская, процессная и перспектива обучения и развития. Между целями были установлены причинно – следственные связи – по принципу, какие цели более низких перспектив определяют достижение целей перспектив более высоких. По итогам совещания были разработаны модели окружения для всех целей стратегической карты.