Внедрение процессного подхода в организации

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО Уральский государственный

экономический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление процессами»

ТЕМА: «Внедрение процессного подхода в организации»

ИСПОЛНИТЕЛЬ:  РУКОВОДИТЕЛЬ:

студент гр. УК-09 Р  Худякова Т.С.

Плотников А.А.  

                                                         ЕКАТЕРИНБУРГ

                                                                  2011

 

                                         Содержание

 

  
Введение

Цель работы создать эффективную систему – исследование организации и технологии работы магазина на примере супермаркета «Магнит». В результате исследования изучены теоретические аспекты розничной торговли, рассмотрена организация торгово-технологического процесса на примере магазина, а также проанализированы организация труда и режим работы магазина. Степень внедрения – частичная.

Область применения – в практике работы супермаркета «Магнит» и других магазинов. Эффективность – повышение эффективности организации и технологии работы магазина.

Достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Задачи курсовой работы- исследовать объект супермаркет «Магнит». Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам бюро, отделам, департаментам, цехам, а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры.
• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией.
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы.
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности.
• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения.
• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру.

Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения.
• сочетание целевого управления с групповой организацией труда.
• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям.
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом.
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

 

1.Теоретический раздел

1.1. Характеристика процессного управления

1.1.1. Определение процессного подхода

 

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы.
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

 

Организационная культура

Процессная

система

качества

 

 

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода.

 

 

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

          М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции и услуг. Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реали зации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу.

Ниже приводятся его основные характеристики.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли.

На (рис. 1.2) представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

• первичные клиенты -получают первичный выход.
• вторичные клиенты- находятся вне процесса и получают вторичные выходы.
• косвенные клиенты -следующие в цепочке после первичного клиента.
• внешние клиенты- вне предприятия.
• внешние косвенные- клиенты потребители.

 

Рис. 1.2 Границы бизнес-процессов.

 

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций.

На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.   

Рис. 1.3. Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции.
• стоимость издержек производства продукции.
• длительность выполнения типовых операций.
• капиталовложения в производство продукции.
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени.
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными на (рис. 1.4)

 

 

Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса

 

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность под процессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов.

 

Процесс осуществляется с помощью определенного механизма, способа, технологии. Процесс происходит не сам по себе, он управляется ,организуется, планируется, контролируется и производится конкретным исполнителем группой. В процессе задействован ряд участников отдельных специалистов или групп. На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

Бизнес-процесс производится для кого-то, для чего-то — тот, 
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. 
В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

 

 

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность или продолжительность, стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

 

1.1.2. Классификация бизнес-процессов.

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

• собственников предприятия.
• топ-менеджеров.
• специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия.
• претендентов в процессную команду.
• внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы.
• обеспечивающие бизнес-процессы.
• бизнес-процессы развития.
• бизнес-процессы управления.

 

 

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На (рис. 1.5) представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

 

 

Рис. 1.5. Взаимодействие бизнес-процессов

 

Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

 

1.2. Реализация процессного подхода

Для успешного руководства и управления организацией необходимо, чтобы менеджмент — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией — осуществлялся систематически и наглядно.

Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности «прозрачности» объекта управления , организации или системы посредством его описания — точного, достаточного, лаконичного и 
удобного для восприятия и анализа.

Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, пригодное для достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация это система как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента (рис. 1.6).

Например, одна и та же организация может быть представлена как.

• сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию.
• совокупность источников и потоков информации и типов данных.
• организационная структура.
• инфраструктура территории, здания, сооружения, коммуникации

При создании моделей деятельности сначала описывают миссию фундаментальные цели предприятия, затем дают характеристики основным стратегиям, которые позволяют этих целей достигнуть.

Моделирование объекта начинают именно с описания процессов, определяющих миссию. Затем поэлементно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это дает возможность выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа выработки эффективных управленческих решений.

 

 

 

Рис. 1.6. Многообразие «проекций» организации.

 

После поэлементного описания процессов проводят их анализ и ранжирование по важности и эффективности. Решение принимается по следующему принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всех проигрывает от сбоев во время его выполнения. При этом за каждым процессом закрепляется сотрудник, на которого ложится основная ответственность за улучшение этого процесса.

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей.

 

 

Требование стандартов о представлении системы менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием «проекцией» обеспечения ее «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности.

Применение в организации в качестве основы управления системы , сети процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом» (рис. 1.7).

 

 

Рис 1.7. Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000 .

 

Функциональная модель строится для:

• формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции.
• определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами.
• идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и показателей качества процессов.

 

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

• Какие параметры процесса определяют качество продукции?
• Как про ранжировать эти параметры по степени важности?
• Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?
• Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?
• Какие корректирующие и предупреждающие меры можно принимать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

• хорошо структурированной описанной сети процессов, определяющей деловой процесс ,процессы организации;
• постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, описать достаточно трудно, потому что они обладают сложной внутренней структурой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средствами дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных , выразительных средств и правил — языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие. Вербальная модель — описание на естественном языке.

Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

Математическая модель — описание с помощью средств и правил определенного раздела математики.

Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких разделов математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика.

Графическая модель — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, единая система конструкторский документации — набор средств и правил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели словесное сопровождение, так и элементы графической модели поясняющие схемы, рисунки.

Большинство экспертов по системам менеджмента качества сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление (рис. 1.4).

В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.

Описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

 

 

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации

1.3.1. Определение реинжиниринга.

 

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов. Сегодня методы реинжиниринга бизнес-процессов широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение реинжиниринг бизнес-процессов повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией , оптимизацией структуры и процессов. Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

 

 

 

Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия.

 

Действие		Описание
1.   Несколько  рабочих процедур  объединяются в одну.		Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.
2. Исполнители принимают   самостоятельные решения.		При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке ,а не в линейном.		Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения.		Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно		При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.		Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов
7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения  внешних точек контакта)		При этом стираются грани между функциональными подразделениями.
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.		Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.
9. Преобладает смешанный      централизованно децентрализованный подход.		При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

 

 

          1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

           Предприятию следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, при составлении пла на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия.

Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

• значительное снижение эффективности работы компании.
• неожиданные действия со стороны конкурентов.
• выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям.
• конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом.
• сбои и задержки, ведущие к штрафам.
• приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований.
• необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее.
• смена руководства или собственников предприятия.
• ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов- это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.