Внедрение процессного подхода в организации. 3

МИНИСТЕРСТВО  НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО  Уральский государственный

экономический университет

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине

«Управление процессами»

ТЕМА: «Внедрение процессного подхода в организации»

    ИСПОЛНИТЕЛЬ:  РУКОВОДИТЕЛЬ:

    студент гр. УК-09 Р  Худякова Т.С.

    Плотников А.А.  

                                                         ЕКАТЕРИНБУРГ

                                                                  2011

                                         Содержание 

   
Введение

Цель  работы создать эффективную систему – исследование организации и технологии работы магазина на примере супермаркета «Магнит». В результате исследования изучены теоретические аспекты розничной торговли, рассмотрена организация торгово-технологического процесса на примере магазина, а также проанализированы организация труда и режим работы магазина. Степень внедрения – частичная.

Область применения – в практике работы супермаркета «Магнит» и других магазинов. Эффективность – повышение эффективности организации и технологии работы магазина.

Достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Задачи  курсовой работы- исследовать объект супермаркет «Магнит». Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам бюро, отделам, департаментам, цехам, а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры.
• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией.
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы.
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности.
• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения.
• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный  подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру.

Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения.
• сочетание целевого управления с групповой организацией труда.
• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям.
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом.
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1.Теоретический  раздел

1.1. Характеристика процессного управления

1.1.1. Определение процессного подхода 

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы.
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Организационная культура

Процессная

система

качества

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода. 
 

В рамках процессного подхода любое предприятие  рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

          М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

     Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции и услуг. Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реали зации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу.

     Ниже  приводятся его основные характеристики.

Каждый  бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли.

     На  (рис. 1.2) представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

• первичные клиенты -получают первичный выход.
• вторичные клиенты- находятся вне процесса и получают вторичные выходы.
• косвенные клиенты -следующие в цепочке после первичного клиента.
• внешние клиенты- вне предприятия.
• внешние косвенные- клиенты потребители.

Рис. 1.2 Границы бизнес-процессов. 

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций.

На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

      Бизнес-функции  связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.   

Рис. 1.3. Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Наиболее  общими показателями оценки эффективности  бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции.
• стоимость издержек производства продукции.
• длительность выполнения типовых операций.
• капиталовложения в производство продукции.
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени.
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными на (рис. 1.4) 

   Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса 

Основная  цель бизнес-процесса — преобразование входа, входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность под процессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов.  

Процесс осуществляется с помощью определенного механизма, способа, технологии. Процесс происходит не сам по себе, он управляется ,организуется, планируется, контролируется и производится конкретным исполнителем группой. В процессе задействован ряд участников отдельных специалистов или групп. На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

      Бизнес-процесс производится для кого-то, для чего-то — тот, 
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. 
В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

     Анализ  процессов управления начинается с  выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Управление  бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

     Различают качественные и количественные параметры  бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. 
 

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся  производительность, длительность или продолжительность, стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

     Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса. 

1.1.2. Классификация бизнес-процессов.

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

• собственников предприятия.
• топ-менеджеров.
• специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия.
• претендентов в процессную команду.
• внешних консультантов.

   Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

   Как правило, основу для классификации  бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы.
• обеспечивающие бизнес-процессы.
• бизнес-процессы развития.
• бизнес-процессы управления.

Основные  бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

     На  (рис. 1.5) представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости. 

Рис. 1.5. Взаимодействие бизнес-процессов 

     Процессы  управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

     К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. 

1.2. Реализация процессного подхода

      Для успешного руководства и управления организацией необходимо, чтобы менеджмент — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией — осуществлялся систематически и наглядно.

Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности «прозрачности» объекта управления , организации или системы посредством его описания — точного, достаточного, лаконичного и 
удобного для восприятия и анализа.

     Очевидно, что для сложных систем практически  невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки  зрения управления, пригодное для  достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация это система как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента (рис. 1.6).

Например, одна и та же организация может быть представлена как.

• сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию.
• совокупность источников и потоков информации и типов данных.
• организационная структура.
• инфраструктура территории, здания, сооружения, коммуникации

     При создании моделей деятельности сначала описывают миссию фундаментальные цели предприятия, затем дают характеристики основным стратегиям, которые позволяют этих целей достигнуть.

Моделирование объекта начинают именно с описания процессов, определяющих миссию. Затем поэлементно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это дает возможность выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа выработки эффективных управленческих решений. 
 

Рис. 1.6. Многообразие «проекций» организации. 

     После поэлементного описания процессов  проводят их анализ и ранжирование по важности и эффективности. Решение принимается по следующему принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всех проигрывает от сбоев во время его выполнения. При этом за каждым процессом закрепляется сотрудник, на которого ложится основная ответственность за улучшение этого процесса.

     В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей.  
 

Требование  стандартов о представлении системы  менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием «проекцией» обеспечения ее «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности.

     Применение  в организации в качестве основы управления системы , сети процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом» (рис. 1.7). 

Рис 1.7. Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000 . 

     Функциональная  модель строится для:

• формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции.
• определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами.
• идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и показателей качества процессов.

     Статистическая  модель служит для ответа на вопросы:

• Какие параметры процесса определяют качество продукции?
• Как про ранжировать эти параметры по степени важности?
• Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?
• Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?
• Какие корректирующие и предупреждающие меры можно принимать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

• хорошо структурированной описанной сети процессов, определяющей деловой процесс ,процессы организации;
• постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

   С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или  производственный процесс, описать  достаточно трудно, потому что они  обладают сложной внутренней структурой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средствами дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

   Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных , выразительных средств и правил — языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие. Вербальная модель — описание на естественном языке.

Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

Математическая  модель — описание с помощью средств и правил определенного раздела математики.

   Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких разделов математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика.

   Графическая модель — описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, единая система конструкторский документации — набор средств и правил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

   Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели словесное сопровождение, так и элементы графической модели поясняющие схемы, рисунки.

   Большинство экспертов по системам менеджмента качества сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление (рис. 1.4).

В различных  документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного  в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.

   Описание  системы процессов организации  должно отражать не только отдельные  процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа. 
 

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации

     1.3.1. Определение реинжиниринга. 

При изменении  условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов  может стать неэффективной, что  требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов. Сегодня методы реинжиниринга бизнес-процессов широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

     Для пояснения, каким образом проведение реинжиниринг бизнес-процессов повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

     Одна  из главных задач реинжиниринга  — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

     Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией , оптимизацией структуры и процессов. Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.