Внедрение системы бережливого производства

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3 
 
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН……………....5

1.1 Основная идея и принципы  бережливого производства…………………...5

1.2 Инструменты бережливого производства………………………………….11

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»………………...20

2.1 Характеристика организации…………………………………………….…20

2.2 Внедрение системы бережливого  производства ……………..23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Все шире завоевывает умы специалистов идея бережливого производства. Эта современная концепция менеджмента, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и постоянное увеличение количества конкурентных преимуществ: повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь.

В переводе с английского "lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь. В русской версии термин Lin перевели как «бережливое производство», «стройное производство» или просто «Лин». [1]

Идеология Лин подразумевает организацию бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Бережливое производство составляет основу новой философии и культуры менеджмента. Это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве. Концепция Лин или бережливое производство показывают, как путем непрерывного совершенствования организационных процессов добиться максимально возможной экономии всех ресурсов предприятия.

Объектом курсовой работы является ЗАО «Уилан» Предметом выступает система бережливого производства.

Целью курсовой работы является построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Уилан». В качестве основных задач будут выступать:

· Определить основную идею и принципы бережливого производства

· Выявить инструменты бережливого производства

· Произвести расчет изменений при внедрении системы бережливого производства на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН

1.1 Основная идея и принципы  бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. Поэтому, сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, который по-японски называются словом «му́да», означающий потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и операции и процессы, не добавляющие ценность продукции. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Для наглядного изучения рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 1).

Комплектующие подаются к сборочной линии.  Оператор проходит 7 метров, чтобы взять деталь.  Оператор открывает контейнер и вынимает детали.  Оператор протягивает руку.  Оператор берет инструменты и деталь.  Оператор подбирает болты для детали.   Оператор проходит 7 метров, возвращаясь к шасси. Оператор устанавливает деталь на шасси.   Оператор идет туда, где хранится инструмент.   Оператор берет инструмент.  Оператор возвращается и подносит инструмент к шасси.  Оператор кладен инструмент.  Оператор крепит поданную деталь болтами.  Оператор затягивает болты с помощью инструмента.  Оператор проходит 7 метров чтобы взять следующую деталь

 

 

Рис. 1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей

Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки. [3]

В системе бережливого производства было выявлено семь основных видов потерь — действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. [7]

1)Перепроизводство: производство  изделий, на которые не поступало  заказа,

ведёт к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2)Ожидание (потери времени): рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3)Лишняя транспортировка  или перемещение: перемещение на  большие расстояния, порождающие  неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий  на склад и со склада.

4) Излишняя обработка: ненужные  операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечёт за собой лишние движения и ведёт к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5) Избыток запасов: избыток сырья, НЗП или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведёт к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6) Лишние движения: все  лишние движения, которые приходится  делать сотрудникам в процессе  работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7) Дефекты: производство дефектных  деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции  и её проверка ведут к потере времени и сил.

На рис. 2. эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки деталей.

 

 

Сырье Время Готовые детали

 

Время, в течение которого создается ценность

 

Время, в течение которого не создается добавленная ценность

Рис. 2. Потери при создании добавленной ценности

На рисунке видно, что очень простые процессы обработки изделия растянуты до такой степени, что время, в течение которого создается добавленная ценность, составляет лишь незначительную часть суммарного времени. Несомненно, нерационально использование времени ведет к значительным финансовым потерям для руководителя и фирмы в целом. 
Но для эффективного построения системы бережливого производства недостаточно выявить потери и устранить их, поскольку концепция Лин направлена не только на ликвидацию муда, но и на непрерывное совершенствование организационных процессов. В связи с этим было выдвинуто 14 принципов, которые и составляют «сердце» всего бережливого производства. [6]

Принципы сгруппированы в 4 категории:

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем

частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»

Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников

и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует

непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими

глазами.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализаи непрерывного совершенствования

1.2 Инструменты бережливого  производства

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

1. Картирование потока  создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное  производство

3. Канбан

4. Кайдзен — непрерывное  совершенствование

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая  переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно  вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Рассмотрим более подробно каждый из них.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты  текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего  состояния

4. Разработка плана по  улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Кайдзен

Это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное  состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

Канбан

Канбан — японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов Канбан в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Система Канбан разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. Сортировка: отделить нужные  предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. Рациональное расположение: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. Уборка: поддерживать чистоту  и порядок.

4. Стандартизация: соблюдать  аккуратность за счет регулярного  выполнения первых трех S.

5. Совершенствование: превращение  в привычку установленных процедур  и их совершенствование.

Быстраяпереналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится  как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским  автором Сигео Синго и произвела  революцию в подходах с переналадке  и переоснастке. В результате  внедрения системы SMED смена любого  инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

· подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%

· закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%

· центрирование и размещение инструмента — 15%

· пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

· разделение внутренних и внешних операций наладки,

· преобразование внутренних действий во внешние,

· применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

· использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

TPM — «всеобщий уход  за оборудованием», в основном  служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя  — система управления материалами  в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие  инструкции

1.Оконтуривание — это  хороший способ показать, где  должны храниться инструменты  и сборочные приспособления. Оконтурить  — значит обвести контуром  сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

2.Цветовая маркировка  указывает, для чего конкретно  используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

3.Метод дорожных знаков  — использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте

4.Маркировка краской —  это метод, который используется  для выделения местонахождения  чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

5.«Было» — «Стало»

Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

6.Графические рабочие  инструкции в максимально простой  и визуальной форме описывают  рабочие операции и требования  по качеству на каждом рабочем  месте. Графические рабочие инструкции  находятся непосредственно на  рабочем месте и стандартизируют  оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла. На рис. 3 наглядно представлен пример по использованию на предприятии U-образной ячейки

Рис. 3. Схема U-образной ячейки на примере обработки деталей.

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»

2.1 Характеристика организации

ООО «Уилан» является специализированным предприятием, которое с 1989 года занимается сбором и переработкой изношенных автомобильных шин и отходов резинотехнических изделий. На данный вид деятельности у предприятия имеется лицензия Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ.

Предприятие имеет производительность с ежемесячным выпуском крошки более 500 тонн. В основе организации производства лежала идея оздоровления экологической обстановки в регионе, а как результат получить ценное полимерное сырьё — резиновую крошку различных фракций от 0,63 мм до 5 мм.

Имея действующее производство, компания ООО «Уилан» со своего основания занималась непрерывной модернизацией оборудования и совершенствованием технологии производства, проводя исследования в области режимов переработки и соответствующего оборудования. В технологическом процессе использовались различные установки отечественного и импортного производства. За время работы был приобретен богатый опыт в конструировании, монтаже и наладке оборудования, создан коллектив высококвалифицированных специалистов. Всё это позволило получить производство, отвечающее современным требованиям.

В 2007 году предприятие ООО «Уилан» приобрело в собственность завод по изготовлению автомобильных шин, и, выпустив акции, стало закрытым акционерным обществом. Нынешнее название предприятие ЗАО «Уилан»

На протяжении 3 лет ЗАО «Уилан» является многопрофильным предприятием, специализирующимся на сборе, обработке резино- технических изделий и получения резиновой крошки, а также занимается производством автомобильных шин, реализуя данную продукцию на отечественном рынке.

Производственный комплекс цеха представляет собой сборную установку общей площадью 70 кв. м и высотой 10 метров, которая может перерабатывать до 22,5 тонн сырья в сутки. Кроме того, производственный участок включает в себя склад сырья (изношенные автопокрышки и пластмассы), участок подготовки сырья (разделка шин на куски), склады готовой продукции: склад жидкого топлива, склад технического углерода, участок складирования металлолома (металлокорд).

Отслужившие свое шины собираются и свозятся автотранспортом на склад сырья. Далее авторезина осматривается на предмет наличия в ней металлических дисков, колец и направляется на разделку. После разделки измельченное сырье подается в приемный бункер реактора.

Сырье в реакторе подвергается разложению при температуре примерно 450°С, в процессе которого получаются полупродукты: газ, жидкотопливная фракция, углеродсодержащий остаток и металлокорд. Газ частично возвращается в топку реактора для поддержания процесса. Оставшаяся часть газа выбрасывается через трубу (по внешнему виду и количеству газа на выходе сравнима с выхлопами грузовика). Углеродсодержащий остаток после гашения и охлаждения подвергается магнитной сепарации (или просеивается через сито) с целью отделения проволоки металлокорда. Жидкое топливо, металлокорд и углеродосодержащий остаток отправляются на склад для дальнейшей переработки.

Полученная крошка в размере фракций от 0,63 мм до 5 мм. транспортируется на завод по ее дальнейшей переработке в готовую резиновую продукцию грузовиком общей вместимостью до 12 тон, который совершает выезд 2 раза за сутки.

2.2 Внедрение системы бережливого производства на ЗАО «Уилан»

и оценка произведенных изменений

В собственности компании ЗАО «Уилан» имеется цех по изготовлению полимерного сырья или резиновой крошки, находящийся в черте города, а также завод по производству резиновых шин, расположенный на расстоянии 90 км от цеха. Ежедневно грузовик совершает 2 выезда, доставляя крошку общим весом до 50 тон на место ее переработки. При таких объемах производства, транспортные издержки могут представлять собой большие затраты не только материальные, но и временные, исключив которые, можно будет увеличить доход предприятия, и как следствие увеличить чистую прибыль и пустить ее в дальнейший производственный оборот или распорядится ею по усмотрению предприятия.