Введение 3

1. Понятие и теоретические аспекты контроллинга 4

1.1. Понятие контроллинга 4

1.2. Область применения 4

1.3. Виды контроллинга 5

1.4. Методы и инструменты контроллинга 8

1.4.1. Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей 9

1.4.2. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) 10

1.4.3. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) 12

1.5. Контроллинг – процесс 16

2. Анализ финансового состояния промышленного предприятия 20

2.1. Перечень основных финансовых индикаторов промышленного предприятия 20

2.2. Методика расчета основных финансовых индикаторов промышленного предприятия 22

2.2.1. Анализ оборачиваемости (деловой активности). 22

2.2.2. Расчет и оценка финансовых коэффициентов ликвидности 24

2.2.3. Расчет рентабельности 27

2.2.4. Определение характера, расчет и оценка финансовой устойчивости организации. 28

2.3. Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния 31

3. Особенности процедуры и рекомендации по внедрению контроллинга 35

3.1. Внедрения контроллинга на промышленном предприятии 35

3.2. Подготовительный этап 35

3.3. Этап внедрения 36

3.4. Автоматизация 43

Заключение 44

Список литературы 46 
 
 

Введение

     В последние годы все чаще среди  российских ученых и практиков в  области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые  говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг  сродни аудиту. Специалисты в области  автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что  контроллинг - это практически, то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно - целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

     По  сути, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

     Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью  предприятий), обширную систему информационного  снабжения предприятия, систему  оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

     В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры (контроллёры) могут иметь различный уклон. Так например в США присутствует сильный финансовый уклон (бюджетирование, управление страховками, управление налоговой  стороной и т. д.), а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть  общепринятой практики бизнеса в  соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х  годов. Сам термин «controlling» зародился  в Америке, в 70-е годы понятие "контроллинга" перекочевало в Западную Европу, а  затем, вначале 90-х, в СНГ.

     Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

     Основные  задачи, которые нужно решить:

• Оптимизация управления организационной структурой компании.
• Организация эффективной системы учета операций и результатов.
• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
• Автоматизация систем учета и управления компанией.

1. Понятие и теоретические аспекты контроллинга

1. Понятие контроллинга

     Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно - аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

     Контроллинг - технология управления различными областями финансово - хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности, отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI),
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

     В определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и  контроллинг как инструмент.

     Контроллинг как философия - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

     Контроллинг как инструмент - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Область применения

     В зависимости от сферы воздействия  контроллинг системы создаются  специфические механизмы. Контроллинг  НИиКоР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг  всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента  качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить  некоторые распространённые сферы  действий контролеров:

• Бюджетирование
• Оперативное планирование
• Стратегическое планирование
• Управленческий учёт и анализ затрат
• Налоговое планирование
• Планирование инвестиций и финансирования
• Страховая деятельность
• Информационное обеспечение
• Координационная деятельность
• Контроль подразделений
• Контроль продукционной программы
• Взаимодействие с налоговыми органами

3. Виды  контроллинга

     Сущность  оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

     Сущность  стратегического  контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

     Стратегический  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды
• анализ конкуренции
• анализ ключевых факторов успеха
• формирование портфеля стратегий
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности
• анализ цепочки ценностей
• анализ стратегического позиционирования
• анализ затрато - образующих факторов

   Стратегический  контроллинг - ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

   Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического  управления, которые используют стратегический контроллинг:

• Матричные аналитические инструменты
• Анализ сильных и слабых сторон
• Принципы управления спросом и предложением
• Принципы финансовой оценки стратегических планов
• Разработка сценариев
• Функционально-стоимостной анализ
• Стратегическое управление затратами

     Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать  текущие цели предприятия, а также  оптимизирует соотношение «затраты - прибыль».

     Оперативный контроллинг - ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

     Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• GAP - анализ - анализ отклонений (разрывов)
• Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков
• CVP - анализ – анализ соотношения «затраты – объем - прибыль»   (Cost – Volume - Profit)
• АВС - анализ
• Планирование потребности в материалах
• Финансовый анализ показателей деятельности
• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов
• Бюджетирование
• Функционально - стоимостной анализ

   Таблица 1.1. – Цели и задачи оперативного и стратегического контроллинга

4. Методы  и инструменты  контроллинга

     Ниже  приведен перечень основных методов  и инструментов контроллинга с кратким описанием сущности:

• Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты.
• Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа.
• Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. Теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
• Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей.
• Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
• Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.
• Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

1. Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей

     Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей (далее ССП) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. KPI - финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены с помощью систем Business Intelligence. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в формировании стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности в реальном времени. Очень часто показатели эффективности используются для оценки получения выгоды от сложных величин, например, таких как развитие лидерства, обязательства, обслуживания и удовлетворения. KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Технологии постановки и контроля целей легли в основу отдельной концепции, которая стала основой современного менеджмента. Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

     В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

     В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на KPI, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

2. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC)

     Расчет  себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами.

     Издержки, качество и временные затраты, как  правило, характеризуют результаты любого процесса. Поскольку качество и время измерить просто, их и  оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, ее нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей. 
Однако определение издержек операционного процесса - это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей. Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшение производства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов:

• Разработка деловой ситуации

     Зачастую  менеджеры просто не знают об имеющихся  возможностях сокращения издержек и  повышения эффективности процессов. Десятки лет внимание инженеров  было сосредоточено на совершенствовании  передовых технологий производства и сервисных операций в рамках существующих подразделений, не уделяя внимания ни вспомогательной деятельности, ни межфункциональной деятельности, ни бизнес - процессам. Раньше, когда затраты на все это были относительно малы по сравнению с издержками производства, а сами бизнес - процессы просты и понятны, приоритеты были расставлены правильно. Однако в современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый бизнес - процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций.

     Как правило, информация, полученная в результате анализа издержек по видам деятельности, показывает, насколько велики затраты  на неэффективные виды работы, обнаружение  брака и мероприятия по его  устранению. Данные, полученные как  результат ABC - анализа, могут служить основой для определения как внутренних, так и внешних эталонов (benchmarking).

     В заключение следует сказать, что  первые преимущества анализа видов  деятельности возникают в результате классификации расходов за счет возможностей уменьшения издержек. Улучшения можно  добиться либо разработкой абсолютно  новых процессов, либо повышением качества и производительности существующих. Классификация расходов по видам  деятельности позволяет менеджерам понять, какие операционные затраты  возникают в ходе неэффективных  и низкокачественных процессов. Используемая таким образом информация, полученная на основе анализа ABC, стимулирует  перспективные идеи по разработке внедрению  программ постоянного совершенствования деятельности.

• Выбор приоритетов

     Многие  организации уже имеют собственную  идеологию программ улучшения и  не нуждаются в дополнительной информации относительно текущих расходов на неэффективные  и не качественные процессы, выявленные в ходе ABC - анализа. Однако без таких данных можно сконцентрировать свои усилия на аспектах, которые в настоящий момент не обладают потенциальными возможностями высочайшей финансовой отдачи. Самым скудным ресурсом любой организации является время. Именно поэтому менеджерам следует направлять все усилия своих сотрудников на улучшение тех процессов, где возможность значительного сокращения затрат наибольшая. Модель ABC определяет, где существуют такие возможности, она помогает определить те процессы, которые следует совершенствовать в первую очередь.

• Обоснование затрат

     Нередко некорректный реинжиниринг даёт превосходные результаты первое время, помогает «срывать низко висящие яблоки», но потом результативность этого подхода значительно падала, а нередко приводила и к существенным убыткам для компаний. Процесс управления на основе видов деятельности требует анализа функций предприятия для определения больших объемов неэффективных расходов. Затем менеджеры и работники компании предлагают проекты, реинжиниринг может быть очень результативным.

     На  основании информации ABC - анализа устанавливаются приоритеты. И менеджеры, и рядовые сотрудники очень ограничены во времени. Именно поэтому среди множества инициатив они должны выбрать только те проекты, осуществление которых принесет максимальный результат в минимально короткие сроки. Даже если самые лучшие и эффективные проекты совершенствования процессов нередко требуют солидных вложений, возврат их не заставит себя ждать.

• Отслеживание возможных выгод