Внедрение Системы Менеджмента Качества на предприятиях нефтесервисной отрасли

Внедрение Системы  Менеджмента Качества на предприятиях нефтесервисной отрасли 

1.Что включает в себя  понятие внедрение Систему Менеджмента  Качества (СМК) применительно к  предприятиям нефтесервисной отрасли?  Существуют ли в этом отношении  какие-либо существенные отличия  от других промышленных отраслей?

СМК – это система управления организацией и бизнес-процессами в  ней, для того чтобы гарантированно передать потребителю максимально  качественную продукцию или услугу.

Требования стандарта ISO 9001:2000 универсальны и СМК в соответствии с этими требованиями можно внедрить в любой компании, независимо от сферы ее деятельности, количества персонала, структуры управления, количества филиалов или подразделений, их месторасположения. Поэтому существенных отличий в  плане подхода к процессу внедрения  СМК на предприятиях нефтесервисной отрасли нет. Но при практической разработке и внедрении СМК на предприятиях нефтесервисной отрасли, конечно, будет учитываться отраслевая специфика производства или услуг  и внимание будет обращено на самые  проблемные места в управлении качеством.

2. Как бы Вы оценили  масштабы внедрения системы менеджмента  качества на предприятиях российского  нефтесервисного рынка? Какова, на  Ваш взгляд, среднегодовая динамика  увеличения числа компаний, получающих  соответствующую сертификацию? Можно  ли говорить о внедрении СМК  как об одной из тенденций  этого рынка в области корпоративного  управления? Каков Ваш прогноз  в отношении перспектив внедрения  СМК на нефтесервисных предприятиях  на ближайшие несколько лет?

На сегодняшний день, по нашим оценкам, каждое 4 предприятие, занятое в сфере нефтесервиса, имеет сертификат ISO 9001. С каждым годом число таких компаний увеличивается  в разы. Безусловно, условия рынка, конкурентной борьбы и развития компаний диктуют необходимость внедрения  СМК в области корпоративного управления. Оглядываясь на динамику развития отрасли и роста организаций, внедряющих СМК, можно сделать вывод  о том, что в ближайшие годы 90% всех предприятий, занятых в нефтесервесной сфере, будут иметь разработанную  и внедренную СМК. Такие прогнозы основываются на необходимости тщательного  контроля качества продукции для  нефтегазовой отрасли, конкуренции, выхода на зарубежный рынок и работы с  иностранными партнерами.

3. Бытует мнение, что для  широкого применения СМК в  России нет соответствующих условий  – у средних и малых сервисных  предприятий попросту не хватает  средств для достижения необходимого  уровня и получения сертификата.  Согласны ли Вы с этим предположением? Учитывая это обстоятельство, правильно  ли будет сказать, что внедрением  СМК в России по-настоящему  интересно только крупным компаниям?

Сегодня малые предприятия, наравне с промышленными гигантами, могут позволить себе разработку и внедрение СМК. Ресурсозатратность работ по СМК варьируется от размеров организации, количества производственных площадок, штата сотрудников, выполняемых  видов работ. К тому же на предприятиях малого и среднего бизнеса внутренние производственные процессы зачастую не столь сложные и разветвленные, что позволяет уменьшить ресурсозатратность для разработки и внедрения СМК. Поддерживать и улучшать СМК на таких  предприятиях, как показывает опыт, вполне реально. Небольшие и средние  организации, таким образом, получают возможность конкурировать с  более крупными и сильными компаниями, путем получения сертификата соответствия требованиям стандарта ISO 9001:2000.

По поводу стоимости сертификации можно сказать, что ее стоимость  зависит от органа по сертификации. Если ваше предприятие работает только с российскими партнерами и в  ближайшие 3-5 лет не планирует выходить на международный рынок, то можно  обратиться в любой российский орган  по сертификации. Услуги сертификации в международном органе по сертификации стоят на порядок дороже. При этом тут вы тоже можете немного сэкономить. Возможно, вам нет смысла сертифицироваться  в английском, норвежском, немецком или французском органе по сертификации, если вы работаете, например, с азиатскими партнерами. Прежде чем выбрать орган  по сертификации надо уточнить у своих  партнеров, какие именно органы сертификации являются для них авторитетными.

4. Понятно, что в случае  выхода предприятия на зарубежные  рынки или проведения IPO, наличие  сертификата на СМК является  обязательным условием в глазах  потенциальных заказчиков и финансовых  структур. Помимо этого, существуют  ли сегодня объективные причины,  побуждающие предприятия сертифицировать  системы качества? Ведь самостоятельное  внедрение СМК в любом случае  несет дополнительные затраты,  которые могут повлиять на  конкурентоспособность предприятия  в краткосрочной перспективе.  Не является ли это обстоятельство  сдерживающим фактором при решении  о внедрении СМК? 

Сертификат на соответствие требованиям ISO 9001:2000 является следствием правильного и результативного  внедрения СМК – имиджевым  документом, доказывающим, что ваша компания отслеживает все бизнес-процессы внутри жизненного цикла продукции  или услуги, контролирует все вспомогательные  процессы и все информационные потоки, т.е. является гарантией того, что  вы передадите клиенту только качественную продукцию или услугу.

Наличие сертификата соответствия СМК стандарту ISO 9001:2000 для участия  в тендерах или конкурсах –  условие обязательное и является ОДНИМ ИЗ НЕСКОЛЬКИХ побудительных  мотивов для внедрения СМК. Чаще всего руководители предприятий  решают внедрять СМК, чтобы иметь  возможность выпускать конкурентно  способный продукт, повысить удовлетворенность  своих потребителей и результативность системы управления организации.

Причин «беспорядков»  в организации может быть множество.

К первой и наиболее распространенной причине можно отнести бурное развитие компании. Маленькая семейная компания быстро разрослась, количество наемного персонала «со стороны» увеличилось и надо как-то до этого  персонала довести уровень его  ответственности и полномочий, объяснить, кто и за что будет отвечать, что он должен делать. При разработке СМК внимательно анализируются  и перерабатываются должностные  инструкции и положения о подразделениях: руководство компании уже не хочет  видеть обезличенные должностные инструкции, скачанные в Интернете, руководство  хочет знать, что конкретно оно  будет спрашивать с каждого сотрудника.

Второй причиной можно  назвать «текучку» персонала. Компания тратит много времени и денег  на обучение и адаптацию персонала  к работе, особенно часто это случается, когда в компании уже сформировалась своя собственная корпоративная  культура, внутренние требования к  результатам работы или сотрудник  будет выполнять какие-то уникальные функции. При разработке СМК подробно описываются регламенты для каждого бизнес-процесса, вплоть до пошаговых инструкций для каждой должности. При этом степень детализации описания бизнес-процессов компания определяет для себя самостоятельно. Главное, чтобы прочитав это описание, сотрудник смог выполнить все необходимые действия, понял где или у кого взять необходимые бланки документов или получить необходимую информацию (например, суточное задание), знал, какие результаты труда должны получиться после его работы, какие отчеты и в каком виде он должен заполнить и кому их передать. Таким образом, обеспечивается взаимозаменяемость персонала. Срок адаптации сокращается с 2-3 месяцев до 1-2 недель.

Третья причина — открытие новых представительств или филиалов. У компании открывается множество  филиалов или региональных отделений  и надо делать это оперативно, с  минимальными затратами и максимальной эффективностью. Один раз прописав процедуру открытия филиала (вплоть до мелочей, если это необходимо) вы знакомите с ней персонал и  в дальнейшем филиалы будут открываться  по однотипной схеме, которая может  немного корректироваться в зависимости  от особенностей региона. Вы вносите  эти корректировки в процедуру, и каждый новый филиал будет открываться  проще и проще.

Четвертая причина — понижение  управляемости компанией. Бизнес стал хорошо развиваться, количество клиентов увеличилось и компанией стало  трудно управлять. Удаленные подразделения  или филиалы, пользуясь тем, что  руководство далеко, вовремя не предоставляет  отчеты, информация о каких-то проблемах  запаздывает, руководители филиалов боятся или не могут взять на себя ответственность  в сложных ситуациях, запросы  о ресурсах часто становятся неактуальны, тяжелый документооборот, длительная и сложная процедура согласования и т.п. Чтобы исключить такие  ситуации при разработке СМК тщательно  продумывается весь документооборот, определяются информационные потоки, распределяются уровни ответственности  и схемы принятия решений.

Пятая причина — дублирование процессов. В компании исторически  сложилась определенная схема взаимодействия, некоторые сотрудники дублируют  функции друг друга, пишут практически  одинаковые отчеты, постоянно жалуются на нехватку времени. При разработке СМК вначале описывается схема  взаимодействия «как есть», потом она  анализируются, дублированные функции  отменяются официальным решением руководства. Пишется схема «как будет», т.е. «идеальный вариант». И люди начинают обкатывать эту идеальную схему. Со временем руководство убеждается, что появились  свободные человеческие ресурсы. При  этом может быть кардинально перераспределена нагрузка на персонал.

Примеров можно привести еще множество, но озвученные причины  – самые распространенные.

Что касается затрат. Часто  бывает такое, что руководство компании само осознает, что надо обновить оборудование или обучить персонал, но постоянно  откладывает, постоянно некогда. Разработка и внедрение СМК является неким  толчком, побуждающим все-таки взять  и сделать это – начать планово  заменять оборудование или обучать  персонал.

Все расходы, которые несет  компания на разработку, внедрение  и поддержание СМК – это  вклад в свое собственное развитие, в свое будущее. Это все равно, что человек сидит и понимает, что надо бы заняться спортом, выучить  английский, тогда и со здоровьем  будет лучше, и работа может быть более перспективная, да все как-то лень да некогда. Все вложения денег  в себя, в свое здоровье, в свое образование – это вложение денег  в свое будущее. Вы же не жалеете денег на свое будущее? Почему тогда руководство постоянно откладывает развитие своей компании?

5. Каким процессам, по  Вашему мнению, уделяется сегодня  наибольшее внимание в этом  отношении, и какие задачи являются  для компаний наиболее приоритетными?  Какие критерии используются  аудиторами для оценки производительности  активов / руководителей департаментов  / отдельных сотрудников? На основании  каких критериев делается оценка  эффективности работы СМК на  предприятии после завершения  внедрения СМК? В среднем, сколько  времени уходит на завершение  процесса внедрения СМК на  крупном / среднем нефтесервисном  предприятии? 

Наибольшее внимание на сегодня  уделяется основной проблеме многих предприятий – отсутствие регламента взаимодействия персонала в осуществлении  деятельности. Каждый руководитель, будучи заинтересован в получении осязаемого результата деятельности своего предприятия, должен так организовать и спланировать документооборот, чтобы все ресурсы  на предприятии работали на получение  желаемого результата. Так как  в этом процессе задействованы и  материальные, и человеческие ресурсы, необходимо, чтобы не только производственные процессы было задействованы в единую систему, а усилия всех работников были согласованы между собой и  подчинены единому плану.

Грамотно составленная и  регламентированная деятельность позволяет  определить обязанности, права и  ответственность персонала, систематизировать  взаимоотношения между менеджерами  и подчиненными им работниками, а  также упорядочивает информационные потоки на предприятии, ведь не секрет, что часто функциональные обязанности  той или иной позиции перекрывают  должностные инструкции.

Другой важной проблемой  является проблема максимального вовлечения сотрудников в процесс улучшения  СМК. Мы считаем, что путем решения  этой проблемы является совершенствование  системы мотивации сотрудников  предприятия.

Результативность внедренной СМК оценивается внутренними  аудиторами компании во время аудитов  по критериям, которые официально устанавливаются  для каждого бизнес-процесса. Критерии устанавливает руководство компании, аудиторы проверяют, были ли процессы результативны или нет, выполняют  ли сотрудники требования СМК, соответствует  ли СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Точно по таким же критериям  СМК оценивают внешние аудиторы – эксперты-консультанты, сопровождающие компанию при внедрении СМК –  во время предсертификационного  аудитора (чтобы убедиться, что компания готова к сертификации) и аудиторы из органа по сертификации – во время  сертификационного аудита (чтобы  убедиться, что СМК соответствует  требованиям стандарта).

Продолжительность внедрения  СМК зависит от численности работающих в компании и заинтересованности руководства.

Внедрение может занять от 6 до 8 месяцев для предприятия  до 50 человек и от 1,5 до 2-х лет  для крупной компании. Все зависит  от того насколько руководство реально  заинтересовано во внедрении СМК  и готово ее в дальнейшем поддерживать, а также обеспечивать необходимыми ресурсами. Как только руководство  компании перестает интересоваться СМК, она становится формальной, перестает  актуализироваться и это грозит даже отзывом сертификата, если орган  по сертификации сочтет это необходимым  по результатам надзорного аудита (инспекционного контроля).

6. Как бы Вы оценили  среднюю эффективность работы  СМК в крупной нефтесервисной  компании, имеющей разветвленную  сеть производственных активов,  включая машиностроительный блок (в %)? Какова средняя эффективность  работы каждого актива в данном  случае и как она влияет  на показатель эффективности  всей компании? По истечение какого  периода времени, по Вашему  опыту, начинают проявляться результаты  внедрения СМК на сервисных  предприятиях и в чем они  выражаются? Насколько часто приходится  проводить корректирующие мероприятия  с целью повышения эффективности  системы и в чем они заключаются  в каждом отдельном случае?

Вопросы результативности и  эффективности внедрения систем менеджмента качества (СМK) остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования  стандартов ISO 9000:2000, т. е. более 15 лет. В  стандарте ISO 9000:2000 термин "результативность" определяется как степень достижения запланированных результатов, а "эффективность" — как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. По существу, результативность относится  к достижению целей организации  и отражает степень реализации некоторой  стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования  ресурсов компании в ходе реализации стратегии.

Сложность проблемы анализа  и оценки результативности и эффективности  связана с их многоаспектностью (мы можем рассматривать эти категории  применительно к продукции (услуге), процессу или системе в целом) и многоуровневостью (компания в  целом, структурное подразделение, бизнес-процесс, рабочее место).

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности  СМK обычно высказываются следующие:

- сокращение затрат на  всех стадиях жизненного цикла  продукции (или снижение затрат  на "плохое качество");

- увеличение доходов (увеличение  доли рынка и соответствующего  объема продаж, в том числе  за счет оправданного повышения  цен);

- улучшение управляемости  компаний благодаря повышению  обоснованности и оперативности  принимаемых решений. 

Многие специалисты полагают, что эффективность СМK следует  определять, прежде всего, как экономическую  эффективность путем установления связи (функциональной или корреляционной) между внедрением СМK и финансовыми  показателями деятельности компаний.

Экономическая эффективность  определяется двумя основными способами:

экономический эффект = результаты — затраты;

экономическая эффективность = результаты/затраты (или срок окупаемости  затрат).

С затратами вопрос был  более или менее понятным, хотя сегодня мы оперируем не только текущими затратами (например, себестоимостью), но и долговременными — инвестициями, кредитами, капиталами и т. п.

Специалисты под экономическими результатами понимают следующие показатели в денежном выражении:

объем производства;

валовой доход (или оборот);

прибыль = валовой доход  — затраты;

чистый доход = прибыль  — налоги и проценты и некоторые  другие

Вот вывод одного из многочисленных исследований на эту тему: «В фирмах, которые получили сертификаты соответствия их систем качества (СК) требованиям  стандарта ISO 9001, в основном, не было зафиксировано абсолютного улучшения  основных финансовых показателей деятельности (ROA/норма прибыли на единицу активов/, производительность и объем продаж), однако наблюдалось относительное  их улучшение по сравнению с аналогичными несертифицированными компаниями». В  исследовании проводилось сравнение  финансовых показателей компаний, сертифицировавших  СК на соответствие требованиям ISO 9001, и компаний контрольной группы из того же сектора экономики, имевших  сходные финансовые показатели за два  года до получения сертификатов, а  также в течение трех лет после  этого.

Полученные данные позволили  сделать авторам исследования вывод  об эффективности внедрения и  сертификации СK, поскольку, если у контрольной  группы такой показатель, как ROA за соответствующий  период времени монотонно уменьшался, то у компаний, сертифицировавших  СК на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, наблюдалась обратная картина. Причем позитивная тенденция начала проявляться сразу же после принятия решения о разработке и внедрении  СK, т. е. за два года до ее сертификации. Очевидная наглядность и главное, полное восприятие этой информации топ-менеджерами  компаний, которые ориентированы  на постоянный рост показателя ROA, делают его очень полезным инструментом мотивации последних.

В интересном докладе профессора В.А.Лапидуса содержится предложение  по оценке (измерению) самых важных характеристик эффективности компаний — индикаторов роста, а именно:

- показатели деятельности  компании (например, объем продаж  товаров и/или услуг, производительность, прибыль, удовлетворенность потребителей  и т. д.), x(t);

· скорость роста, V(t) = x(t)/t;

· ускорение роста, a(t)= V(t)/t, другими словами, важен не показатель деятельности как таковой, а его  стратегическая роль и поведение  во времени (скорость и ускорение  роста).

Очевидно, что эффект любой  системы управления является по своей  природе синергическим, т.е. эффектом усиления взаимодействия и координации  между элементами этой системы. Объективной  основой возникновения синергического эффекта системы является реальное взаимодействие ее элементов. Отсюда можно  сделать два методических вывода:

· эффект системы всегда больше, чем алгебраическая сумма  эффектов входящих в нее элементов;

· эффективность системы  обязательно связана с определением прироста величины общего эффекта системы  по сравнению с суммарной эффективностью функционирования отдельных ее элементов.

Системы управления качеством  на основе стандартов ISO серии 9000 нашли  сегодня достаточно широкое применение как за рубежом, так и в нашей  стране. Этот шаг на пути улучшения  российского менеджмента переоценить  действительно сложно. Однако, организации, которые сделали этот шаг, приняв решение о разработке и внедрении  системы качества, и вложившие  в него немалые ресурсы, естественно  ждут определенных результатов. И оценивать  эти результаты, безусловно, было бы логично в денежных единицах. От правильного выбора методики оценки напрямую зависит отношение к  системе внутри организации, соответственно и дальнейшая судьба созданной системы. Поэтому необходимо, чтобы она  удовлетворяла потребностям организации, была максимально объективной и  точной.

Во всем мире, а в последнее  время и в России небезосновательно  растет интерес к системе сбалансированных показателей (ССП). В соответствии с  этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей:

- удовлетворенность потребителей,

- результативность и эффективность  внутренних бизнес-процессов, 

- удовлетворенность персонала,

- финансовые результаты.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации.

Работа по формированию показателей  эффективности деятельности подразделений (процессов СМК) должна состоять из следующих этапов

Таким образом, задача внедрения  СМК на предприятии далеко не ординарна  и требует осмысленного подхода  к решению. С одной стороны, стандарт ISO 9001:2000 направлен исключительно  на обеспечение результативности системы, то есть на выполнение заявленных показателей  оценки деятельности (целей в области  качества), и не имеет отношения  к эффективности, то есть к затратам, необходимым для достижения этих целей. С другой стороны, никто не сомневается, что затраты на качество — это инвестиции и они должны окупаться.

7. Не могли бы Вы  определить среднюю по России  стоимость комплексного процесса  внедрения СМК на предприятии,  включая оплату услуг аудитора  и разработку соответствующих  технических регламентов? Существуют  ли в этом отношении какие-либо  фиксированные тарифы или в  каждом конкретном случае проводится  индивидуальный расчет? Не могли  бы Вы рассказать, как производится  расчет стоимости внедрения СМК  на примере одного предприятия?

Среднюю цену определить не представляется возможным, т.к. она  зависит от многих факторов, а именно: количества персонала на предприятии, структуры предприятия (единый офис или головное предприятие и несколько  удаленных подразделений), схемы  взаимодействия между подразделениями (филиалы, подразделения, отдельные  юридические лица, холдинг), удаленности подразделений друг от друга (в одном городе несколько подразделений или сеть филиалов в разных городах). Таким образом, цена рассчитывается индивидуально для каждой компании.

Также надо учитывать тот  факт, внедряется ли в компании только СМК или СМК совместно с  другими системами менеджмента  – так называемая интегрированная  система менеджмента (две и более  систем менеджмента).

Отвечал на вопросы  Начальник отдела систем менеджмента  ООО «Центра Независимых Экспертных Оценок – Консалт» Тимошенко Алексей  Николаевич

Другие  статьи

© 2005-2011, Национальный Экспертный Совет по Качеству. +7 (495) 745-86-93