Внутрифирменное обучение

ВВЕДЕНИЕ.

Каждый современный руководитель, думающий о  развитии своей компании и стремящийся к ее стабильному положению на рынке, конечно, понимает необходимость регулярного обновления знаний и навыков служащих. Если внутри фирмы не будет видимых позитивных обновлений, компания неизбежно погибнет, поскольку в наше время недостаточно просто уметь держаться на плаву, чтобы выжить в конкурентной борьбе, а необходимо развиваться и двигаться вперед, подключая новые резервы.

Все стремятся выйти из такого положения по-разному. Кто-то пытается произвести вливание свежих сил, кто-то обращается к консультантам, но это лишь временные меры, поскольку, если костяк фирмы не приучен перестраиваться, быстро реагировать на все новое и легко обучаться, все идеи будут тонуть в болоте рутины. А если на фирме не организован процесс передачи знаний, то новички будут плохо приживаться.

Чтобы организм фирмы работал слаженно, был здоровым и жизнеспособным, необходимо поддерживать все клетки этого организма в тонусе. Решению поставленных задач способствует грамотно налаженное внутрифирменное обучение. Проведение тренингов и корпоративных образовательных программ является одним из наиболее эффективных методов обучения персонала, хорошо зарекомендовавшим себя как в крупных организациях, так и в предприятиях малого и среднего бизнеса. Помимо высокого обучающего эффекта, проведение подобных мероприятий благотворно влияет на социально-психологический климат в коллективе, усиливает трудовую мотивацию сотрудников, повышает работоспособность, способствует личностному и профессиональному росту специалистов компании, снимает трудовой и эмоциональный стресс, помогает конструктивному разрешению конфликтов. Наиболее оптимальным для развития бизнеса организации является вариант одновременного охвата обучением всех уровней сотрудников: от специалистов  до менеджеров компании. В различной российской  литературе тема внутрифирменного обучения недостаточно изучена и мало где раскрыта, поэтому я считаю, что очень важно уделять внимание этому вопросу, так как последнее время обучение внутри организации стало все более распространенным.  На предприятиях возникает потребность в сотрудниках со специфическими навыками, различающимися в зависимости от отрасли экономики и вида деятельности или характерными для конкретных предприятий и их подразделений.
           1    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО    ОБУЧЕНИЯ

            1.1 Цели внутрифирменного обучения

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или в уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки. Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:           

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.                           

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии требуют непрерывного обучения персонала.                                                                                                        

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Исходя из вышеперечисленных факторов, можно выделить цели обучения. С точек зрения работодателя и самого специалиста цели обучения существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

-                организация и формирование персонала управления;

-                овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-                воспроизводство персонала;

-                интеграция персонала;

-                гибкое формирование персонала;

-                адаптация;

-                внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

-                поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-                приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-                приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-                развитие способностей в области планирования и организации производства.[1]

Из вышеперечисленного мною  выделены основные цели внутрифирменной системы обучения:

-                Внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала

-                Управление знаниями и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации

-                Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие корпоративной культуры

-                Обеспечение устойчивой конкурентоспособности

Поэтому я считаю, что обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Кроме того, и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого слабо применимы к их профессиональной деятельности. Так же еще цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы организации, квалификационные характеристики персонала и конечно финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала.

1.2  Формы и методы организации внутрифирменного обучения персонала

После определения целей обучения возникает вопрос: Какой метод обучения выбрать для поставленных целей обучения персонала?
Внутреннее обучение может осуществляться разными способами: и путем создания собственного учебного центра как отдельной структурной единицы, и в режиме обучения на рабочем месте. Это, безусловно, крайние формы: между обучением на рабочем месте и созданием центра подготовки сотрудников существует много промежуточных этапов, каждый из которых дает большое количество вариантов организации обучения. Форм и способов организации обучения и подготовки неограниченное количество, и их невозможно даже все перечислить, так как постоянно создаются новые: это могут быть и внутрифирменные семинары, организованные службой персонала, и шефство опытных сотрудников над новичками, и ротация специалистов внутри подразделений с передачей практических навыков для работы на новом месте.[2]

Я считаю, что способы внутрифирменного обучения — это сугубо практическая область, где служба персонала каждой компании проявляет свою изобретательность. Обучение персонала проходит следующие этапы:

-обучение перед началом работы - работник обеспечивается соответствующей информацией перед приемом работы;

-обучающую подготовку - в ее процессе работник изучает особенности работы в компании;

-адаптацию - работник адаптируется к условиям труда;

-повышение уровня профессиональных компетенций (непрерывное обучение)

Рассматривая вышеперечисленные этапы можно сказать, что для каждого этапа необходима своя форма обучения. Например, обучение перед началом работы представляет собой первоначальный инструктаж непосредственно руководителя, а для повышения уровня профессиональных компетенций необходима более серьезная процедура, поэтому работника, в этом случае, отправляют на различные семинары, тренинги, курсы и т.д.[3]

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации, и соответствующие им методы обучения:

1. Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности). Методы поведенческого тренинга.

2. Программы командообразования. Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.

3. Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов. Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры.

4. Стажировки, проектирование корпоративной культуры.

5. Управленческая подготовка. Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.

6. Подготовка к организационным инновациям. Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации.[1]

Все выше перечисленные ситуации в обучении можно свести в таблицу.

Таблица 1- Методы обучения

Разберем каждую форму обучения в отдельности. Тренинг-это активная форма обучения, является одним из наиболее распространенных и эффективных методов профессионального развития. Их задача - научить одного человека чувствовать другого, понимать его. Его целью является развитие компетентности в общении. Развитие компетентности общения взрослых людей с неизбежностью предполагает двоякий процесс: с одной стороны, это приобретение каких-то новый знаний, умений и опыта, а с другой стороны, это коррекция, изменение уже сложившихся их форм. Существует четыре вида тренингов, связанных с профессиональной деятельностью людей: поведенческий, коммуникативный, управленческий, тренинг командообразования. Применение тех или иных методов тренинга зависит, прежде всего, от конкретных задач, которые ставят перед соответствующим циклом занятий. Когда речь идет о выборе поведенческого тренинга, следует иметь в виду, что тренер знает норму правильного выполнения профессиональных заданий и у участников не может быть никаких возражений, никаких сомнений, ученик не может задавать никаких вопросов, как в армии: так и должно быть. Этот метод используется при продажах, в работе секретаря, т.е. там, где не надо ничего придумывать, все достаточно алгоритмизировано. Такие тренинги нужны не только младшему персоналу, но и администраторам, деятельность по планированию которых тоже имеет свои жесткие правила. Нужно уметь оценить, сколько у вас ресурсов и как их наилучшем образом распределить. С помощью коммуникативного тренинга можно научить произносить речи. Во время коммуникативного тренинга человек перестает быть божеством и становится человеком,- он прислушивается к тому, что думает по этому поводу его коллега и почему, он учится быть достаточно гибким. На  этом тренинге начинается разрушение стереотипов. Во время управленческого тренинга часто проводится кейс-стади. Здесь важно следующее: во-первых, какие-то управленческие навыки отрабатываются на абстрактном материале, а с другой стороны, задается норма групповой работы. Люди понимают, как они будут принимать решения, какие способы принятия решений существуют. Командообразование - это процесс, предлагающий работникам более эффективно работать в группе. Он имеет целью улучшить решение проблем, внутригрупповое общение, восприятие привычек других отдельными членами команды. Успех любой организации зависит от сотрудничества ее членов. Если формирование команды успешно, соучастие является общим и постоянным. Коммуникация и возможности решения проблем внутри и между командами улучшается.[4]

Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Стажировки – это такая форма обучения, когда сотрудник организации отправляется получать знания в другую компанию. Целесообразно планировать стажировки на год. Этот план должен содержать данные стажёров и данные о местах и руководителях стажировок. Непосредственно перед стажировкой должны составляться индивидуальные планы, предусматривающие выполнение стажёром в ходе стажировки определённых профессиональных и управленческих функций, приобретение соответствующих знаний и навыков. Стажировки можно разделить на две группы:

1.             Краткосрочные. Это отправление сотрудника в компанию, которая занимается аналогичной деятельностью для получения знаний, навыков работы, с какой-либо интересующей операцией. Например, отправление менеджера по обучению персонала в компанию N для того, чтобы он изучил процесс обучения персонала этой организации.

2.              Долгосрочные. Используются для того что бы, например, ознакомится со всем процессом управления той компании, куда отправляют данного сотрудника.

Лекции (презентация) – это пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических  знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:

1.             После 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбивать лекционные  куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы.

2. Усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объёма. Но и этот «минус» также можно устранить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

Семинары и конференции – это активный метод обучения, так как участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способность разбираться в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, не следует отправить человека, не имеющего  за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник потеряет драгоценное организационное время, в худшем - можно отбить желание посещать в дальнейшем мероприятия, посвящённые обучению.

Еще я могу сказать, что одной из наиболее распространенных форм внутрифирменного обучения является наставничество. Наставничество- это форма взаимодействия более опытного сотрудника- наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Основными целями наставничества являются: передача знаний, передача навыков, изменение поведения, передача элементов корпоративной культуры, рост и развитие потенциала наставляемого, эффективное использование потенциала наставника, улучшение коммуникации.[3]

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица 2:

Таблица 2 –Анализ традиционного и интегрированного обучения

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким-либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретней сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать наиболее эффективный метод обучения. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной  жизни обучающегося.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать свои знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4.Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Не маловажным является принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник - мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.

1.3 Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

Внутрифирменное обучение -  это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Система ВФО позволяет рассматривать обучение  как  один из процессов в системе управления персоналом, который характеризуется определенной этапностью, конечным результатом и может воспроизводиться с периодичностью, необходимой для поддержания основных компетенций сотрудников организации. Итак, на что, должны обратить внимание руководители при организации внутрифирменного обучения.

1.Единая программа, основанная на научных исследованиях

В первую очередь необходимо иметь единую программу обучения, подготовленную на основе серьезного SWOT-анализа (анализ сильных и слабых сторон с целью усиления положительных факторов), а также изучения психологических особенностей сотрудников.

Будет хорошо, если служащие отдела кадров предварительно проведут мониторинг проблемы, круглые столы или опросы и тщательно изучат мнение сотрудников, проанализируют каждый участок работы, выявят сильные и слабые стороны и определят степень потребности в обучении. Конечно, можно просто спустить программу сверху и в приказном порядке заставить всех обучаться по принципу “не хочешь — поможем, не сможешь — уволим”, но тогда процесс обучения превратится в формальность, которая всегда была основным недостатком отечественного подхода к образованию.

Желательно, чтобы в базе кадровиков фирмы содержались результаты прохождения сотрудниками теста MMPI (многоуровневый психологический опросник, разработанный в США), часто используемого в практике западных фирм. По тесту можно определить способности и возможные перспективы развития сотрудника, его потребность в психологической и медицинской помощи и многие другие полезные для составления программы обучения показатели.

Еще одним важным качеством любого учебного курса является его последовательность и логичность. Во многих зарубежных фирмах они выстроены по ступеням, после прохождения каждой ступени обучающийся должен зафиксировать соответствующий ей результат, иначе он не сможет обучаться дальше.

В программе обучения должен быть ясно сформулирован результат, который желательно получить после каждой стадии, и обозначено время, за которое сотрудник должен добиться этого результата. И, наконец, необходимо определить финансовый эффект, ожидаемый от внедрения программы. Я думаю, только при учете всех этих составляющих она будет полноценной и эффективной.

2.Увязка с мотивационным механизмом

Естественно, что программа должна быть хорошо взаимосвязана с механизмом мотивации персонала, тщательно проработанным и соответствующим специфике бизнеса. Если система не связана с этим механизмом и после очередной ступени обучения не намечается ни продвижения по службе, ни перспектив повышения заработка или каких-либо других моральных или материальных стимулов, эффективность обучения резко снижается. Само обучение должно преподноситься не как обязательное, а как стимул к продвижению по службе, пусть даже незначительному.

Например, в Японии широко распространено мнение о том, что подготовка кадров — одно из средств усиления предприятия. Примечателен сам подход к производственному обучению, во многом отличающийся от принятого в американских или западноевропейских корпорациях. Там сотрудника, как правило, обучают лишь тогда, когда ему необходимо приобрести новые трудовые навыки в связи с выполнением другой работы или повышением в должности. Процесс обучения носит в этом случае дискретный характер, а кривая, отражающая уровень полученных знаний, стремится к определенному, наперед заданному пределу. Когда обучающийся достигает этого уровня, обучение прекращается. Сами рабочие в этом случае чаще всего относятся к обучению (повышению квалификации) как к не слишком приятной, но необходимой для увеличения заработной платы процедуре. В Японии постоянное систематическое обучение всех занятых (включая и высших руководителей) — обязательная часть любой работы по найму. Я считаю, что повышение уровня мотивации работников к обучению является самой важной задачей и следует продумать систему стимулирования стремления работников к получению новых знаний. Успешно справиться с задачей повышения мотивации так же позволит использование в учебных программах более активных методов обучения - деловые игры, групповые дискуссии и другое. Эти методы повышают личную включенность участников, в процесс обучения, способствуя эффективному усвоению изучаемого материала.

3.Правельное соотношение качества и темпов обучения

Некоторые руководители ищут уникальные средства, с помощью которых можно заставить сотрудников хорошо и качественно работать. Этим пользуются тренеры-проходимцы, которые обещают руководителям, что за два-три занятия сделают из малоинициативных сотрудников асов, применяя новомодную технологию влияния на подсознание. Как невозможно выучить английский язык за три дня, так и для изменения отношения людей к работе и формирования у них устойчивых навыков потребуется немало времени и руководители должны помнить об этом. Интенсивность обучения не должна превышать допустимых норм. Если руководитель хочет добиться устойчивых результатов при обучении сотрудников, он не должен форсировать темпы обучения, поскольку полученные знания необходимо отрабатывать на практике. Анализирую эту проблему, я пришла к мнению, что при обучении сотрудников нужно придерживаться «золотой середины» и выбирать проверенные качественные программы с наиболее оптимальной продолжительностью.

4.Регулярность обучения

Если регулярное обучение не вошло в привычку каждого сотрудника и не стало неотъемлемой частью его трудовой деятельности, то устойчивых результатов ждать не приходится. Учеба урывками способна дать такие же отрывочные знания, поэтому процесс обучения должен быть целостным и регулярным.

Сотрудники, которые достигли оптимальных результатов, могут выступать в качестве наставников. Главное, чтобы обучение не прерывалось. Я думаю, что регулярное обучение это «двигатель» любой компании, так как в наше время постоянно нужно быть в курсе новых технологий и открытий, чтобы не отстать от конкурентов для этого организуется непрерывное обучение всего персонала.

5.Преподаватели

Неплохо включить в программу как приглашенных преподавателей, тренеров и консультантов, так и обученных сотрудников фирмы, которым делегированы полномочия наставников. Хорошо, когда процесс обучения предусматривает обе формы передачи знаний, поскольку это способствует лучшему их усвоению. Так, в детстве мы учимся в школе и одновременно задаем вопросы своим родителям, эта система естественна и потому наиболее эффективна.

Подбирать преподавателей нужно очень внимательно, меньше смотреть на их  заслуги и рекомендации, которые так легко подделать, больше вникать в содержание предлагаемых ими программ. Я пришла к выводу, что к выбору тренера надо подходить серьезно и подписывать контракт только после личного собеседования и уточнения всех тонкостей обучения. Перед началом работы тренер должен адаптировать свои программы требованиям заказчика, потому что не факт что отлично прошедший тренинг в предыдущей компании так же пройдет и в этой.