Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Проблема  качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства; во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

      В большинстве стран мира, на разных континентах повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительств, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов.

      В конце XX века международное сообщество занялось качеством управления, создав международные стандарты по менеджменту качества, экологическому менеджменту и т.д., в том числе стандарты ИСО серии 9000, попавшие как самые известные в мире в книгу рекордов Гиннесса. В их идеологию внесли большой вклад и наши ученые — создатели первых систем управления качеством.

      Достижения  в области качества обусловили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.

      В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан. Неслучайно XXI век объявлен многими международными организациями веком качества.

     Целью курсовой работы является изучение концепции всеобщего управления качеством.

     В соответствие с целью ставятся следующие  задачи:

• рассмотреть основные положения концепции всеобщего управления качеством;
• раскрыть цели концепции всеобщего управления качеством;
• показать сущность основных принципов TQM;
• изучить внедрение TQM и характерные признаки организаций, использующих TQM;
• определить инструменты TQM.

     При подготовке курсовой работы были использованы работы известных специалистов в  области управления качеством, таких как Михеева Е.Н., Салимова Т.А., Сероштан М.В. и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Основные положения концепции

всеобщего управления качеством 

      Мировая практика убеждает, что на развитых рынках в сложных условиях конкуренции  побеждают лишь те организации, которые руководствуются общепризнанными принципами успешного бизнеса.

      В результате совершенствования множества  подходов к управлению качеством  в мировой практике с середины прошлого века начала формироваться  концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM), философия и методология которой направлены на непрерывное совершенствование продукции, процессов и услуг с целью повышения их качества и удовлетворенности потребителей.

      Непрерывное совершенствование представляет собой изучение, анализ и постоянное улучшение организационных процессов, возможностей и процедур с целью получения результатов деятельности организации, превосходящих ожидания потребителей. Концепция TQM составляет основу моделей делового совершенствования.¹

      В концепции TQM сконцентрировано все прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления. Это планирование производственного процесса и контроль (Ф. Тейлор); важность управления процессами (У. Шухарт); статистическое управление процессами (Э. Деминг); совершенствование процессов (Дж. Джуран); приемлемый уровень качества, основанный на компромиссе между ростом затрат на повышение качества продукции и стоимостью последствий выпуска некачественных товаров (Г. Тагути). Большой вклад в разработку принципов TQM внесен А. Фейгенбаумом, который обосновал и сформулировал принцип расширения ответственности первого лица за улучшение качества на весь менеджмент.²

      Вместе  с тем, само понятие TQM и его концепция по-разному трактовались в различных странах, что приводило к существенным различиям в практическом использовании методов TQM. Так, например, в Европе TQM определялось как культура организации производства, призванная отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования. В восточных же государствах (Япония, Корея, Тайвань) — как философия руководства, предполагающая широкое использование данных, системную ориентацию и всеобщее управление, возглавляемое высшими руководителями. И до настоящего времени в разных странах используются различные подходы к практическому воплощению концепции всеобщего управления качеством.

      Э. Деминг определил формулу новой  философии качества: «Довольный заказчик — стимул любой деятельности. Качеством должно быть довольно не предприятие-изготовитель, а заказчик». Он впервые обосновал и сформулировал необходимость отказа от контроля продукции как принципа управления качеством, назвал объектом управления производственные процессы и показал преимущество инвестиций в предупреждающие действия, позволяющие обеспечить существенное снижение затрат на качество.

      Новая философия стала мощным толчком  в разработке принципиально новых  подходов к управлению качеством. Условно выделяют модели TQM трех поколении.

      Модели  TQM первого поколения стали создаваться зарубежными компаниями в конце 70-х — начале 80-х гг. XX века как простые модели всеобщего качества на основе собственного опыта и опыта других фирм. Они еще не имели надлежащей структуры: компании выбирали ключевые элементы всеобщего качества, основными из которых являлись удовлетворение требований потребителя, непрерывное совершенствование, вовлечение всех работников. К концу 1980-х гг. фирмы добились того, что концепции оперативного руководства стали соединяться с концепцией управления качеством.

      Методология TQM была внедрена прежде всего на промышленных предприятиях. В пищевой промышленности она включала следующие направления: максимальное удовлетворение запросов потребителей, уменьшение себестоимости продукции, производство бездефектной продукции и др. При выполнении этих целей потребитель был согласен на закупку продукции по ценам, на 10-15% превышающим среднерыночные.

      Основными здесь были три элемента управления: контроль качества со стороны руководства  предприятия за выпуском бездефектной продукции; обеспечение высокого качества путем соблюдения национальных и международных стандартов и дальнейшее повышение качества. Все эти элементы проявлялись в системе «вход — выход» на всех циклах производства и сбыта продукции. Контроль качества на входе заключался в обеспечении экологически чистым сырьем, в подготовке зданий, сооружений и оборудования к производству. На стадии производства менеджеры предприятия контролировали ход производства с соблюдением стандартов на продукцию. На стадии выхода продукции менеджеры обеспечивали обратную связь с потребителями и другими заинтересованными лицами для получения необходимой информации.

      Модели  TQM второго поколения разрабатывались в довольно большом количестве с середины 80-х гг. XX века.

      Первая  крупная попытка объединить накопленные в этой области опыт и знания завершилась созданием в США Национальной премии по качеству М. Болдриджа (1987). Разработчики премии во многом использовали опыт японской премии им. Э. Деминга, но стремились выработать американский подход с учетом традиций в области качества, существовавших в США.

      С появлением премии М. Болдриджа зародился  новый подход к внедрению принципов  TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой многих национальных конкурсов качества во всем мире.

      В 1991 г. в Европе была разработана модель Европейской премии по качеству (впоследствии она получила название Премия делового совершенства EFQM), сыгравшая важную роль в развитии идей TQM в Европе.

      Значительную долю идей TQM включила в себя версия стандартов ИСО серии 9000:2000.

      Модели  TQM третьего поколения — это интегрированные модели бизнеса и TQM второго поколения. Особенности TQM в них состоят в соединении организационного менеджмента, бизнес-менеджмента и менеджмента качества. Управление качеством рассматривается как управление всем предприятием по критерию качества выпускаемой продукции.

      В настоящее время TQM привлекает большое внимание ученых и практических работников в связи с глобализацией рынка, обострением международной конкуренции, бурным развитием технологий и необходимостью поиска эффективных методов управления.

      Основу  современного TQM составляет разработка долговременной стратегии высшего руководства в области качества, участие в её реализации всего персонала в интересах самой организации, её сотрудников, потребителей и общества в целом.

      Определив в настоящей части работы основные положения концепции всеобщего управления качеством, перейдем к рассмотрению целей и принципов концепции всеобщего управления качеством — TQM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Цели и принципы TQM 

2.1. Цели концепции  всеобщего управления  качеством 

      В отличие от стандартизированных моделей ИСО серии 9000, модели TQM не являются предписывающими. Они помогают установить цели организации и определить её миссию.

      Основными целями TQM являются³:

• ориентация всего предпринимательства и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей;
• возведение качества в важнейшую цель предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.

      Философские аспекты TQM объединены в три группы:

1. аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей, обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;
2. аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга, базирование решений на фактах, использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;
3. аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM, самооценка деятельности.

      Основные  принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие:

• вовлеченность высшего руководства;
• ориентация всех целей, задач и действий на потребителей;
• процессный подход;
• постоянное улучшение;
• принятие решений на основе фактов;
• системный подход к управлению;
• всеобщее участие сотрудников;
• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

     Рассмотрим  подробнее основные принципы TQM. 

2.2. Сущность основных  принципов TQM 

      Вовлеченность высшего руководства. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах. «Руководить — значит приводить к успеху других» — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной, практической деятельностью воплощает эту идею.

      Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и др.) на руководителя. Дж. Джуран выразил это в виде правила 85/15. Это означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникают по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам 92/8.

      Деятельность  руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих  действий:

• принятие решений на основе фактов;
• акцентирование внимания на процессах;
• непрерывное совершенствование;
• всеобщее участие сотрудников.

      Американский  ученый Б. Джойнер очень емко выразил  суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (см. рис. 1). 

Рис. 1. Треугольник  Джойнера⁴ 

1. Одержимость качеством. Руководитель должен создать  такой климат в коллективе, чтобы  качество стало главной ценностью для каждого работника.
2. Научный подход. Создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

      3. «Все как одна команда». Обеспечение слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для персонала).

      Если  руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать её деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

      Если  руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или  время поставки продукции, — остальные  члены организации не будут считать  вопрос качества одним из главных  критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества — важнейший элемент, составляющий основу стратегии TQM.

      Руководители  организации должны создать в  организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут  максимально вовлечены в процесс  достижения поставленных целей.

      Принцип вовлеченности руководства реализуется  путем следующих действий:

• активность поведения;
• реагирование на изменения внешней среды;
• учет потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.;
• ясное видение перспектив организации;
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
• мотивирование и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
• создание условий для открытых и честных коммуникаций;
• обучение персонала, наставничество.

      Ориентация  всех целей, задач и действий на потребителей. Взаимоотношения организации с окружением (заинтересованными сторонами) (см. рис. 2) существенно влияют на её успех в бизнесе и конкурентоспособность выпускаемой продукции. 
 
 

Рис. 2. Окружение  организации⁵ 

      Наибольший интерес для организации и её окружения представляют взаимоотношения с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции позволяет отчислять средства обществу, собственникам, акционерам и оплачивать поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов. Конкуренция в области качества вынуждает организацию добиваться того, чтобы именно её продукцию приобрел потребитель. Поэтому предметом конкуренции является ценность, воспринимаемая потребителем (заказчиком). Организация должна постоянно осуществлять сбор и анализ данных о потребностях, жалобах и претензиях заказчиков, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

      Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей.

      Классическим  примером работы с потребителями  и расширения сферы услуг стал опыт компании Левис (США), которая в свое время увеличила объемы продаж женских джинсов на 300% благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.

      Производителю необходимо учитывать мнение внешних  и внутренних потребителей. К внешним  потребителям могут быть отнесены:

• конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);
• промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем продукта, например, дистрибьюторы, сбытовые фирмы);
• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

      К внутренним потребителям относятся  пользователи вспомогательных подразделений организации, осуществляющие её внутренний сервис, — система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т.е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних потребителей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом её успеха. Кроме того, к внутренним потребителям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния организации, например, её собственников (акционеров).

      Процессный  подход. Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM и деятельности наиболее успешных организаций. Процессный подход также является основополагающим принципом современных систем менеджмента.

      Процессная  модель организации состоит из множества  процессов, участниками которых являются её структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые направлены на обеспечение результата, имеющего ценность для самой организации и её окружения, — прежде всего потребителей (заказчиков).

      Процессы  в организации подразделяются на три вида:

1. индивидуальные, выполняемые отдельными исполнителями;
2. функциональные (вертикальные), отражающие деятельность организации по принципу иерархии (соподчинения) низших подразделений высшим в соответствии с организационной структурой;
3. горизонтальные, пересекающие по горизонтали деятельность организации и представляющие собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

      Организационные структуры с вертикальным управлением, как правило, плохо приспособлены  к использованию процессного  подхода для достижения установленных целей. Деятельность в них дифференцирована между функциональными подразделениями и недостаточно ориентирована на конечный результат. Например, деятельность, связанная с персоналом, осуществляется такими функциональными подразделениями, как отделы кадров, труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, не направляют персонал на достижение главной цели организации — удовлетворенности потребителя и повышения конкурентоспособности производимой продукции.

      Наиболее  эффективны горизонтальные процессы управления. Среди них наиболее признанные:

• построение организационных структур из цепочек «потребитель — поставщик»;
• проектный стиль управления;
• статистическое управление процессами.

      Организационные структуры из цепочек «потребитель — поставщик» представляют собой горизонтальные структуры, которые направлены на обеспечение тесного взаимодействия процессов, выполняемых различными подразделениями организации. Например, это может быть цепочка процессов, направленных на производство и реализацию продукции в соответствии с требованиями рынка («маркетолог — конструктор — технолог — непосредственный изготовитель — испытатель — реализатор»). Все процессы, осуществляемые по цепочке, находятся под управлением и выполняются на основе тесного взаимодействия её участников. Определяющее методологическое достоинство процессного подхода при использовании цепочек «потребитель — поставщик» заключается в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц и ориентации организации на командную работу.

      Большое распространение получил проектный  стиль управления. Проект представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, образующих цепочку поставки и взаимодействующих между собой как поставщик — потребитель. Проект направлен на создание новой продукции (товаров, услуг) или получение иных результатов. Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе достижения его целей. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя продукции и осуществляется командой, разрабатывающей все процессы в соответствии с требованиями потребителя и в установленные сроки.

      Главное его отличие от других горизонтальных структур состоит в том, что и сеть процессов, и организационная структура проекта носят временный характер и создаются на период жизненного цикла проекта. Основная опасность такого временного состояния заключается в том, что если в постоянно действующих процессах и структурах осуществляется непрерывное эволюционное развитие, то при формировании очередной структуры проекта можно легко потерять накопленный ранее опыт⁶.

      Постоянное  улучшение. Данный принцип связан с необходимостью создания в организации условий, для любой инновационной деятельности, направленной на повышение удовлетворенности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

      Принцип постоянного улучшения реализуется  путем осуществления следующих действий:

• определения постоянного улучшения продукции, процессов систем основной целью каждого сотрудника организации;
• постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов;
• создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;
• обучения всех сотрудников организации соответствующим методам и инструментам непрерывного совершенствования, таким, например, как цикл Шухарта-Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др.