Заохочення працівників як метод управління персоналом

Міністерство  освіти і науки України

Кам`янець  – Подільський націоналіний університет  ім. Івана Огієнка

Економічний факультет 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсова робота

з дисципліни: «Економіка праці і соціально  – трудові відносини»

на тему:

«Заохочення працівників як метод управління персоналом» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кам`янець  – Подільський

2010

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………………….3

Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом…………………………………..5

1.1 Управління персоналом в сучасній ретроспективі………………………………….5

1.2 Методи управління персоналом………………………………………………….…7

1.3 Стилі управління………………………………………………………………….…8

1.4 Теорії управліня персоналом………………………………………………………10

Розділ ІІ Практичне значення заохочення працівників як методу управління……..13

2.1 Поняття  і види заохочення…………………………………………………………13

2.2 Поняття мотивації  як одного з видів заохочення………………………………...18

Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективносі заохочення персоналу як методу управління персоналом…………………………………………………………………23

3.1 Нестандартна  мотивація – як один із механізмів підвищення ефективності діяльності пресоналу…………………………………………………………………….23

3.2  Як краще  заохочувати працівників……………………………………………….25

Висновки  і  пропозиції…………………….…………………………………………..27

Список використаних джерел…………………………………………………………29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП 

Актуальність теми. В умовах соціально-економічного розвитку, що склалися в Україні, неефективне використання людських ресурсів, від діяльності яких значною мірою залежить підйом вітчизняної економіки, підвищення добробуту та якості життя громадян, призводить до зниження продуктивності праці, відсутності відповідного прибутку, скорочення бюджету і ВВП. Ключовим фактором успіху у вирішенні даної проблеми є мотивація високопродуктивної праці персоналу підприємства.

Проблему здійснення мотиваційної діяльності на підприємствах розглядали у своїх роботах такі вчені-економісти: А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Емерсон, Е. Мейо; всесвітньо відомі автори теорій мотивації – А. Маслоу,   К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, В. Оучи, В. Врум, С. Адамс, а також зарубіжні та вітчизняні вчені – А. Афонін, Д. Богиня, В. Гриньова, М. Дороніна, Г. Дмитренко, А. Єгоршин, А. Колот,  О. Новікова, В. Онікієнко, Г. Цехановецький.

Однак у процесі інноваційно-структурної перебудови економіки України змінюються потреби, цінності, мотиваційна природа людини. Недостатньо дослідженими є питання, що стосуються управління мотиваційним процесом працівників, виявлення потреб персоналу, які переважають у певний момент, ціннісних орієнтацій у сфері праці, змін у структурі мотивів трудової діяльності з метою прогнозування їхнього розвитку і впливу на виробничі результати. У зв'язку з цим невирішеними залишаються проблеми визначення найбільш дієвих у даний період важелів впливу на персонал, розробки і впровадження на вітчизняних підприємствах стимулюючих систем, які встановлюють тісний зв'язок між оплатою праці робітника й ефективністю його діяльності, кваліфікацією, діловими якостями, особистою ініціативою та сприяють найбільш повному задоволенню його актуальних потреб і дозволяють модифікувати поведінку в необхідному для підприємства напрямку, що веде до досягнення високих виробничих результатів.

Мета і завдання дослідження.  Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтування підходів до ефективного стимулювання працівників підприємств на основі комплексної оцінки результатів їхньої праці. Поставлена мета вимагала вирішення в ході виконання роботи наступних завдань:

визначення сутності та змісту мотивації праці на основі аналізу й узагальнення існуючих мотиваційних теорій, теоретичних і практичних підходів;

узагальнення сучасних методів матеріального і нематеріального стиму-лювання трудової активності як важливого фактора мотивації праці;

обгунтування заохочення працівників як методу управління персоналом;

обґрунтування матеріальних стимулів у системі факторів, що спонукають працівників до результативної праці, їхніх можливостей стимулювати активізацію трудової діяльності;

Об'єктом  дослідження є процес заохочення працівників як метод управління персоналом.

Предмет  дослідження – теоретичні та методичні підходи з організації прийняття практичних рішень щодо заохочення праці персоналу підприємства.

Методи дослідження: глибокий аналіз літературних джерел по даній темі, метод аналізу і синтезу, аналітичний метод і метод абстрагування. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом

1.1 Управління персоналом  в сучасній ретроспективі

     Менеджер  по персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці  минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються облікової, контрольною і адміністраторською діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно  розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.[6, с.290]

     Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язано  з трансформацією історично їй попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати в рамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фази становлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, що перетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовно генерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн. 

     Розкриємо логіку цього історичного процесу  організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії  позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем. 

     Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу черга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів. [1, с.241]

     Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху  науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень  витісняло масову малокваліфіковану працю.

     Стимулювання  індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка  нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним.

Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду  рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.

     Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому  менеджменті в ХХ ст. :

• доктрина наукової організації праці;
• доктрина людських відносин;
• доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;
• доктрина командного менеджменту.

   Причому остання парадигма являє собою  органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній  організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого  інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб. 

2.   Методи управління  персоналом

    Механізм  управління являє собою систему  органів управління, засобів і  методів, спрямованих на задоволення  потреби підприємства в робочій  силі необхідної кількості, якості й  до визначеного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.

    Принципи, що тлумачаться в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об’єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів.

    Метод управління — це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності.[7, с.40]

    Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є загальні, широко застосовувані  в управлінні іншими об’єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні — і велика кількість конкретних, часткових методів.

    Економічні  методи — це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

    Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обов’язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив суб’єкта на об’єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).

    Організаційне нормування включає норми і нормативи  витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.

    Управління  виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

    Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно пов’язані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.

    Мотивація виконавця. Мотиваційне управління концентрується на впливі на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів); почутті його власного достоїнства (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, чекання результатів від його діяльності); приведенні мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника); посиленні мотивів; оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди); задоволенні потреб; забезпеченні процесу мотивації.

    В свої роботі керівник дуже повільно використовує найбільш значущі економічні важелі управління: зарплата робітникам залежить від лише тарифних ставок, від стажу працівника, від його посади, але дуже мало — від саме його праці, її ефективності та результативності. Існуюча система премій призначена для того, щоб скорегувати дуже малі тарифні ставки, а не для заохочення працівників.

    Мало  уваги приділяє керівник й соціально-психологічним  методам управління, віддав їх здійснення своєму заступнику, котрий має здібності до вирішення цього питання.

    Не  більше уваги він надає й мотивації  робітників, бо, чесно кажучи, сам  на має її: матеріальний добробут його власної родини здійснюється в кількох  магазинах, що належать його дружині, а  сам він не раз зазнавався своїм робітникам, що його робота є для нього своєрідним хобі чи навіть засобом „чімсь зайняти себе у житті”.

    Остається визначити, що він більш схильний до використання адміністративних методів, але знов ж таки з допомогою  свого заступника: саме останній з його розпорядження складає накази, посадові інструкції, сітковий графік тощо.  

1.3 Стилі управління 

    Стиль управління - Це типова манера і спосіб поведінки менеджера. Стилі можуть класифікуватися за різних критеріїв:[3, с.177]

    1. Критерій участі виконавців у управлінні.

    Найбільше чітко тут розрізняють три  стилі:

• авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує — співпрацівники виконують),
• співпричетний (співробітники беруть участь тією чи іншою мірою в прийнятті рішень),
• автономний (менеджер відіграє стримуючу роль — співробітники вирішують самі, звичайно більшістю).

    Авторитарний  стиль управління має різновиду:

• диктаторський стиль (менеджер усі вирішує сам, співробітники виконують під погрозою санкцій),
• автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),
• бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
• патріархальний (менеджер має авторитет „глави родини”, співробітники необмежено йому довіряють),
• прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і має високий авторитет, співробітники тому стежать за його рішеннями).

    Співпричетний стиль теж має варіанти:

• комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення й інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свої думки, однак зрештою повинні йти вказівкам менеджера),
• консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно та колегіально),
• спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).

    З даної класифікації стиль управління належить до співпричетного з акцентом на комунікаційному його варіанті: більш-менш принципові питання обговорюються ним з тими особами, хто має відношення до них, він вислухує різні думки, але рішення приймає сам. [5, с.122]

    2. Класифікація стилів управління  за переважним критерієм функцій  управління:

— управління через інновацію (розробка інновації  — як керівне завдання);

• управління за допомогою завдання мети (на кожнім ієрархічному рівні задають мети, мається напрям в методі її досягнення, обмежений кошторисом і контролем). Переваги: воля реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат. Недоліки: тверда система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль;
• управління через узгодження мети (це змішана форма управління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей). Переваги: узгодження цілей — краща умова їхнього досягнення, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність. Недоліки: тверда система планування, витрати часу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю;
• управління через правила рішення;
• управління через мотивацію;
• управління через координацію;
• управління тільки у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, зв’язані з виконанням задач. Утручання відбувається у виняткових випадках — особливо критичні ситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).

    Із  цієї класифікації стиль  належить до останнього — управління тільки у виняткових випадках. Вибір цього стилю, ймовірно, витікає з того, що журналістика — це творча робота з особливим стилем праці, більш вільним, ніж у багатьох інших організаціях, з наданням працівникам значних прав на ініціативу та власне бачення сутності проблеми. 

1.4 Теорії управліня персоналом 

    Теорії  управління „Х”  та „Y”. Дуглас Мак Грегор, відомий вчений в області лідерства, розробив теорію управління „Х” та „Y”. Він назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією „Х”. Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав’язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без коливань прибігає до цього. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Відповідно до теорії „Х”:[8, с.205]

    1. Люди споконвічно не люблять  трудитися і при будь-якій можливості  уникають роботи.

    2. У людей немає честолюбства, і  вони намагаються позбутися від  відповідальності, віддають перевагу  тому, щоб ними керували.

    3. Більше всього люди хочуть  захищеності.

    4. Щоб змусити людей трудитися,  необхідно використовувати примус, контроль і погрозу покарання.

    Уяви  демократичного керівника про працівників  відрізняються від уяв автократичного керівника. Мак Грегор назвав це теорією  „Y”. Відповідно до неї, праця — процес природний, і якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.  

    Мені  складно вирішити, до якого з типів управління — „Х” чи „Y” — належить управління. Мабуть, до „Z” — до схильності потурати та попускати. Повторимо: як би не постійні фінансові вливання з боку міського бюджету та організаційна та управлінська підтримка з боку його заступника — у редакції газети було б набагато біль проблем з її діяльністю. 
 
 
 
 
 

    Управлінські  ролі. Генрі Мінтзберг виділив десять управлінських ролей. Він визначив їх так, як показано в табл. 1.

    Таблиця 1. Управлінські ролі

    Ці  ролі сполучаються в команді, утворюючи  конструктивний процес вироблення і прийняття рішень, обробки інформації.

    Номінальний глава. Ця роль пов’язана з представленням організації за її межами і звичайно містить у собі так звані протокольні функції — присутність на обідах, конференціях і т.п.

    Лідер. Менеджер, що виступає в цій ролі, хоче мати за своєю спиною згуртовану команду для досягнення поставлених завдань.

    Зв’язковий. Роль, що включає контакти з іншою групою підприємств, їх частиною, усім зовнішнім світом.

    Аналітик. Менеджер у цій ролі намагається співвіднести досягнуте з наміченим.

    Глашатай. Роль щодо передачі інформації працівникам.

    Представник. Більш офіційна роль, у якій менеджер представляє свій відділ і роз’яснює його позицію.

    Підприємець. Сполучна роль, обумовлена творчим підходом до виконання завдань.

    Охоронець порядку. Справи завжди йдуть не так, як хочеться. У цій ролі менеджер намагається повернути їх у потрібне русло і вивести на колишній курс.

    Розподільник  ресурсів. Ключова управлінська роль, що складається в розподілі коштів для їх більш ефективного використання при досягненні поставленого завдання.

    Посередник. Це роль торговця, що звичайно вимагає пошуку аргументів для одержання додаткових ресурсів.

    Набір ролей, які даний менеджер буде грати, залежить від його становища в  організації.

    Керівник в своєї управлінської діяльності більш схильний до ролей „глашатай” та „розподільник ресурсів”: він „спускає” розпорядження та керуючу інформацію від мерії (власника газети) до творчого колективу, тим самим він задає точку зору, з якої повинні висвітлюватися події в місті та країні, а також кому буде куплений комп’ютер чи нові стільці, він навіть особисто видає папір та батарейки до диктофонів.  

    Критерій  орієнтації на чи співробітників на виконання задач  ("сітка" Блейка-Моутона).

    П’ять типових стилів відображені на мал.1.

    Стиль 1.1 (слабке управління) — немає тиску на співробітників, немає турботи про них, також слабка турбота про рішення задач менеджменту. Корисна віддача мала.

    Стиль 9.1 (управління з задач) — зі співробітниками  звертаються, як з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські відносини.

    Стиль 1.9 (клубне управління) — панує дружня атмосфера, але зневажають рішенням задач.