Западная и восточная системы мотивации персонала и перспективы их использования в туризме и гостеприимстве

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА И  ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

Белорусский государственный  университет физической культуры

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА

Кафедра туризма  и гостеприимства

курсовая РАБОТА

по дисциплине __________________________

на тему: Западная и восточная  системы мотивации персонала  и перспективы их использования  в туризме и гостеприимстве

Минск 2012 г.  

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала 5

1.1. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала 5

1.2. Анализ мотивации персонала 10

1.3 Базовые  модели менеджмента (управления) и их сущность 13

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности персонала в туристической организации ООО «Мастер отдыха» 19

2.1. Общая характеристика туристической организации ООО «Мастер отдыха» 19

2.2. Организационно-экономические  показатели деятельности предприятия 20

2.3. Исследование  механизма трудовой мотивации  и стимулирования в компании 22

Глава 3. Разработка предложений для ООО «Мастер отдыха» 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗУОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Для существования любой  организации необходимо объединение  действий людей, это возможно при существовании общей цели, разделении работ между людьми в организации, координации их действий. Объединение усилий возможно, если каждый член организации будет знать, что, где, когда, как и с кем делать, это позволит достичь целей, недостижимых каждым человеком в отдельности, и решить  возникающие при этом проблемы. Для того, чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность.

Именно поэтому руководители крупных российских компаний все  острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями - техническими ли, идеологическими ли - пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке¹.

Положение персонала в  организации, его материальное и  нематериальное поощрения определяются именно показателями эффективности деятельности предприятия.

Путь к эффективной  профессиональной деятельности человека лежит через понятие его мотивации, которая нуждается в дальнейшем изучение и систематизации.

Объект изучения данной курсовой работы – ООО «Мастер отдыха».

Предметом является мотивирование  работников организации.

Цель данной курсовой работы  состоит в изучении основ западной и восточной систем мотивации персонала и перспективы их использования в туризме и гостеприимстве. Задачи:

• изучение теоретических основ мотивации;
• общая характеристика компании ООО «Мастер отдыха»;
• анализ существующей системы мотивации персонала в ООО «Мастер отдыха»;
• разработка предложений по усовершенствованию мотивации персонала организации.

Представленная тема занимает важное место в жизнедеятельности  предприятий. Мотивация выступает  актуальной проблемой в организации  деятельности персонала, поскольку  при построении правильной системы  компенсации, заработной платы и  нематериальной мотивации, компания достигнет наиболее эффективных результатов. Основными сложностями учёта мотивации являются: сугубо индивидуальный характер, и то, что процесс возникновения и исчезновения потребностей крайне изменчив, что в свою очередь приводит к непредсказуемым действиям сотрудника.

Актуальность изучения темы определяется тем, что для ООО «Мастер отдыха» необходимо обеспечение нормальных условий труда и мотивации работников, поскольку от этого зависит общая эффективность работы организации.

Важность изучения проблемы управления персоналом, мотивации и  стимулирования труда в ООО «Мастер отдыха» также обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, управление персоналом, мотивация и стимулирование труда непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании.

Во-вторых, управление персоналом, мотивация и стимулирование труда является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку оно относится к числу важнейших «внутренних компетенций» компании.  В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление персоналом,  мотивация и стимулирование труда позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число выдающихся компаний, лидирующих в определенном сегменте рынка.

Глава 1. Теоретические  основы мотивации трудовой деятельности персонала

1.1. Сущность стимулирования  труда и мотивации персонала

При определении понятия "стимулирование" в качестве исходного  термина выступает "стимул", который  в переводе с латинского означает "стрекало", или остроконечная  палка, которой погоняли животных. Применительно к современному предприятию стимулами или рычагами внешнего воздействия на работника являются такие, как оклад, премия, доплаты и надбавки к окладу, бонусы, различного рода социальные выплаты, меры морального поощрения и др. Иначе говоря, стимул - это рычаг внешнего воздействия на человека, ориентирующего его деятельность на достижение целей организации.

Таким образом, стимулирование труда - это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника с использованием мер поощрения и принуждения, направленных на обеспечение его заинтересованности в достижении целей организации.²

Стимулирование может  быть материальным и нематериальным. Материальное стимулирование в виде платы за количество, качество и результаты труда складывается из постоянной и переменной частей. К постоянной части относятся оклад (тарифная ставка), компенсационные доплаты и надбавки. К переменной части - стимулирующие надбавки, премии, бонусы. Постоянная часть заработной платы стимулирует привлечение и удержание персонала, заинтересовывает его в повышении квалификации и получении более высокой должности или разряда оплаты труда. Переменная часть стимулирует в достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов, развитии деловых качеств и творческого потенциала.

Материальное стимулирование может быть реализовано через  регулирование не только заработной платы, но и различных видов социальных выплат, таких как медицинское и пенсионное страхование по инициативе работодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и других предметов длительного пользования; оплата питания и проезда на работу и с работы и др.

Нематериальное стимулирование включает в себя признание заслуг и объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; создание условий для реализации творческого потенциала работника, предоставление более комфортных условий труда на рабочем месте и др.

При определении понятия "мотивация" следует обратиться к его исходному слову "мотив", которое в переводе с французского означает "внутреннее побуждение человека". Внутреннее побуждение или мотив человека формируются, опираясь на возникшие у него потребности.³

Потребности - это осознанное отсутствие (нехватка) чего-либо. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Итак, потребность - это осознанное человеком отсутствие каких-либо конкретных предметов, условий или действий, необходимых для его существования.⁴

Большинство исследователей при классификации потребностей выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные, они заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и жизненного опыта. Удовлетворение первичных потребностей сопровождается формированием у человека потребностей более высокого порядка. Плутарх писал: "С потребностью в необходимом вместе и вслед идет жажда избыточного". С развитием личности изменяются и сами потребности, перемещаясь на более высокие ступени в их иерархии.

Осознанная или актуализированная  потребность, вызывающая побуждение к действию, выступает в роли мотива. По сути потребности - это глубинные силы, пробуждающие энергию человека и формирующие его мотивацию. Исходя из этого мотивация - это процесс формирования трудового поведения человека, определяемого его потребностями, ценностными установками и способностями и направленного на достижение таких результатов, которые позволят удовлетворить возникшие потребности.⁵

Таким образом, в основе процесса мотивации лежит потребность  человека. В то же время мотивированность работника к трудовой деятельности будет зависеть не только от его потребности, лежащей в основе мотивации, но и от предлагаемых работодателем форм стимулирования. Система же стимулирования формируется с учетом интересов и потребностей работодателя, и ее эффективность определяется тем, в какой степени будут учтены при выборе форм вознаграждения потребности работников. Следовательно, последовательность протекания процессов мотивации и стимулирования и их составные части будут различными.

В общем виде под мотивацией деятельности человека понимают всю  совокупность движущих сил, которые  побуждают его к осуществлению  определенного рода действий. Такие  силы находятся как вне, так и  внутри человека, они подталкивают его на осознанное, либо неосознанное совершение тех или иных действий. Связь между силами и действиями человека имеет сложную систему  взаимодействий, поэтому разные люди совершенно по-разному реагируют  на одни и те же воздействия со стороны  одинаковых сил. Кроме того,  само поведение и действия человека оказывают  влияние на реакцию на воздействие, поэтому степень воздействия  и вызванное им направление поведения  также могут меняться.

Процесс внутренней мотивации  работников организации разворачивается в следующей последовательности:

1. Возникновение и осознание  потребности работниками организации.

2. Формирование устремленности, готовности работника к выполнению какого-либо действия в целях удовлетворения возникшей потребности.

3. Выбор (формирование) трудового  поведения исходя из того, в  какой мере предлагаемые работодателем формы вознаграждения соответствуют потребностям работника.

4. Осуществление работником  трудовых действий.

5. Получение работником  вознаграждения за осуществленные  действия.

6. Использование работником  вознаграждения для удовлетворения  своих потребностей.

от мотивации процесс  создания и функционирования системы  стимулирования персонала в организации имеет иную последовательность и содержание его составных частей:⁶

1. Определение целей и  задач организации, отражающих  побудительные мотивы собственников (работодателя) организации.

2. Установление форм вознаграждения  за выполнение заданий и оценочных показателей с учетом потребностей работников.

3. Обоснование уровня  вознаграждения различным категориям  работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.

4. Обоснование уровня  вознаграждения различным категориям  работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.

5. Начисление работникам  соответствующего вознаграждения  за выполнение установленных заданий, индивидуальные и коллективные результаты труда.

6. Достижение целей организации  и использование полученных результатов для удовлетворения потребностей собственников (работодателя).

Таким образом, процесс стимулирования персонала определяется работодателем, который предлагает работникам различные формы вознаграждения, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетворении потребностей собственников (предпринимателей, работодателя). Эффективность системы стимулирования будет зависеть не только от установленных видов и размеров вознаграждения, но и от того, в какой степени в ней учтены побудительные мотивы персонала.⁷

Объединяет внутреннюю мотивацию  и внешнее стимулирование понятие "заинтересованность". Работник заинтересован выполнять какую-либо работу, достигнуть какого-либо необходимого для предприятия результата в том случае, если система стимулирования содержит в себе такие меры вознаграждения, которые позволят ему удовлетворить свою доминантную потребность, лежащую в основе его внутреннего побуждения или мотива. Работодатель же меру вознаграждения, обеспечивающую удовлетворение потребности работника, поставит в зависимость от достижения работником конкретных результатов. К максимальному с точки зрения интересов и работников, и работодателей (предпринимателей) результату приведет такое трудовое поведение персонала, при котором предложенный вид вознаграждения, с одной стороны, соответствует потребностям работника, а с другой - заинтересовывает его в достижении результатов, удовлетворяющих потребности работодателя (собственника).⁸

Таким образом, интерес работника  формируется, с одной стороны, под  влиянием его внутренних побудительных  мотивов, а с другой - определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Стимулирование работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п.⁹

Определим общую цель и  задачи мотивации и стимулирования:

Общая цель – обеспечение  таких условий труда, которые  позволили бы повысить заинтересованность работников в своей деятельности, что в последующем приведет к повышению производительности труда.

К задачам мотивации и  стимулирования можно отнести:

• содействие повышению эффективности деятельности;
• формирование отношения к труду;
• формировнаие системы ценностей, определяющих общую цель всех работников;
• ориентация на динамичный и положительный результат труда и проч.

Рассмотрим далее теории мотивации.

1.2. Анализ мотивации персонала

Мотивация - явление чрезвычайно  сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько  подходов к измерению и оценке мотивации: ¹⁰

• по результатам деятельности работников;
• по их поведению;
• путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат  деятельности работника есть производное от двух составляющих:

• личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
• организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам  предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения  информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника ("360°") по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В табл. 1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения  сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду. ¹¹

Таблица 1 - Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, поскольку, например, при низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма, что указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемости свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов - о несовершенстве в организации трудовых процессов и режимов работы. Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные.

Вместе с тем низкие текучесть персонала и уровень  абсентеизма не всегда свидетельствуют  о благополучии в системе мотивации - такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм.

Исследование мотивационной  деятельности организации основано на анализе основных элементов системы  мотивации, к которым относятся:

• совокупность требований к результатам труда и поведению сотрудников;
• совокупность применяемых на предприятии форм и способов экономического и неэкономического воздействия на персонал.

1.3 Базовые модели  менеджмента (управления) и их сущность

Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение  в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, «информационное» (Таблица 2).

Таблица 2 - Базовые модели управления и их характеристика

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации деятельности, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой теории.

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается  специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность  организации, так необходимую в  современном динамическом мире. Особенности  японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Суть маркетинговой модели - новой философии управления определяется следующими моментами:

• ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);
• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как клан;
• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

На сегодняшний  день в менеджменте существует три  основные национальные школы. Это японская, европейская и американская школы. Также выделяют российскую модель управления.

Проведем сравнительный  анализ основных моделей управления.

Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.

Первопричина  отличий американского и японского  стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве  американских и японских фирм.

Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".

В Японии заработная плата у всех работников данной должности  с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности деятельности руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.