Зарубежный опыт подготови менеджеров и отечественная практика его применения

                                             Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Зарубежный опыт подготовки менеджеров и отечественная практика его применения………………………………………………………………………4

1.1 Японский опыт управления  профессиональной компетентностью персонала…………………………………………………………………………4

1.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм………………………………………………………………7

1.3 Внедрение зарубежного  опыта в отечественную практику……………….9

2. Контроль и регулирование  в системе менеджмента………………………..14

2.1 Функция контроля в системе менеджмента………………………………..14

2.2 Функция регулирования в системе менеджмента…………………………20

2.3 Анализ  контроля  и регулирования на Хлебзаводе  № 6 г. Минска……....22

Заключение………………………………………………………………………27

Список использованной литературы…………………………………………...29

                                                        Введение

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг.     Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса. 
          Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.     Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.

Важнейшая стадия процесса управления - контроль, который рассматривается  одновременно и как функция управления наряду с такими функциями, как планирование, организация, регулирование, учет. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния  объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию объекта. Контроль выступает главным для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм. 

1. Зарубежный опыт подготовки менеджеров и отечественная практика его применения.

На данный момент наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение её конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала.

Одной из важнейших проблем, стоящих перед экономикой России, является слабая подготовка управленческих кадров — менеджеров. Сегодня понятие «менеджер» в России становится с каждым днём всё более знакомым для людей и более употребительным среди трудовых ресурсов, даже больше чем «начальник» или «руководитель». Это, скорее всего, происходит из-за того, что Россия на данный момент является страной переходного периода. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование зарубежного опыта менеджмента.

 1.1 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип  «человеческого потенциала». Данный принцип  предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности  сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие.

Кроме того, высокий уровень  человеческого потенциала может  значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста  в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. 
С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

 Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных  с предприятием: акционеров, основного  банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс.

Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения. 
Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

утверждение тактических  и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

постоянное и непрерывное  выявление возможностей развития как  компании в целом, так и отдельного сотрудника;

проведение постоянного  мониторинга соответствия профессионально-квалификационного  состава сотрудников компании с  основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков. 
          Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения. Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

       1.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм.

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что  необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл.

Наблюдается   тенденция  устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении     успешности   деятельности     компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности. 
Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников.

В основе организации  профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа: непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии; практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала; использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Американские фирмы  изучили и стали широко применять  положительный опыт японских компаний в организации и использовании  кружков качества. Образовательные  программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

 В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

            1.3 Внедрение зарубежного опыта в отечественную практику.

Использование зарубежного опыта в ведущих российских компаниях показало, что чужой опыт нельзя копировать с закрытыми глазами. Компания обязана понять и прочувствовать собственное состояние на данный момент, создать что-то необходимое и уникальное для организации, разработать планы на будущее. Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.

Сравнительный анализ показал  существенные различия между существующими  в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается  неопределённость в выборе моделей  управления каждой конкретной фирмой. На данный момент можно выделить два варианта. Часть фирм следуют американской модели управления. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жёсткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. В мелких фирмах один сотрудник постоянно выполняет несколько функций. В таких фирмах отдельно не рассматривается применение какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека как от японской, так и от американской модели, хотя отдельные элементы присутствуют.

Анализ практического  опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты — стратегические цели компании, специфику деятельности организации при заявлении необходимых требований о квалификации, особенности территориального рынка труда, соответствие метода корпоративной культуре, — на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при принятии решения об использовании того или иного метода.

Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые  в российских и зарубежных компаниях:

·организация постоянного  обучения по специализированным программам компании — метод, распространённый среди крупных транснациональных компаний;

·обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного  процесса на предприятии;

·обучение в учебных  центрах — в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам, либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации.

Лучше всего разрабатывать  собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Сегодня корпоративные университеты всё время развиваются, и с огромными темпами! Чаще и чаще применяя в Российской Федерации методы зарубежного опыта, в российских корпоративных университетах кроме традиционных форм обучения персонала начинают развиваться нестандартные. Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна:

иметь четкое представление  о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

представлять себе, какие  собственные способности, а также  навыки и умения персонала ей следует  развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении;

иметь руководителей  высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так  и в собственном;

быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

В перспективе обучение и повышение  квалификации персонала в фирмах будет происходить за компьютерными  играми. Такие выводы приводятся в  отчете «Пора отнестись к играм  серьезно» исследовательской компании Forrester Researсh. Серьезные виртуальные забавы уже сейчас могут составить конкуренцию традиционным системам кадрового тренинга. По мнению аналитиков, они не только снижают расходы на живые курсы подготовки, но также сокращают затраты на электроэнергию и наносят значительно меньше вреда экологии. Среди компаний, выбравших для обучения и повышения квалификации персонала компьютерные игры, Forrester Researсh называет Johnson & Johnson, Volvo и Hilton Hotels. Серьезные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьезным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения летчиков, космонавтов и водителей. 
          Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Одна из основных обязанностей менеджера, имеющего подчинённых — наставничество. Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ, что при сегодняшнем уровне экономики и экономической политике является наиболее действенным и очень быстро развивается в организациях.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях  выделяют 1-2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных  корпорациях эта цифра доходит до 5%.

В современных российских реалиях  корпоративные университеты, помимо прямой функции обучения руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников организации новейшим управленческим и общим деловым технологиям, выполняют огромную идеологическую роль. Роль корпоративного «идеолога» есть первый приоритет развития корпоративных университетов в России. Следующими приоритетами корпоративных университетов являются восполнение повсеместного дефицита менеджеров среднего звена и становление новой управленческой культуры в российских компаниях. Это ключ к тем качественным изменениям, без которых о стратегическом развитии и долговременном успехе говорить не приходится. 
История создания корпоративный университетов за рубежом начинается с начала 70-х гг., когда компания McDonald's в 1961 г. основала международный центр подготовки менеджеров Hamburger University, тем самым положив начало развитию корпоративного университета. На протяжении последних десятилетий более 65 тыс. менеджеров McDonald's окончили этот университет. К началу XXI в. Hamburger University уже имеет филиалы в Англии, Японии, Германии и Австралии.

Многие корпоративные университеты, созданные в шестидесятых, семидесятых  и восьмидесятых годах прошлого столетия, к 90-м гг. завоевали популярность в деловых кругах. За период с 1988 по 2008 г. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, количество корпоративных университетов увеличилось в пять раз - с 400 по 2000.

По данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле-мае 2010 г., сегодня в России 64 компании заявили, что имеют корпоративные университеты (по другим данным их более ста). Собственные корпоративные университеты есть у «Ингосстраха», «ОКБ Сухого», «Ростелекома», «Росинтера», «ВымпелКома», «Северстали», «Билайна», многих крупных банков. Одними из первых внедрение собственных университетов начали пришедшие на российский рынок транснациональные корпорации Cola-Cola, McDonald's, Motorola. Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то число КУ может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50 до 90% персонала. В прошлом году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% фонда оплаты труда (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника). 
           Говоря о развитии КУ, следует обратить внимание на следующую тенденцию. В 2009 г. корпоративный университете «Норникеля» подготовил свыше 31 тыс. работников, 80% учащихся составили рабочие кадры. Обучение в университете проводится по 230 производственным специальностям.

Университет «Билайна»  из центра по подготовке высшего кадрового  резерва постепенно перерос в  структуру, нацеленную на обучение всех категорий персонала. В течение  года после запуска университета здесь повысили квалификацию около 800 сотрудников из 40 новых филиалов «Вымпелкома». За прошлый год в рамках корпоративного университета прошли подготовку 1226 сотрудников «Северстали».

    2. Контроль и регулирование в системе менеджмента.

      2.1 Функция контроля в системе менеджмента.

На любой стадии процесса управления неизбежны различные  отклонения действительного состояния  или действия объекта управления от требуемого. Деятельность без отклонений возможна лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действий и окружающих их условий, что противоречит способу существования объективной реальности – движению.  
          Итак, отклонения есть всегда, и они постоянно воздействуют на те или иные аспекты функционирования организации. Но воздействия большинства отклонений настолько малы, что нет смысла принимать по этому поводу какие-либо меры; необходимо лишь установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого для организации не произойдёт ощутимых изменений. Чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимый масштаб, необходим внутренний контроль.         
          Внутренний контроль организации - это   осуществление субъектами   организации, наделёнными соответствующими полномочиями, либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических  данных с требуемыми, т.е. с базой  для сравнения, принятой в организации, заданной извне либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих  предельно допустимый уровень, и  степени их влияния на аспекты  функционирования организации; 
          г) выявление причин данных отклонений.

Сущность и смысл контроля проявляются в его целях и функциях.

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.  
          В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и 
анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим К.у. рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Важной функцией К.у. является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Фирмы широко используют две формы К.у. - финансовый и административный.

Повышение роли функции  контроля в управлении фирмами тесно  связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке.

В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

 Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением. Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов. Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях. 
          Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий).  
          Финансовый контроль  является основой  общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. 

Производственный контроль включает в себя шесть функций: маршрутизация, то есть последовательность операции; загрузка, то есть распределение работ; производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция; предварительная оценка стоимости выполнения работы; диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы; отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы. 

Маркетинговый контроль  базируется на: анализе возможностей сбыта; 
анализе доли рынка; анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдении за отношением клиентов. Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. 
          Система    контроля   организации,   для    того   чтобы быть  эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера.

2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. 
          3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления.

4. Система контроля должна быть простой.

5. Контроль должен быть непрерывным во времени.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения. 
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет  избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств. Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов.