Життєвий цикл організації

ВСТУП

Проблеми та можливості, перед якими постає людина, роблять її життя більш повним та різноманітним. І це правдиво не лише для людини та інших живих  організмів, але й для організацій. Кожна система, дихає вона чи ні, має життєвий цикл. Живі організми  — дерева, тварини, люди — народжуються, ростуть, старіють і вмирають. Те ж саме відбувається з організаціями. Організація, як і будь-яка система іншого походження та призначення, незалежно від форми власності, галузі та масштабів діяльності, підпо- рядковується циклічним законам життєдіяльності.

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

 Саме тому  розповсюджене поняття про життєвий  цикл організацій як про передбачувані  їх зміни з визначеною послідовністю  станів протягом часу. Застосовуючи  поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

 На кожній  новій стадії розвитку будь-яка  організація постає перед унікальним  набором проблем. Успіх або поразка організації залежить від того, наскільки добре чи погано лідери адресують ці питання, проводять необхідні зміни для здорового переходу з однієї стадії до наступної.

Вести організацію  крізь життєвий цикл ані легко, ані  очевидно. Методи, успішні на одній стадії, можуть призвести до поразки на наступній. Кожна стадія має свої ризики та камені спотикання, що заважають подальшому розвитку організації або продовженню успіху.

Метою курсової роботи є визначення поняття життєвого  циклу організації та аналіз стадій розвитку , які проходить організація за період свого існування.

Завдання:

• розглянути етапи та стадії життєвого циклу організації та проаналізувати їх особливості;
• визначити характерні особливості менеджменту на різних стадіях життєвого циклу організації;
• встановити залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу;
• розглянути життєвий цикл підприємства на прикладі ЗАТ «Milavitsa» 
  Розділ 1.Теоритичні засади життєвого циклу організації
1. Поняття та фактори життєвого циклу організації

Ще в 60-х роках  минулого століття було запропоновано  розглядати організацію в термінах «особистості», а розвиток організації  стали зіставляти з розвитком  людини. У 1965 році Дж. Гарднер писав: «Як люди і рослини, організації  також мають свій життєвий цикл. Вони проходять час зеленої і гнучкої юності, розквіту і старості ... Організації можуть подолати час від юності до старості за два або три десятиліття, а можуть жити століттями ». Таке порівняння, як: «Подібно до людей, організації мають свій« погляд »на сенс життя, на те, чим для них є люди, персонал ...», наводить на роздуми про те, що організації, як і люди, живуть і розвиваються за своїми внутрішнім психологічним законам. Якщо і далі йти за логікою таких міркувань, то можна припустити, що організації в своєму розвитку долають кризи, переходячи на нові етапи розвитку, досягають свого розквіту і, врешті-решт, вмирають. Доречно навести ще одне порівняння: «... дивишся на іншу фірму: їй зроду три роки, а вона вже як постаріла дитина - старе керівництво, апатичні співробітники, нікому нічого не треба ...». Напрошується висновок про те, що всі організації індивідуальні в своєму розвитку, і психологічний вік організації може сильно відрізнятися від фізичного. Спостереження Л. Грейнера за організаціями майже протягом 27 років (з моменту виходу його статті «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 році) і аналіз етапів розвитку різних організацій дозволяє йому стверджувати, що «смертей» організацій на сьогоднішній день стало набагато більше . 
Життєвий цикл організації - сукупність стадій розвитку, через які проходить організація за період свого функціонування. Ця теорія розглядається в рамках менеджменту і передбачає проходження організацією кількох етапів розвитку.

Життєвий цикл має наступний вигляд: зародження і становлення, зростання, коли фірма активно заповнює вибраний нею сегмент ринку, зрілість, коли фірма намагається зберегти наявну частку ринку під своїм контролем і старість, коли фірма швидко втрачає свою частку ринку і витісняється конкурентами. Надалі організація або ліквідовується, або вливається у більшу, або розбивається на більш дрібні організації, які залежно від ситуації можуть опинитися на стадії зростання або зрілості (рідше - інших стадіях). Скільки організацій, стільки й різних типів життєвого циклу. Модель життєвих циклів є одним з відомих інструментів, що використовуються для опису процесу розвитку будь-якої економічної системи. На основі моделі життєвих циклів можна проаналізувати окремі фактори, що впливають на організаційну ефективність. Різноманітність видів життєвих циклів дозволяє аналізувати зміни, що відбуваються на різних рівнях управління промисловим підприємством.

1.2 Етапи життєвого циклу організації

Концепції життєвого  циклу приділяється велика увага  в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.

3. Етап формаліації і  управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований..

Графічно основні  етапи життєвого циклу організації  представлені на рисунку 1.1. На ньому  показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також  її занепад, що позначений спадаючою  кривою.

Рис. 1.1 Життєвий цикл організації (типова крива)

1.3 Стадії життєвого циклу організації

Розвиток кожної організації має циклічний характер, тобто проходить через певні стадії життєвого циклу, які визначають особливості виробничо-господарської, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності . Розглянемо більш детально ці стадії життєвого циклу організації.

Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і

 контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

Дитинство. Це - небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

У період Дитинства  потрібно продавати, продавати і  продавати. Продаж є критичним, оскільки без грошей молода компанія не здатна вижити. У Дитинстві організації зосереджують свою енергію на результаті (продажі), а креативність відходить на задній план. Компанія в Дитинстві майже не має політики, системи, процедур або бюджету. Організація — це шоу однієї людини. Ніхто більше не здатен її очолити, якщо засновник помирає. Як і справжній дитині, щоб вижити, їй потрібні дві речі: періодичне вживання молока (операційний капітал) і батьківська любов (обов'язок засновника). Через брак системи в організації у період Дитинства дуже легко потрапити в халепу. Тоді всі потреби мають бути задоволені майже одночасно.

Консультанти  радять Дитячим організаціям аналізувати ринок, планувати майбутні потреби готівкового обігу та прогнозувати продажі, виробництво та штатні потреби. Хоча ці речі необхідні, молодим підприємствам не слід надто сильно перейматися такими завданнями. Спроби трансформувати Дитячу організацію в більш структуровану та передбачувану зазвичай шкодять.

Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

 Це складний вік. Фокус змінюється з кількості на якість, і боротьба між формою та функцією загострюється. У стані отроцтва організації структурують себе навколо людей. Людям роздають ролі з позиції «на злобу дня»: будь-яка робота є тимчасовою; і згодом система перетворюється на безладну плутанину. Коли настає період ранньої зрілості, організація повинна переключитися з керівництва людьми на керівництво структурою. Замість утворення організації навколо людей, тепер люди мають об'єднуватись навколо потреб організації.

Щоб уникнути відхилення від норми — Передчасного Старіння — потрібно систематизувати підприємництво, вбудувати його в організаційну структуру. Які основні кроки можуть допомоги Юності зробити це? Головним є визначення структури. Наступне ж, що ми маємо зробити — це розпочати побудову команди для того, щоб звільнити організації від їх засновників.

Щоб забезпечити здоровий перехід до Ранньої зрілості засновники повинні передати естафету адміністраторам і зробити це точно в потрібний час.

Коли люди вже  почуваються комфортно разом, і  вони приймають рішення у сферах, які їм делегують, їм потрібно визначити  місію організації, щоб знати, куди рухається компанія. У багатьох випадках відповідь на це питання знає лише засновник. Все що потрібно решті організації — розуміти й поділяти цю місію. Тільки після того, як члени команди усвідомлять, куди рухається організація, її можна реструктурувати для досягнення цих цілей.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені.

Розквіт — це найвища з можливих точок на кривій життєвого циклу, коли організація  досягає балансу між самоконтролем  та гнучкістю Організація в період Розквіту знає, що відбувається, куди вона рухається і як туди потрапити. Більше того, вона відчуває свій сенс у житті, і він не обмежується лише заробітком на виживання.

Як щастя  та інші хороші речі в житті, Розквіт  не може бути постійним; якщо ви не втримаєте  його, ви втратите його. Проблема Розквіту організації в тому, що все супер. Навіщо їм змінюватися? Розквіт — це період, коли починається спад, оскільки це стан, а не пункт призначення, не мета. Основний виклик і завдання в період Розквіту — залишатися в Розквіті. Щоб зробити це, менеджмент мусить бути проактивним і приймати запобіжних заходів. Інакше системи почнуть дезінтеграцію і зруйнують все, що було збудовано.

Організаціям  у період Розквіту властива загальна довіра та повага. Компанія несе відповідальність не тільки за фінанси, але й за стосунки. Працівники та клієнти однаково огорнуті турботою та увагою. Організація на етапі Розквіту високо інтегрована. Щоб залишатися в Розквіті, балансувати між креативністю та контролем, інноваціями і комерціалізацією — компанії необхідно призначити силову структуру, що окреслює відповідні повноваження та процеси, які інтегрують зобов'язання.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Організація замість прийняття ризиків активно уникає їх. Оскільки компанія росте, більше шансів на програш. Зростаючі компанії дають. Старіючі — лише беруть.

Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Старіюча компанія починає  цінувати формальність в одязі, звертанні  та традиціях. Консервативна одноманітність одягу відображає консервативну  одноманітність думок кожного. Один їхній порожній коридор був би цілком достатнім для кількох Дитячих компаній. Форма домінує над змістом в організаційному кліматі й виражає себе в меблях, дрес-коді, записках і просторі, який використовують люди.

У час, коли компанії зісковзують у вік Старіння, основним стає спосіб подання інформації — повідомлення. Люди говорять повільно, але це ніяк не в'яжеться зі змістом. Менеджмент проводить безкінечні непродуктивні наради.

У цілому, старіючі компанії прагнуть підвищити прибутки через підвищення доходів, а не через зменшення витрат. І вони збільшують доходи, але замість того, щоб збільшувати обсяги продажів, вони збільшують ціни.

Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

1.4 Моделі життєвого  циклу організації

Існує як мінімум десять моделей, створених в різний час. Кожна з цих моделей пропонує різні підстави для змін. Коротко розглянемо кожну з моделей в їх історичній послідовності виникнення.

А. Даун: «Рушійні сили росту» (1967). Це одна із самих ранніх моделей, що виникла на прикладі урядових комітетів. Після опису чотирьох різних шляхів виникнення комітетів, Даунс запропонував три основних стадії росту і розвитку організацій. Перша стадія - боротьба за автономію - виникає до формального народження або відразу ж після нього. Друга стадія - стрімкого зростання - включає швидке розширення, де підкреслюється інноваційність та креативність. Остання стадія - уповільнення - характеризується уточненням і формалізацією правил і процедур. Коротко, ця модель представляє розвиток урядових організацій від встановлення обгрунтованості їх існування до інновацій і розширення, і потім до формалізації та контролю.

Г. Ліппітт і У. Шмідт: «Управлінська участь» (1967). Розробили одну з перших моделей життєвих циклів організації, що працює у приватному секторі. Вони виклали, що корпорації проходять три стадії у розвитку: народження - створення управлінських систем і досягнення життєздатності; юність - розвиток стійкості і репутації; і зрілість - досягнення унікальності та здатності до пристосування у змінюються областях роботи. Ця модель описує шість основних завдань управління, які змінюються від стадії до стадії.

Б. Скотт: «Стратегія і структура » (1971). Ця модель описує три окремих типи організацій, які слідують в історичній послідовності. Скотт стверджує, що фірми розвиваються від неформальної (як він це називає - «шоу однієї людини ») до формалізованої бюрократії, і потім до різноманітних промислових конгломератів.

Л. Грейнер: «Проблеми лідерства на стадіях Еволюції і Революції » (1972).

Основна передумова створення цієї теорії полягає в тому, що майбутнє організації визначено її організаційною історією більшою мірою, ніж зовнішніми силами. На доказ цьому Л. Грейнер спирається на теорію європейських психологів про те, що поведінка визначається попередніми подіями, а не майбутнім. Таким чином, життя організації складається в просуванні компанії через стадії, де кожен еволюційний період створює його власну революцію.

У. Торберт: «Ментальність членів організації » (1974). 
У цій моделі організаційний розвиток тісно пов'язане з розвитком почуття спільності персоналу. Розвиток відбувається від індивідуальності і дифузності груп до почуття приналежності і причетності до колективу. При цьому не уточнюються механізми розвитку.

Ф. Ліден: «Функціональні проблеми » (1975). На стадіях свого розвитку організації мають різні функціональні проблеми - проблема адаптації до навколишнього середовища, придбання ресурсів, досягнення цілей та підтримка зразків поведінки. Перше, на чому фокусується нова організація, на думку Лідена, це адаптація і завоювання своєї ніші в мінливому зовнішньому середовищі. Друге - це придбання ресурсів і розвиток методів роботи процедур. По-третє, надається особливе значення постановці цілей і отримання прибутку. На четвертій стадії надається значення підтримці поведінкових патернів та інституалізації структур.

Д. Кац та Р. Кан: «Організаційна структура » (1978). Зазначені дослідники будують свою модель розвитку організацій на ретельній розробці організаційної структури, відповідно з цим вони пропонують три основні стадії розвитку - стадія простих систем, стійка стадія організації і стадія розробки структур. Після виходу цієї роботи, соціальні організації стали розглядати як «відкриті» системи, які характеризуються взаємодією з зовнішнім середовищем. Головні передумови успіху організації відшукуються не всередині, а поза нею. Розуміння того, що організації представляють собою складні відкриті системи, що складаються з декількох взаємозалежних підсистем, виконує функцію методологічного принципу організації та аналізу даних, отриманих в результаті діагностики конкретної організації.

І. Адізес: «Теорія життєвих циклів організації» (1979). Ця модель є еволюційно-телеологічною моделлю організаційного розвитку, що розглядає зазначений процес як такий собі аналог процесів у розвитку біологічного організму. Процес організаційного розвитку видається як природний, поетапний і запрограмований, що передбачає неминуче і поетапне проходження організацією в ході розвитку ряду обов'язкових фаз (стадій).

Його теорія концентрує увагу на двох найважливіших параметрах життєдіяльності організації: гнучкості та контрольованості. У процесі росту будь-яка компанія стикається з певними труднощами і проблемами. На кожному етапі розвитку організації їх умовно можна розбити на дві категорії: 1) так звані хвороби росту, тобто проблеми, зумовлені незрілістю компанії і яких важко уникнути (як дитячі інфекційні хвороби); 2) організаційні патології, або труднощі, які можуть відноситися на певних етапах розвитку компанії до хвороб зростання, але, будучи не подоланими, перетворюються в патології, вилікуватися від яких самостійно компанія вже не може. При правильній стратегії і тактиці розвитку організації вона може досягти розквіту і, в принципі, перебувати в цьому стані досить довго

Дж. Кімберлі: «Зовнішній соціальний контроль, структура роботи і відносини з навколишнім середовищем » (1979).

Кімберлі стверджує, що перша розпізнавана стадія виникає ще до фактичного створення організації. На цій стадії відбувається вибудовування ресурсів і формування майбутньої ідеології. Все це призводить до переходу на другу стадію розвитку, що включає вибір «головних схем переміщення», найм персоналу. Третя стадія включає формування організаційної ідентичності. На четвертій стадії організація стає більш консервативною і передбачуваною у відповідь на тиск зовнішнього середовища.

Р. Куїнн і К. Камерон: «Інтегративна модель» (1983). У 1983 році Куїнн і Камерон запропонували варіант, узагальнюючий вищеперелічені моделі. Основний акцент у своєму виділенні чотирьох стадій розвитку вони роблять на ефективності діяльності організації та її критерії на різних стадіях.

Незважаючи на те, що в основі кожної з описаних моделей лежить своя унікальна ідея, тим не менш, у кожній з них закладено сенс, що відображає сутність розвитку. «Розвиток - це вищий тип руху і зміни в природі і суспільстві, пов'язаний з переходом від однієї якості, стану до іншого, від старого до нового ».

Розділ 2. Управління життєвим циклом організації

1. Менеджмент на різних стадіях життєвого циклу організації

На сучасному  етапі розвитку діяльності підприємств необхідними умовами для досягнення самоокупності та самофінансування є, по-перше, орієнтація виробництва на споживачів і конкурентів, по-друге, гнучке пристосування до ринкової кон'юнктури. Для успішної діяльності підприємствам необхідно звертати увагу на стадії основних життєвих циклів. Також слід враховувати те, що ситуація на ринку змінюється на кожній стадії життєвого циклу. Це вимагає відповідної зміни стратегії і тактики поведінки підприємства на ринку. Для того, щоб вижити в умовах ринкових відносин, сучасна компанія змушена займатися багатоплановою діяльністю, що передбачає наявність сукупності взаємопов’язаних стратегій, які за сутністю є стратегічним набором компанії.

Проблемі  життєвого циклу підприємства та їх стратегічного забезпечення приділяють значну увагу вітчизняні і зарубіжні науковці та практики, зокрема: І. Адізес, О.В. Ареф`єва, О.І. Кондратюк, Т.Г Волкова, та інші. У своїх працях науковці визначають дії організації на кожній стадії життєвого циклу та вибір відповідної стратегії. Вивчення підприємства з позиції життєвого циклу дозволяє точніше сформулювати уявлення про його цілі та стратегії.

В ринкових умовах господарювання основною задачею для менеджменту організації стає формування такої системи управління, яка дозволить гнучко й ефективно реагувати на зміни ринку. Однієї з ефективних і доступних систем є система управління, заснована на еволюційному підході до розвитку організації. Вивчення підприємства з позицій життєвого циклу його розвитку дозволяє більш точно сформувати цілі та стратегії підприємства, вимоги до менеджменту і методів роботи.

Серед основних чинників, які впливають  на термін життя підприємства, можна виділити такі: розмір фірми, галузь, тип товару; ступінь інтегрованості, комбінування, диверсифікованості; технічний та технологічний рівень розвитку; загальний стан ринкової кон'юнктури, рівень менеджменту тощо.

Керівник повинен  знати, на якому етапі розвитку знаходиться  організація, й оцінювати, наскільки стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому в даний час набуває широкого застосування концепція життєвого циклу організацій (ЖЦО), яка передбачає здійснення змін із певною послідовністю станів протягом тривалого часу.

На мій погляд, найбільш вдалим підходом до оцінки діяльності організації можна вважати підхід американського вченого І. Адізеса. Відповідно до даного підходу діяльність організацій підкоряється законам еволюційного розвитку і містить у собі такі етапи, як зародження, підйом, розквіт, зрілість, старіння і відхід з ринку.

На етапі  входження на ринок у новостворених  компаній виникають такі проблеми: 1) управління власним швидким розвитком; 2) захист від конкурентів, які прагнуть скористатися їхнім успіхом; 3) забезпечення сильної конкурентної позиції. Важливою стратегічною проблемою ведення бізнесу на першому етапі є високі ризики і оцінка нових можливостей. Для своєї діяльності підприємства можуть обирати такі стратегії: швидке «зняття вершків з ринку»; швидке проникнення на ринок; повільне проникнення на ринок.

На  стадіях розвитку підприємства повинні  враховувати динамічність ринку. Сьогодні стрімко змінюються технології, скорочується життєвий цикл товарів, з'являються нові конкуренти, які здійснюють активні конкурентні дії. Об'єм інформації такий, що її досить складно проаналізувати, тому на стадіях росту компанія повинна навчитися управлінню змінами, для цього використовують стратегії оборони чи наступу .

Перехід у стадію зрілості призводить до суттєвих змін у конкурентному середовищі. Це проявляється у тому, що фірми спрямовують стратегічні зусилля на зміцнення своїх конкурентних позицій.

Посилення конкуренції змушує фірми скорочувати  витрати на одиницю продукції, спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш вигідних цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економніше здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу і збутову ефективність, проводити реорганізацію в нутрі фірмового управління.

Компанії, які  знаходяться на стадії спаду, повинні  спрямовувати свої зусилля на формування цілей, що відповідають існуючим вимогам ринку. Організації на даному етапі розвитку дотримуються таких стратегій: орієнтація на фокусування; орієнтація на диференціацію; орієнтація на зниження рівня витрат. Підприємству, яке знаходиться на стадії спаду, необхідно переглянути масштаби своїх операцій, у випадку падіння попиту — приділити увагу скороченню виробництва.