Значение, сущность и функции решений

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным  работником аппарата управления, а  тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует  многочисленными погрешностями  на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообразны, как многообразна хозяйственная  жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения.

Определяющее место  в составе причин неэффективных  решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации  выполнения. Происходит это отчасти  из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры разработки решений - важнейшего творческого акта процесса управления.

Разработка управленческого  решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. ЗНАЧЕНИЕ, СУЩНОСТЬ  И ФУНКЦИИ РЕШЕНИЙ

Одно из множества  определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что  его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной  наукой в XX в. разработана новая область  знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий  и объединений число документально  оформленных решений достигает  в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Проблема принятия решений  носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные  компоненты, управленческие решения  выступают способом постоянного  воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет  к достижению поставленных целей. Это  постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис. 1).

Содержание понятия «решение» по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Рис.1. Место управленческих решений в процессе управления

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки  для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:

• элемент множества возможных альтернатив;
• нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
• устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
• регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
• нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
• реакция на раздражитель.

Философская наука трактует решение как процесс и результат  выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения.

Авторы работ по менеджменту  в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:

• продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
• выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
• выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
• выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным, в комплексе учитывающем  отдельные аспекты данного феномена, следующее определение.

Управленческое решение  на предприятии представляет собой  творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации, как  разработки, так и выполнения управленческого  решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого  управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа действий, так  как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Примером тому может служить решение о росте производительности труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий труда работающих. В связи с этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

Управленческое решение  в повседневной практике является продуктом  управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

2. СРАВНЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР РЕШЕНИЯ

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или  определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска, для решений  по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда  невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов.

Для каждой из указанных  групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за многочисленности решений можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных  задач со многими влияющими факторами  для выбора оптимального решения  используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. Лицо, принимающее решение (ЛПР) должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения  включает формирование, оценку и выбор  альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может  включать:

• упорядочение всего списка альтернатив;
• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу  альтернатив складывается из этапов:

• выявление множества альтернатив решения проблемы;
• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;
• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;
• оценка альтернатив со стороны ЛПР;
• экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;
• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор  лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко – на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждение о предпочтительности альтернатив выносится по результатам  их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы – это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.

Эксперимент как метод  выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые кабинетные методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

Классической формой оценки экономической эффективности  решения является сопоставление  затрат и результатов в стоимостном  выражении, которое является основой  оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом  сравнения вариантов решений  являются оценочные баллы. Сущность этого метода состоит:

1)в установлении на  субъективной основе коэффициента  значимости (веса) каждого из принятых  критериев оценки эффективности  (V_J),

2) определении каждого  из результатов во взаимосвязи  с коэффициентом значимости (весом) – E_ijV_j,

3) суммировании результатов  по каждому критерию имеющихся  вариантов (альтернатив) –

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений – В₁ В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям – К₁, К₂, К₃, К₄, К₅, К₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид (табл. 1).

Таблица 1

По варианту В₁ общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для вариант В₂:

Для вариант В_3:

В общем виде:

По результатам сопоставления  выбирается тот вариант, общая сумма  эффективности по которому составляет наибольшее значение:

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1. Какие объективные условия  могут повлиять на результаты  альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2. Можно ли установить частоту  возникновения объективных условий  и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение  объективных условий и определив  варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе – степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через , где i принимает значение от 1 до т; варианты решений – через , где j – количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения – через . Построим матрицу решений, которая при т = 3, j = 4 примет вид:

Указанная матрица решений  признана универсальной и может  применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия ( ) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты ( ) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что  составление матрицы решений  требует глубоких знаний специфики  производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения  может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому  на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с  достижением цели и удовлетворяющие  определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением – степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусон рекомендует  в зависимости от ситуации руководствоваться  одним из пяти правил игры:

• не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;
• определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;
• глубоко проанализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;
• при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
• в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

• не бросаться из стороны в сторону;
• определить линию поведения;
• глубоко анализировать ситуацию;
• руководствоваться здравым смыслом;
• проявлять творчество.

В процессе подготовки и  выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая – нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая – особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и др. может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных  моделей, построенных на прогнозах  поведения ЛПР, – достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор (а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений) лежит в основе выделения  следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная  модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.