Анализ и прогнозирование в контроллинге

1.Анализ и прогнозирование в контроллинге

 

На сегодняшний день не существует однозначного определения

понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая

концепция управления,  порожденная практикой современного

менеджмента.  Контроллинг  (от англ. Control – руководство,  регулиро-

вание,  управление контроль)  далеко не исчерпывается контролем.              

В основе этой новой концепции  системного управления организацией

лежит стремление обеспечить успешное функционирование органи-

зационной системы  (предприятия,  торговые фирмы,  банки и др.)  в

долгосрочной перспективе  путем:

-  адаптации стратегических  целей к изменяющимся условиям

внешней среды;

-  согласования оперативных  планов со стратегическим планом

развития организационной системы;

- координации и интеграции  оперативных планов по разным  бизнес-

процессам;

-  создания системы  обеспечения менеджеров информацией  для  

различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной  структуры управления предприятием с

целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать  на

меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу

для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля,

учета и анализа,  а также оценки ситуации для принятия управленческих

решений.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную  работу организации в относительно

долговременной  перспективе  – философия доходности, которая  означает:

− преимущественную ориентацию мышления и действий

сотрудников организации  на рентабельность;

− отчетливое понимание  контроля издержек и мероприятий  по их

снижению как непрерывного процесса;

− гармоничное сочетание  ориентации на клиентов и на доход;

− связь системы стимулирования работников с их конкретным

вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей  (личные

доходы, карьера);

− рост суммы активов  предприятия как одно из возможных  средств

достижения     стратегической цели; 12

− непрерывную оценку клиентов по критерию доходности,  т.  е.

знание того, сколько  предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной  структуры,  ориентированной на

достижение  стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого

управления;

4) разбиение задач  контроллинга на циклы,  что  обеспечивает

интерактивность планирования,  контроля исполнения и принятия

корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования,  контроля

исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в

рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии  «встречных

потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка

методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный  поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач

контроллинга –  разработка методики корректировки    плановых заданий,

координация отдельных  планов и сведение их в единый план по

предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ

фактических данных по контролируемым величинам и выработку

мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему

компетенции.

Иногда «контроллинг»  ассоциируется со словом «контроль», но это

отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен  в прошлое,  на выяснение времени  ошибок и

просчетов,  а контроллинг  –  это управление будущими для  обеспечения

длительного функционирования предприятия и его структурных  единиц.

Контроллинг –  это функционально обособленное направление

экономической работы на предприятии,  связанное с реализацией

финансово-экономической  комментирующей функции в менеджменте  для

принятия оперативных  и стратегических управленческих решений.

Основная цель контроллинга –  ориентация управленческого

процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

 

Контроллинг – концепция  управления и набор инструментов, обеспечивающих тотальное планирование и контроль деятельности предприятия, от стратегических решений до оперативных планов, от стратегического контроля до управленческого и налогового учета.

 

Контроллинг предусматривает:

 

• системное планирование, существенно повышающее эффективность принятия решений, включающее прогнозирование последствий и анализ эффективности всех управленческих действий, результатов деятельности предприятия и динамики внешней среды;
• системный контроль (устойчивые обратные связи) на основе управленческого учета;
• регламентацию и стандартизацию процессов и продуктов (результатов).

 

Прогнозирование – определение будущего состояния некоторых параметров предприятия на основе известных тенденций и закономерностей.

Прогнозирование позволяет  ответить на вопрос «Что будет, если...?».

 

Логика прогнозирования:

 

1) Выбор ключевых параметров деятельности предприятия;

2) Задание нормальных значений этим параметрам или определение нормы. В отсутствии нормы управление «повисает в воздухе», оно не имеет ориентиров и ясного понимания того, что нужно обеспечить;

3) Предположение значения параметров-аргументов и определении параметров-функции (выбранных ключевых параметров);

4) Сравнение нормы и прогнозируемого значения ключевых параметров и выявление факторов, которые могут приблизить прогнозируемые значения параметров к нормальным.

 

 

2)Планирование  процессов контроллинга

 

Планирование

Необходимо отметить, что контроллер должен участвовать  в создании аппарата планирования

и регулирования и  стремиться оказывать воздействие  на процесс получения предприятием

прибыли. Планирование —  на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы.

Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и 

опасностей. На основе этого  разрабатывают стратегию предприятия, а затем — план. План

позволяет предприятию  оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что по-

могает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия  и 

разработка путей их достижения. Планы разрабатывают  как по всему предприятию в  целом,

так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует  в разработке методики планирования, координирует деятельность

разных подразделений и служб  предприятия в процессе планирования, а также оценивает пла-

ны, определяя, насколько они соответствуют  целям предприятия и стимулируют  к действию,

насколько их выполнение реально.

 

 

 

3)Виды контроллинга: общая характеристика

 

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно  проанализировать и оценить работу организации для ее развития или  совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации  контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный  контроллинг – характеризуется  периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются  или пополняются базы данных по следующим  направлениям: 1) наименование целей  и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры  деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

 

4. Цель оперативного  контроллинга

 

Главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной системы управления для достижения текущих целей предприятий ФПГ путем оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Ориентация на краткосрочные цели определяет следующие контролирующие показатели для оперативного контроллинга: рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Методический инструментарий оперативного контроллинга включает GAP-анализ (анализ отклонений), портфолио-анализ (анализ распределения деятельности предприятий ФПГ по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков), CVP-анализ (анализ соотношения "затраты - объем - прибыль"), ABC-анализ (анализ групп подразделений ФПГ в зависимости от вклада в доход), планирование потребности в материалах, финансовый анализ показателей деятельности, статические и динамические методы инвестиционных расчетов, функционально- стоимостный анализ.

 

5. Внутренняя  среда фирмы.

 

В большинстве случаев  менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества  взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное  конечное состояние или желаемый  результат, которого стремится  добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

• Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.
• Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.
• Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация  состоит из нескольких уровней  управления и различных подразделений,  взаимосвязанных между собой.  Это принято называть структурой  организации. Все подразделения  организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная  работа, которая должна быть выполнена  установленным способом и в  установленные сроки. Каждая должность  в организации включает в себя  ряд задач, которые необходимо  выполнить для достижения целей  организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

• задачи по работе с людьми;
• задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;
• задачи по работе с информацией.

В век бурного роста  инноваций и нововведений задачи становятся все более и более  детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней  переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются  две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

• единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;
• массовое или крупносерийное производство;
• непрерывное производство. Классификация по Томпсону:
• многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;
• посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);
• интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным  звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

• поведение индивидов;
• поведение людей в группах;
• характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации  является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
5. Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных  факторов на человека в организации  влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает  нормы поведения этой группы в  зависимости от того, насколько ценит  свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.