Анализ оценки трудовых ресурсов

   2.3.1. Анализ промышленно-производственного  персонала ОАО  ВМЗ “Импульс” 

   Работающими на промышленном предприятии считают  следующие категории промышленно-производственного  персонала (ППП): рабочих (основных и  вспомогательных) и инженерно-технических работников (ИТР), служащих, учеников, младшего обслуживающего персонала (МОП) и охраны.

   А мы за основу классификации ПАП АО ВМС “Импульс” взяли базовую  классификацию по категориям работников, предложенную в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих [21, с. 12].

   Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части: 1) основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; 2) вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в  заготовительных и обслуживающих цехах предприятия. Сюда же мы отнесли охрану предприятия.

   Служащие, или управленческий персонал, осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Отметим, что к управленческому персоналу мы отнесли ИТР, МОП, служащих.

   Принципиальное  отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве  принятия решений и наличии в  подчинении других работников. Различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

   Специалистов  предприятия разделяют на три  основные группы в зависимости  от результатов их труда: 1) функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты и др.); 2) специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители и т. д.); 3) служащие - технические специалисты(машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Динамика  и структура ППП  предприятия по категориям занятых

Таблица 2.2.

   Структура ППП ОАО ВМЗ  “Импульс” по категориям занятых за 1997 - 1999 гг.

   Данные  табл. 2.2. показывают тенденцию роста  численности промышленно-производственного персонала (ППП), в 1997 г. среднесписочная численность ППП составила 216 человек, в 1998 г. она увеличилась - на 6 % , в 1999 г. - на 7,4 %. В большей степени на динамику роста данного показателя повлиял рост численности производственного персонала, который произошел за счет роста объема продукции (см. табл. 2.1.). Важно подчеркнуть, что на рост численности ППП  также повлиял небольшой, но рост численности управленческого персонала. В 1997 г. среднесписочная численность управленческого персонала составила 76 человек, в 1998 г. она увеличилась на 1,3 %, в 1999 г. - на 2,6 %. В то же время структура персонала ОАО ВМЗ “Импульс”, в том числе ППП, за последние три года практически не изменилась. Так, в 1997 г. ППП от общего состава персонала предприятия составил 97 %, из него 34 % составил управленческий персонал и 63 % - производственный персонал. В 1998 г. ППП увеличился на 2 % и составил от всего персонала предприятия       99 %. Таким образом, увеличилась доля производственного персонала на 3 % и составила 66 %, а управленческий персонал уменьшился  на 1 % и составил 33 % от всего состава ППП. В 1999 г. к 1998 г. структура ППП не изменилась

   Возрастная  структура  ППП 

   Таблица 2.3.

   Возрастная  структура ППП  ОАО ВМЗ “Импульс”  за 1997 - 1999 гг.           (в % к численности)

   Из  таблицы 2.3. видно, что хотя ОАО ВМЗ “Импульс” имеет достаточное число работников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на старшую возрастную группу (41-50 лет) приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличивается за счет сокращения доли группы 51-60 лет и старше 60 лет. Отметим, что рост данной группы (41-50 лет) происходит за счет производственного персонала, который, в свою очередь, в большей степени влияет на остальные  возрастные группы, чем управленческий персонал. Рассмотрим динамику возрастной структуры ППП ОАО ВМЗ “Импульс” с помощью диаграммы (рис. 2.26.).

Отметим, что в момент экономического перехода общества лучше опираться на молодежь до 30 лет [21]. А как видно из диаграммы  процент молодежи на данном предприятии очень мал. Руководству ОАО ВМЗ “Импульс” необходимо уделять большее внимание молодым кадрам, обладающих более современными знаниями, новыми идеями, которые помогли бы  предприятию в будущем стабилизировать свою производственную деятельность.

Образовательная  структура  ППП  

   Аналогично  возрастной структуре предприятия  анализируем состав ППП по уровню полученного образования.

   Таблица 2.4.

   Образовательная структура ППП  ОАО ВМЗ “Импульс”                             за 1997 - 1999 гг. (в % к  численности)

   Судя  по данным, приведенным в табл. 2.4., уровень образования на ОАО ВМЗ  “Импульс” остается практически  неизменным или, другими словами, то медленно падает, то снова подымается на прежний уровень. Так, доля работников с неполным средним образованием выросла за счет прибытия производственного персонала с аналогичным образованием, но это привело к уменьшению доли работников с общим средним образованием. Это свидетельствует о снижении уровня образования производственного персонала, что, несомненно, отрицательно отражается на результатах производственной деятельности предприятия (например, увеличилось количество бракованной продукции по вине работника). Доля работников, имеющих среднее специальное и среднее техническое образование, медленно растет за счет прибытия производственного персонала с аналогичным образованием, а также за счет сокращения доли рабочих имеющих неполное высшее образование. А доля управленческого персонала с средним специальным и средним техническим образованием медленно падает. Доля работников с высшим образованием остается практически неизменной. Так, если в 1998 г. уровень высшего профессионального образования снизился, то  в 1999 г. он поднялся до уровня 1997 г. Динамика образовательной структуры ППП ОАО ВМЗ “Импульс” показана на рис. 2.7.

   Динамика  образовательной структуры ППП  свидетельствует о том, что руководству ОАО ВМЗ “Импульс” нужно обратить внимание на медленное, еле уловимое  падение образовательного уровня своего ППП. Необходимо держать генеральную линию на повышение уровня образования и культуры, т. к. основной причиной брака и конфликтов на производстве чаще всего является низкий уровень образования персонала. Это достигается как путем приема на работу высококвалифицированных специалистов, так и интенсификации кадровой организации, направленной на подготовку и повышение квалификации сотрудников. Не стоит жалеть денег на обучение, т. к. по оценкам американских ученых, каждый доллар, вложенный в обучение, дает от $ 5 до 10 прибыли [21, с. 218].

Стаж  работы ППП 

   Таблица 2.5.

   Структура ППП  ОАО ВМЗ  “Импульс” по продолжительности  работы на предприятии  за 1997-1999 гг. (в % к  численности).

   Данные  таблицы 2.5. показывают снижение показателей  продолжительности работы ППП на ОАО ВМЗ “Импульс”, кроме первого  показателя (стаж менее 3-х лет на данном предприятии), на который приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения остальных групп. Тенденция роста первого показателя таблицы (стаж менее 3-х лет как у производственного, так и управленческого персонала) и тенденция снижения всех остальных свидетельствует о нестабильности рабочей силе и утрате преданности сотрудников своему предприятию. Причиной этого, как правило, является низкая заработная плата и плохая организация рабочего места. Руководству ОАО ВМЗ “Импульс” необходимо решать эти проблемы в ближайшее время, т. к. данные факторы очень сильно влияют на производительность труда ППП. Динамика показателя стаж работы ППП ОАО ВМЗ “Импульс” показана на рис. 2.28.

Половая структура ППП

     Процентное соотношение мужчин и женщин - является одним из традиционных показателей анализа персонала предприятий и организаций. Отметим, что желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (50 * 50), если это позволяет производство.

   Таблица 2.6.

   Структура ППП ОАО ВМЗ “Импульс” по полу за 1997 - 1999 гг.           (в % к численности)

   Данные  табл. 2.6. показывают отсутствие паритета в соотношении мужчин и женщин (50 * 50) и это объясняется спецификой производства. Процентная доля мужского производственного персонала больше, чем женского, а в управленческом персонале процентное соотношение мужчин и женщин почти одинаково. Динамика структуры ППП ОАО ВМЗ “Импульс” по полу показана на рис. 2.29.

Национальная  структура ППП 

   Многие  японские руководители рекомендуют  при приеме на работу ориентируются на коренную национальность региона, что позволяет избежать национальной неприязни в коллективе [21, с. 218].

   Таблица 2.7.

     Структура ППП  ОАО ВМЗ “Импульс”  по национальности                     за 1997 - 1999 гг. (в % к  численности)

   Судя  по данным табл. 2.7. национальная структура  ППП ОАО ВМЗ “Импульс” на протяжении трех лет практически не изменилась. Большая процентная доля приходится на работников русской национальности, которая составила 90% от общего состава ППП предприятия (рис. 2.30.).

Динамика  движения и текучести  ППП

   Движение  персонала предприятия характеризуется  коэффициентом текучести и оборота  персонала. Коэффициент текучести - это отношение числа работников, уволенных по отрицательным причинам (несоответствие квалификации, нарушение трудовой дисциплины), к среднему числу работников, работающих в данном периоде. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики персонала предприятия. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала.

   Таблица 2.8.

   Динамика  движения и текучести  ППП ОАО ВМЗ  “Импульс”

   Данные  табл. 2.8. показывают тенденцию снижения принятых работников и уволенных  или, другими словами, малая доля работников пришедших на данное предприятие  остаются работать на нем продолжительное время. Об этом свидетельствуют коэффициенты оборота по увольнению и приему, которые практически  одинаковы по величине между собой, т. е. изменяются в одинаковом процентном соотношении. Так, в 1997 г. коэффициент оборота по приему составил 48 %,а коэффициент оборота по увольнению также 48% ; в 1998 г. - 31% и 32% соответственно; в 1999 г. - 38% и 22% соответственно. Кроме того, коэффициент текучести кадров растет, что свидетельствует, как уже отмечалось, о снижении стабильности ППП ОАО ВМЗ “Импульс”. Динамика коэффициентов оборота по приему и увольнению ППП ОАО ВМЗ “Импульс” показана на рис. 2.31. Причина увольнений, как правило, плохие условия труда, отсутствие перспектив роста, неудовлетворительная компенсация и прочие. Отметим, что коэффициент оборота по приему персонала характеризуется отношением числа принятых работников к среднему списанному числу персонала. Коэффициент оборота по увольнению - отношением числа уволенных  к среднему списочному числу работников. Общий средний коэффициент оборота - отношение числа уволенных и принятых работников к среднему списочному числу работников. 
 
 
 
 
 

Структура общих потерь рабочего времени и расчет  показателей  абсентеизма ППП

   Потери  рабочего времени и причины этих потерь сведем в табл. 2.9.

   Таблица 2.9.

   Динамика  структуры общих  потерь рабочего времени  на ОАО ВМЗ “Импульс”  за 1997 - 1999 гг.

   Данные  табл. 2.9. показывают, что наибольшие потери рабочего времени в каждом году составили потери по болезни. В 1997 г. они составили 55% от общих потерь, в 1998 г. - 68%, в 1999 г. - 69%. В то же время, доля этих потерь уменьшается, как и всех остальных потерь, перечисленных в таблице. Так, если в 1997 г. потери от болезней составили 2924 чел.- дн., то в 1998 г. они снизились на 33%, в 1999 г. к 1997 г. - на 41%, а к 1998 г. - на 24%. Доля потерь от прогулов также уменьшилась, но их процентная доля в структуре общих потерь рабочего времени выросла. В 1997 г. они составили 9% от общих потерь, в 1998 г. - 11%, в 1999 г. - 10%. А потери от неявок на работу  по разрешению администрации снизились как в общей структуре потерь рабочего времени, так и  в динамике по годам. В итоге, общие потери рабочего имеют тенденцию к снижению. Так, если в 1997 г. они составили 5364 чел. - дн., то в 1998 г. они снизились на 38%, в 1999 г. - на 54%. Потери рабочего времени, несомненно, сокращают объем производства, тем самым ОАО ВМЗ “Импульс” теряет часть прибыли.

   Рассчитаем  коэффициент абсентеизма по каждой причине целодневных потерь рабочего времени. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия персонала на рабочем месте. Он рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного персоналом в течение периода (года, месяца)  к общему балансу рабочего времени предприятия за период (за год) [21, с. 329].

   Таблица 2.10.

   Абсентеизм  ППП ОАО ВМЗ  “Импульс”  за 1997 -1999 гг. (в %)