Анализ оценок кандидата на руководящую должность

ВВЕДЕНИЕ

Проблема привлечения и удержания талантливых руководителей перед многими компаниями встает еще острее, чем раньше. Именно от действий руководителей зависит успех в преодолении возникающих трудностей. Еще недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в т. ч. в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня стало очевидным, что для успешного управления компанией обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если кандидат на должность руководителя не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и подчиненным, к собственному профессиональному развитию, это способно негативно отразиться на эффективности работы. При этом, чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.

Опыт работы с десятками  крупных и средних российских компаний позволяет коротко сформулировать основные ошибки, чаще всего допускаемые  при поиске и отборе руководителей:

• На руководящие позиции расставляются «свои» люди без учета способности справиться с работой, без оценки их соответствия требованиям компании.
• Поиск и отбор кандидатов на руководящие вакансии осуществляются до того, как четко определены цели и задачи, которые им предстоит решать.
• Не определены требования (компетенции), которым должны отвечать будущие руководители.
• Нет отработанного алгоритма (технологии) найма руководителей на всех этапах этого процесса (поиск – отбор – испытательный срок – оценка работы).
• Работники кадровой службы и руководители, участвующие в процессе отбора, плохо знакомы с его технологией, в частности с техникой проведения собеседований.
• Плохо поставлена работа по адаптации отобранных руководителей на новом месте работы.

Общий источник перечисленных  ошибок – отсутствие у многих российских компаний продуманной системы поиска и отбора руководителей. Между тем  успешно решать вопросы развития, инноваций и повышения конкурентоспособности  бизнеса невозможно без грамотной  работы в сфере отбора и развития управленческих кадров.

Легендарный Джек Уэлч, возглавлявший  компанию General Electric c 1981 по 2001 г., утверждает: «Правильный подбор исполнителей гораздо  важнее, чем разработка стратегии. Эта  истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных  стратегий, которые ни к чему не привели  из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали  прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить  в жизнь только преданный этому  делу человек. Услуги и техническое  обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас  были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с  мертвой точки лишь когда для  воплощения этой инициативы мы назначили  лидеров, которым хватило смелости на решительные меры. На собственном  опыте мы поняли: лучшие стратегии  в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать  правильно подобранные руководители».¹

Любая компания, решая вопросы  заполнения управленческих вакансий, использует два источника – внешний  и внутренний. При внешнем отборе подходящих людей ищут за пределами  организации, а при внутреннем в  качестве возможных кандидатов рассматривают  уже работающих сотрудников.

1. Внешний отбор

 Чтобы достичь желаемого результата, привлекая для работы в компании лучших кандидатов на руководящие должности, нужно ясно представлять, что для них важно при выборе нового места работы.

Опросы руководителей  российских компаний позволяют выделить следующие приоритеты:

- размер зарплаты;

- карьерные перспективы;

- возможности профессионального  роста;

- перспектива работы в  престижной компании;

- содержание труда, возможность  заниматься работой, дающей внутреннее  удовлетворение.

Этот набор запросов свидетельствует: высокий уровень оплаты труда  еще не является гарантией, что будут  привлечены те претенденты на руководящие  должности, которые наилучшим образом  отвечают требованиям компании.

Быстрое изменение ситуации в России с высокой вероятностью приведет к тому, что работодателям  придется рассматривать более широкие  возможности, приглашая в компанию перспективных руководителей.

1.1. Критерии отбора

Независимо от количества уровней управления в организации, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие  требования, которые принимают во внимание при отборе кандидатов на руководящие должности. Основные требования такие:……………………….  
1) уровень профессиональной подготовки (опыт работы, квалификация, образование, профессиональные знания);……………………………………… 
2) личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач); 
3) способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т. п.);………………………………………………………………. 
4) моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.);……………………………………………………. 
5) административные навыки (способность планирования, организации работы, делегирования, доведения до конца начатого дела, контроля за работой, высокий уровень личной ответственности и т. п.);  
6) мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.);……………………………………………………. 
7) готовность к изменениям не только собственных методов работы, но и организации работы подчиненных;…………………………………………… 
8) состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности; 
9) эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности; 
10) потенциал развития, стремление к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую делал вчера или делает сегодня; 
11) способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания, возможно, столкнется в будущем.

Принимая решение относительно приема на вакантную должность или  продвижения руководителя, нужно  учитывать большое число факторов, но система отбора в первую очередь  должна фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим  учет дополнительных требований, следует  рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем показателям, приведенным выше.

В ряде случаев при отборе руководителей не помешает заглянуть  и в завтрашний день. Так, корпорация Microsoft исходит из того, что нужно  искать людей, способных сделать компанию такой, какой ей необходимо стать через пять или десять лет. Поэтому при приеме кандидатов на работу Microsoft ориентируется на будущее. В большей степени, чем другие крупные компании, Microsoft готова рассматривать кандидатов на работу как «чистую доску». Ее кредо: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом.

1.2. Эмоциональная компетентность

Существует мнение, что  самое главное для руководителя – иметь высокий интеллект. Однако не менее важным фактором, чем уровень  интеллектуального развития, является эмоциональная компетентность (EQ) главы  компании или ее подразделения. Данное качество проявляется в уровне самоконтроля, уверенности в себе и способности  эффективно взаимодействовать с  другими людьми. Ряд специалистов даже утверждает, что вклад эмоциональной  компетентности в успешность руководителя составляет около 80%, тогда как интеллектуального  коэффициента – лишь 20%.

Были разработаны специальные  тесты, позволяющие измерить уровень  эмоциональной компетентности. Она  включает в себя несколько основных компонентов. Рассмотрим наиболее важные составляющие. Люди с высоким уровнем  развития эмоциональной компетентности обладают следующими качествами: 
1. Способностью анализировать собственные эмоции и управлять ими и в связи с этим умением не только распознать момент, когда начинаешь выходить из себя, но и сдержать этот процесс. 
2. Способностью распознавать эмоции других и влиять на них: оценить степень заинтересованности других людей в теме разговора и заразить их собственными идеями.………………………………………………………….. 3 
3. Самомотивацией, или способностью мотивировать себя к усердной работе над различными задачами в течение долгого времени, умением сопротивляться желанию прекратить работу в случае затруднений. 
4. Способностью формировать эффективные долгосрочные отношения: поддерживать связь с другими людьми на протяжении длительного времени, часто несмотря на изменения в жизни. От этого зависит и умение помогать друзьям и коллегам в принятии решений по сложным межличностным проблемам, внушать доверие и располагать к себе.

Например, когда Билл Гейтс  был еще молодым и дерзким  предпринимателем, он любил повторять, что для него имеет значение только IQ (аббревиатура от англ. intelligence quotient –  коэффициент интеллектуальности). Философия  отбора персонала Гейтса такова: умного и сообразительного человека можно  научить чему угодно. Такова философия Microsoft и сейчас. Однако сегодня можно  встретить все больше свидетельств того, что ограничиваться требованиями к уровню интеллектуального развития при отборе руководителей было бы большой ошибкой.

Джек Уэлч вспоминает времена, когда он пытался на первое место  ставить набор качеств, отражающих академические и профессиональные успехи (другими словами, интеллект) кандидата. Тем самым было сделано  немало ошибок в ходе подбора руководителей. «Многие ошибки в подборе персонала  стали результатом моих глупых предубеждений. Я обожал красивые резюме с перечислением  дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что даже если их владельцы были умными и любознательными  людьми, им не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и  выполнять их. В итоге я понял, что на самом деле мне нужны  люди, увлеченные своим делом и  полные желания довести начатое  до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».²

Исследования показали, что  некоторые аспекты эмоциональной  компетентности (в частности, точность толкования эмоций) связаны с предпринимательским финансовым успехом. Высокий уровень EQ может быть полезным для карьерного роста и организационного успеха. Многие компании учитывают эмоциональную компетентность, принимая решения о назначении на руководящие должности.

2. Внутренний отбор

Процесс поиска достойных  кандидатов на замещение вакантных  руководящих должностей многие компании начинают с попыток найти подходящего  сотрудника в собственных рядах. Чаще всего здесь имеет значение мнение тех представителей высшего  руководства, которые принимают  окончательное решение относительно назначения на освободившуюся (или  возникшую) вакансию. В этом случае не приходится говорить о какой-либо технологии. Это решение, принимаемое  на основе экспертной оценки, которую  осуществляет топ-менеджер. Однако не стоит ограничиваться только этим подходом, тем более что высшее руководство  часто может и не иметь четкого  мнения относительно возможных кандидатур.

Какие способы внутреннего  отбора на руководящую должность  наиболее эффективны?

Прежде всего, это участие в целевых совещаниях. В некоторых компаниях с этой целью проводят специальные совещания с приглашением сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на повышение. Чтобы такое совещание дало должный эффект, необходимо хорошо проработать его содержание и сценарий. Главное условие успеха: на этом совещании не должно быть статистов, каждому участнику следует предоставить возможность высказаться по поводу обсуждаемых проблем, дать свои предложения по их решению. В этом случае наилучшим образом проявляется уровень профессиональных знаний кандидатов, их отношение к делу и деловые качества.

Другой способ, который  хорошо зарекомендовал себя при использовании  внутреннего отбора для заполнения управленческих вакансий, – это участие кандидатов в специально организованных тренингах и семинарах. Главное условие того, чтобы этот метод дал отдачу, – наличие достаточного объема активных процедур, предполагающих не только индивидуальную работу участников, но и работу в группах: деловые и ролевые игры, групповые обсуждения, анализ конкретных ситуаций. Часто по завершении такого обучения лидеры становятся настолько очевидны, что даже не требуется структурированного обоснования самого факта этого лидерства. Точно так же со всей определенностью в ходе такого тренинга может проявиться и ряд негативных качеств: отсутствие должной мотивации, неумение работать в команде, недостаток профессиональных знаний.

3. Оценка кандидата на  руководящую должность

Оценка кандидата на руководящую  должность немногим отличается от той  же процедуры для претендента  на рядовую позицию. В обоих случаях  менеджер по подбору персонала разрабатывает  профиль компетенций, подбирает  под каждую из них инструменты  оценки, проверяет основные мотиваторы соискателя, их соответствие специфике  компании.

Однако вопросы, задаваемые на собеседовании кандидату в  топ-менеджеры, должны учитывать высокий  уровень его позиции. Например, не имеет смысла руководителю демонстрировать  навыки продаж и выполнять другие подобные задания. Оценивать необходимо управленческие навыки, знание специфики  бизнес-процессов в организации, достижения в области профессиональной карьеры и т. п. Кроме того, выяснение  мотивации кандидата на руководящую  должность гораздо важнее, чем  у претендента на рядовую позицию. Известны случаи, когда высококлассный специалист и менеджер высшего звена, перейдя из одной компании в другую, оказался неуспешным на новом месте  именно потому, что его мотивация  не подходила под специфику организации. Ожидания управленца должны полностью  соответствовать предлагаемой должности. При таком «совпадении интересов» компания и новый руководитель объединяются на максимальный период. Кроме того, быстрее проходит адаптация менеджера, а следовательно, он скорее начинает приносить ощутимые результаты.

«Чтобы правильно оценить соответствие мотивации и ожиданий топ-менеджера, рекрутеру (как внутреннему, так и внешнему) необходимо обладать следующей информацией о позиции и компании:  
- название должности, полномочия, круг обязанностей, ожидаемые результаты, потребности управленца;

- краткосрочные и долгосрочные цели организации;

- вознаграждения и льготы, которые компания готова предоставить данному руководителю;  
- особенности корпоративной культуры организации (стиль менеджмента, люди какого типа преуспевают в ней, почему некоторым сотрудникам не удалось вписаться в ее корпоративную культуру и т. д.);  
- портрет идеального кандидата (биография, личностные и профессиональные качества, уровень амбиций). Например, ключевые компетенции, необходимые для топ-менеджера (без учета специфики конкретной компании) - ориентация на результат, отличные управленческие навыки, стрессоустойчивость, умение обосновывать свое мнение, системное мышление, отличные коммуникативные навыки; 

- имеющиеся в компании возможности для дальнейшего продвижения кандидата;  
- как сложилась карьера предыдущего сотрудника, занимавшего данную должность, где он работает теперь; 

- столкнется ли руководитель с необходимостью осваивать новые технологии;  
- предусматриваются ли для человека, занимающего должность, программы повышения квалификации/ MBA.

Недостающие сведения можно  уточнить у генерального директора  и собственников компании. К началу поиска претендента ответы на все  указанные выше вопросы должны быть известны, так как именно на их основе составляется профиль ключевых компетенций  кандидата»³.

Иногда возникает соблазн  использовать «готовый» профиль  компетенций, внедрить «лучшие образцы». Однако их нельзя перенести простым  копированием, компании отличаются друг от друга, а должности, даже при одинаковом наименовании и схожем «наполнении», имеют свою специфику в каждой организации, и все это отражается в первую очередь на

 блоке так называемых  «мягких» компетенций. 

Итак, профиль разработан, есть список кандидатов на руководящую  позицию (в числе которых могут  быть и действующие менеджеры, готовые  к продвижению, развитию). Какими методами провести оценку «топов» на соответствие профилю должности? 

К стандартным методам  оценки относятся:

- оценка «360градусов»;

- психологическое тестирование;

- профессиональное тестирование; 

- оценка результатов/продуктов  деятельности; 

- ассессмент-центр; 

- интервью.

Выбор метода зависит от задачи оценки. К сожалению, ни один из них сам по себе не дает гарантию эффективности оцененного руководителя. Конечно, если подойти к делу комплексно и всесторонне, то уверенности в  полученных показателях будет больше, но необходимо учитывать временные  и финансовые ограничения. 

3.1. Центр оценки (ассессмент-центр)

В последнее время приобретают  все большую популярность. Они  могут быть независимыми, а также  могут создаваться при крупных  предприятиях. Одной из важнейших  задач центра оценки является использование  результатов оценки для выявления  способностей сотрудников компании к управленческой деятельности. В  некоторые центры оценки, созданные  крупными компаниями, направляют не только собственных работников, но и сотрудников  других компаний, которые центр обслуживает  на коммерческой основе.

Специфика работы таких центров  заключается в комплексной оценке кандидатов по целому ряду параметров (компетенций). Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего  АЦ состоит из трех основных блоков:

1. Деловые игры (моделирующие упражнения)
2. Интервью
3. Тесты и опросники

 В основу методов,  используемых в центрах оценки, положены особого рода тестовые  испытания. От традиционных психологических  тестов их отличает приближенность  к реальным производственным  ситуациям, в которых должен  принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры,  как разбор деловых бумаг, групповые  обсуждения, деловые и ролевые  игры и др. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные  центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва. 
3. Разработка для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Достоверность результатов этого  метода доходит до 98 %, если его проводят квалифицированные специалисты. Он дает возможность отобрать компетентных сотрудников, обладающих необходимыми профессионально важными качествами и к тому же соответствующих культуре компании. Немаловажно, что в данном случае на оценку не влияют условия  работы, склонности и настроение начальства. Метод дорогостоящий, но потери от неправильно  подобранного руководителя могут оказаться  несопоставимо большими.  
 3.2. Метод «360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это  получение данных о действиях  человека в реальных рабочих ситуациях  и о проявленных им деловых  качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.  
         Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. 

         В анкете, которая используется в рамках  метода «360 градусов», следует  не просто предлагать экспертам,  то есть тем, кто будет оценивать  работника, шкалу для оценки, а  разъяснять, что означает каждая  формулировка, иначе эксперты с  разным опытом будут интерпретировать  значения шкал по-разному. 

       Например, если  в анкете вопросы сформулированы  следующим образом: «оцените управленческий  потенциал Иванова И.И. по шкале  от 1 до 5», то для обычного российского  сотрудника шкала от 1 до 5 – это  прямая аналогия со школьными  оценками, где 5 – отлично, 4 –  хорошо, 3 – удовлетворительно, а  2 – неудовлетворительно. Как  вы заметили, шкала из пятибалльной  превращается в четырехбалльную.  К тому же, значения баллов  в понимании эксперта могут  отличаться от значений, заложенных  специалистами по оценке. 

Многие западно-ориентированные  компании для оценки деловых качеств  персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;  
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 

3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 

2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;  
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам  дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько  он симпатичен окружающим и насколько  эффективно он способен выстраивать  свои отношения с коллегами.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена  на основе некой универсальной для  данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в  результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать  поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в  цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем  получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет  себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников  друг с другом.

3.3. Тестирование (профессиональное, психологическое)

Тестирование как метод оценки персонала при приеме на работу распространено на Западе. Иностранные компании, работающие на российском рынке, также активно используют различные тесты для отбора кандидатов. Тестирование применяется и в крупных российских компаниях.

При подборе персонала используются различные виды тестирования: психологическое, профессиональное, тесты, позволяющие  выявить аналитические способности кандидатов, способность к логическому мышлению, и другие.

Внедрение в компании различных  видов тестирования для оценки кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом.

Среди работодателей и специалистов по подбору персонала есть как  сторонники, так и противники этого  метода оценки персонала. Противники тестирования полагают, что результаты тестов не способны выявить реальные знания, способности и психологические  особенности характера кандидатов. Очевидно, что у тестирования есть определенные минусы, связанные с  тем, что любой тест - это стандартизированное  задание, которое не может учесть личные особенности каждого человека. Поэтому тесты наиболее подходят при подборе молодых специалистов на линейные стандартные вакансии, при подборе персонала в крупные компании. В небольших компаниях, где функциональные обязанности каждого сотрудника менее стандартизированы, такой метод отбора персонала, как правило, не очень эффективен. Кроме того, в небольших компаниях нет возможности разработки тестов, подходящих под требования данной компании, а использование общеизвестных тестов может привести к значительной погрешности в их результатах.

Пожалуй, наиболее достоверными можно  считать профессиональные тесты, направленные на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Но и данная разновидность тестирования допускает определенную погрешность. Например, соискатель может на собеседовании волноваться, и поэтому печатать или выполнять тест медленнее, чем он делал бы это в нормальных рабочих условиях. В своей работе любой специалист пользуется специальными программами, справочниками, словарями; при тестировании, как правило, соискателю выдается опросник, распечатанный на листе бумаги, и не предоставляется возможности использовать дополнительные материалы; поэтому на тестировании соискатель может несколько растеряться и показать результаты худшие, чем если бы он работал на своем рабочем месте. С другой стороны, соискатель, обладающий хорошими теоретическими знаниями, но не имеющий практического опыта работы, при тестировании может показать хорошие результаты, но на практике ему придется еще многому обучаться. При тестировании практических навыков, например, при проверке скорости печати, соискатель за короткий промежуток времени, отведенный на тестирование, может показать лучший результат, чем работая целый день, поскольку при работе будут присутствовать такие факторы, как усталость, отвлекающие обстоятельства и другие. Поэтому полностью полагаться на результаты профессиональных тестов не следует. В любом случае наиболее эффективным является сочетание различных методик оценки и отбора кандидатов.

Соискателям следует помнить следующее. Некоторые работодатели предлагают в качестве тестирования соискателю выполнить какое-либо практическое задание, например, перевод или написание  текста. Здесь следует учитывать  объем работы. При тестировании объем  должен быть небольшим. Некоторые недобросовестные работодатели пытаются путем выдачи практических заданий соискателям  решить свои проблемы, и вовсе не собираются принимать соискателя на работу по завершении выполнения задания. Также следует отличать тестирование от работы в режиме испытательного срока. На тестирование отводится, как  правило, не более нескольких часов. Если же работодатель предлагает поработать несколько дней - это не может  рассматриваться в качестве тестирования, и такая временная работа должна быть оплачена.

Подводя итог, следует сказать, что  практика тестирования получает распространение  на российском рынке труда. Внедрение  этогометода оценки и отбора персонала значительно облегчает работу кадровых служб, а также сокращает время, которое тратят линейные руководители и специалисты в определенных профессиональных областях на собеседования с кандидатами, за счет отсева соискателей на этапе тестирования, чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности. Однако полностью сводить процедуру подбора персонала к сухой статистике тестов также не следует, в первую очередь из-за погрешности, присутствующей в результатах тестов.