Маркетинг персонала. 7

  Содержание   

     Введение……………………………………………...…………….3  

1. Методические основы системы управления………………….. 4

2. Цели и  функции системы управления персоналом…………...5

3. Организационная структура системы  УП…………………..9

4. Кадровое  обеспечение…………………………………………12

5. Правовое обеспечение…………………………………………14

6. Развитие  и совершенствование системы  УП………………..15

Список  используемой литературы……………………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

  Маркетинг  персонала- вид управленческой  деятельности, направленной на долговременное  обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

  Маркетинг  персонала помогает решить множество  задач. В частности, он способствует  повышению престижа компании в глазах потенциальных работников. В конечном итоге это позволяет предприятию предъявлять высокие требования к соискателям на ту или иную должность, выбирать среди лучших. При этом следует понимать, что маркетинговые исследования рынка труда подразумевают ориентирование на долгосрочную перспективу развития. Позиционирование компании как престижного места работы должно осуществляться постепенно, но целенаправленно.

  С переходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу  этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало  в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием и увольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими  подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы организации.

  Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной , творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

  Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.  
 
 
 
 

             1. Методические основы системы управления. 

  Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных  кадров  организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того , насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлении производством  становится отправной  точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

  Система управления кадрами проходит в своём  развитии 3 стадии:

  1.  Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

  2. Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

  3. Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом,  устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

  Этот подход рассматривает рабочую силу как  определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других  видов ресурсов, которые состоят в следующем:

  - наёмный  работник может отказаться от  условий, на которых руководство собирается его использовать;

  - он может  уволится по собственному желанию;

  - он может  бастовать;

  - он может  переобучатся другим профессиям;

  - уровень  оплаты его труда является  объектом длительных переговоров;

  Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления»,  возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

  Применение  концепции «человеческих ресурсов»  требует осуществления кадрово-образовательной  политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить  корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

  Действия  технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

  Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями  людей на команды управления, которые  не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

  Управление  человеческими ресурсами - главная  функция любой фирмы и рассматривается  как система организации и  управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой  в обще корпорационной структуре. По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа  системы управления персоналом включает в себя:

  - установление  четкого порядка и регламента  определения целей и постоянное  уточнение перспективных и текущих  задач, стоящих перед подразделением  в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

  - формирование  и постоянное совершенствование  организационной структуры управления, связанное с уточнением количества  подразделений и функциональных  органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

  - непрерывное  улучшение условий, определяющих  уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

  - постоянное  совершенствование экономической  деятельности подразделения, создание  наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

  - прогнозирование  и планирование потребности в  кадрах, квалификация и деловые  качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

  Каждое  из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.

     2. Цели и функции системы управления персоналом. 

  Все множество  целей организации можно разделить  на 4 вида:

  - экономические  - получение прибыли от реализации  продукции, работ, услуг;

  - научно-технические  - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

  - производственно-коммерческие - производство и реализация продукции  или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

  - социальные - достижение необходимой степени  удовлетворения социальных потребностей работников.

  При построении системы целей  принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

  Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

  - планирование (координация ожидаемых результатов  и способов их достижения);          

   - организация  и регулирование (координация действий для достижения результата);          

   - учёт  и контроль (получение информации  о достижении результатов);          

   - стимулирование (распределение финансовых ресурсов  между всеми звеньями и объектами).

  Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

  Организация- создание такой систем, в которую  логично вписываются три компонента:  работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

  Хороший организатор не тот, кто  хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:  

  - чёткое  разделение труда; 

  - чёткая  регламентация полномочий и степени  ответственности каждого работника;  

  - строгая  дисциплина; 

  - принцип  единоначалия; 

  - принцип  единства направления: коллектив  должен иметь единую цель, единый  план, единого руководителя; 

   - подчинённость  личных интересов общим интересам;  

   - справедливое  вознаграждение работникам; 

   - централизация  в системе управления; 

   - четкая  регламентация полномочий руководителя;  

   - принцип  справедливости в разрешении  конфликтных ситуаций; 

   - принцип  стабильности рабочих мест; 

   - поощрение  инициативы низовых работников.

  Формы организации  деятельности:

  1)   делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

  2)   регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

  3)   создание организационной структуры;

  4)   нормирование трудозатрат и норм времени;

  5)   инструктаж работников;

  6)   принятие управленческих решений.

  В структуре  предприятия выделяют подсистемы:

  - технологическая  система поведения;

  - формальная  организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

  - внеформальная  структура (решение деловых задач  не по формальным правилам, а  на основе человеческих отношений.  Чем более выражена внеформальная  структура, тем хуже предприятие);

  - неформальная  межличностная структура отношений  в коллективе, симпатии, антипатии.

  Различают три вида контроля-  текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

  Стимулирование -  необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

  Система целей для УП рассматривается  двояко. С одной стороны она  должна отвечать на вопрос:  каковы конкретные потребности  работников, удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой  администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

  Система целей служит базой для определения  состава функций управления. Для  формирования функций необходимо выявление  их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство  организации, заместители руководителей (включая линейных  руководителей , которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

  Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

  При этом особое внимание уделяется функциональному  разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и  структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце.  Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

  1 блок  – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

  2 блок  – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

  3 блок  – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

  4 блок  – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

  5 блок  – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

  6 блок  – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.  

  Общей и  главной задачей УП является обеспечение  соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям  организации.

  Качественные  характеристики:

  - Способности  (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

  - Мотивация  ( круг профессиональных и личных  интересов, стремление достичь  чего- либо );

  -  Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

  Служба  УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

  - разработка  кадровой концепции, кадровой  политики, предоставление кадровых  систем и инструментов;

  - оформление  трудовых взаимоотношений;

  - набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

  - подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

  - выявление  социальной напряжённости и её  снятие;

  - анализ  рабочего места  и рабочих процессов;

  - оценка  результативности труда работников;

  -  консультирование и поддержка руководящих работников;

  - соучастие  в принятии решений по кадровым  вопросам;

  Дополнительные  задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.).

  Свои задачи служба УП может выполнять через:

  -  консультирование линейных руководителей;

  -  совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

  -  собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например,  маркетинг персонала).

  Организационный статус службы УП определяется уровнем  организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции  её руководства.

  Основные  тенденции в развитии функционального  разделения труда по управлению персоналом организации:

  - выделение  практически всех функциональных  направлений, охватывающих комплекс  проблем УП в деятельности  фирмы;

  - широкое  развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями  на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

  -  делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

  - развитие  центров подготовки и развития  персонала, специализированных кадровых  подразделений;             

    3. Организационная структура системы  УП. 

  Под организационной  структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между  управленческими и производственными  звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

  Объект  управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

  Совокупность  органов субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных и горизонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

  Структура управления фирмой даёт представление  о её подразделениях, службах и  отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

  Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры,. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

  Линейная  структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой только через него.

  Каждый  из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем .

  Преимущества  линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

  Каждый  из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

  Функциональная  структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е.  вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

  Функциональная  специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

  Недостатки  функциональной структуры: Усложняются  взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны  функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

  Функциональная  структура предполагает систему  подчинения и ответственности  в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

  Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При  ней такая  степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

  При дивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и  демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления.

  Преимущества  функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных  со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

  Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

  Квазииерархическа структура .Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных  структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм.