Планирование рабочего процесса

Оглавление

Планирование рабочего процесса

Информация, полученная в результате анализа и спецификации рабочих мест дает основу для проектирования рабочих процессов, то есть создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. Ниже описываются два подхода к такому проектированию: первый, который можно назвать "нормативным", и второй — оставляющий основное место максимальной удовлетворенности и творческой активности работников ("бихевиористический").

Нормативный подход. Планирование рабочего процесса составляло основу теории научного менеджмента Ф.У.Тэйлора. В 1911 году он написал: "Пожалуй, наиболее важным элементом современной теории научного менеджмента является понятие рабочей задачи. Рабочий процесс каждого работника планируется менеджером хотя бы на один день вперед, и в большинстве случаев каждый работник получает инструкции и указания в письменной форме, в которых подробно описывается точное количество времени, за которое он должен выполнить задачу".

Вот основные принципы теории научного менеджмента, которые применяются  и в настоящее время:

·   любой рабочий процесс должен быть тщательно исследован (это как раз то, что пытаются сделать аналитики рабочих мест);

·   рабочий процесс должен быть организован таким образом, чтобы труд работников был эффективным;

·   работники, выбранные для выполнения данного рабочего процесса, должны отвечать предъявляемым к ним профессиональным и личностным требованиям;

·   работники должны быть специально обучены выполнению данного рабочего процесса;

·   необходимо всемерно использовать денежные вознаграждения за успешное выполнение задачи.

Хотя эти принципы научного менеджмента были предложены в начале двадцатого века, они важны  до сих пор. Работы Тэйлора и его  принципы научного менеджмента впервые  пробудили интерес к изучению рабочих процессов. Была проведена большая исследовательская работа по анализу рабочих процессов с тем, чтобы полученная информация могла использоваться при приемах на работу, отборе сотрудников, обучении, установлении заработной платы и принятии решений по продвижению сотрудника по должности.

Многих менеджеров эти  принципы привлекают потому, что они  нацелены на усиливающуюся специализацию работников. Они полагают, что специализация позволяет работнику в короткое время стать настоящим знатоком своего дела и создает условия для максимального роста производительности труда.

Однако специализированная и рутинная работа нравится далеко не всем. При ней отсутствуют мотивы повышать квалификацию и снижается чувство ответственности.

"Бихевиористический" (поведенческий) подход основан  на стремлении повысить личный творческий вклад работника в его деятельность. За последние два десятилетия было проведено много исследований способов повышения личной удовлетворенности работника в процессе работы, мотивирующего инициативное принятие на себя большей ответственности.

Одним из таких подходов является метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу метода положен тезис о том, что  на желание работать и степень  удовлетворенности работника оказывают  влияние три основных психологических  параметра: значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы; степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда; регулярная оценка итогов деятельности работника.

Чем выше каждая их этих трех мерок, тем больше желания работать.

В свою очередь, существует ряд факторов, от которых зависят  три упомянутых психологических  параметра. На схеме 3-8 представлено пять характеристик значимости рабочей  должности, а схема 3-9 содержит описание механизма мотивации инициативной работы.

Как видно из схемы 3-8, должность выглядит в глазах работника  более значимой, если ее исполнение требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего, объективно важного  участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате).

Схема 3-8. Значимые характеристики должности работника

Самостоятельность имеет  прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше рабочий процесс контролируется, тем сильнее чувство ответственности, которое он испытывает. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.

Схема 3-9 содержит четыре блока — характеристики значимости рабочей должности, психологические параметры, результаты деятельности работника и усилия, необходимые для его продвижения. Поскольку разным людям свойственны разные возможности и степень стремления к чему-то, важно учитывать эти индивидуальные отличия, так как они могут в свою очередь влиять на отношения, показанные стрелками на схеме 3-9 (например, если у работника отсутствует желание повысить квалификацию, то никакие соображения, приведенные в схемах 3-7 и 3-8, не имеют значения).

Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся в большей гармонии, если работник и его работа "подходят" друг другу. На схеме 3-10 показано, какими бывают результаты при разной степени взаимодействия работы и работника.

Анализ рабочей должности, ее описание и спецификация имеют большее значение, когда требуется определить, может ли быть повышена эффективность работы по какому-либо конкретному параметру. Еще перед тем, как предпринимать попытки увеличить эффективность рабочего процесса, следует рассмотреть два вопроса.

Схема 3-9. Механизмы мотивации  инициативной работы

Первый: результаты анализа  рабочей должности должны быть хорошо осмыслены, поскольку именно анализ представляет для этого необходимую  информацию. Второй — заключается  в рассмотрении личных склонностей работника в отношении своей работы. Хочет ли работник повышения. Результативности своего труда и сможет ли он трудиться с повышенной интенсивностью?

Схема 3-10. Взаимодействие работы и работника

Наиболее частыми проблемами, связанными с увеличением интенсивности  рабочего процесса, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению персоналом, следующие:

Чисто технологические  трудности — интенсивность рабочего процесса не может быть повышена просто потому, что это связано с повышением интенсивности работы оборудования.

Материальные трудности  — затраты на то, чтобы разработать  и воплотить в жизнь программу увеличения результативности, слишком высоки.

Не учтены личные склонности и пожелания работников.

Изменения в рабочем  процессе — слишком незначительные и не могут сыграть большой  роли.

Проектирование рабочего места и процесса влияет на отношение  работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что прежде всего он должен быть хорошо осмыслен, и в каждой конкретной ситуации он может быть видоизменен. По своей природе он динамичен и изменчив. Анализ рабочих мест и процессов представляет собой важный метод, который может изменить всю их сущность и получить гораздо лучшие результаты.

Типы структур управления

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной  структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд  требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1. Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
2. Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
5. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных  требований на разработку структуры  управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб  и сложность производства, уровень  механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип  производства, производственная структура,  уровень специализации и кооперирования  и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические  (психологический климат, авторитет  руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная  структура управления

Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в  линейной структуре управления решения  передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. и недостатки:

Линейная оргструктура

Функциональная  организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Кроме того, снижается  ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• длительная процедура принятия решений
• затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации

Функциональная оргструктура

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура  управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

. Возможность получить  высокую степень профессиональной  специализации сотрудников

. Точно определить  места и необходимые ресурсы  (особенно кадров)

. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

 Недостатки:

. Затрудняет горизонтальное  согласование

. С трудом реагирует  на изменение

Линейно-функциональная оргструктура

Дивизиональная (филиальная) организационная структура  управления

Основная фигура –  менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура  также имеет свои преимущества и  недостатки: Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового  подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Дивизиональная оргструктура

Матричная организационная  структура управления

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура  управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
• не нарушается принцип централизованного руководства
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Матричная оргструктура

Отличительные черты японского опыта

Пожизненный  найм

Cамой  важной  чертой  японской  системы  управления  является  так  называемая  система  пожизненного  найма:  пожизненный  найм  является  той  особенностью, которая определяет  многие аспекты жизни и деятельности  японцев. Несмотря  на  то, что  в пожизненном  найме  заинтересованы  и  рабочие  и работодатели, эта система  применяется  в  Японии  далеко  не  везде.  Cистемой  пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей  силы Японии,  занятой  в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих  крупных  организаций  можно  рассмотреть сущность  системы  пожизненного  найма. Она заключается в том, что крупная фирма или государственное  учреждение  нанимает  работников  один  раз  в  год,  весной,  когда  молодежь  оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма,  принимающая  на  работу  только  новичков,  набирает  сразу  большую  партию  работников, хотя  фактически  она  не  может тут же  предоставить  им  всем  работу. Продвижение  по  службе  производится  из  числа  работников  всей  фирмы,  а  лицо,  проработавшее  в  одной  компании  в  течении  пяти  или  двадцати  лет,  как  правило,  не  принимается  на  работу  другой  компанией;  более  того,  другая  компания  зачастую  даже  не  будет  рассматривать  его  кандидатуру.  Будучи  однажды  принятым  на  работу,  новый  работник  остается  здесь  до  официального  выхода  на  пенсию  в  возрасте  55  лет.  Работник  не  может  быть  уволен  ни  при  каких  обстоятельствах,  если  он  не  совершил  тяжкого  уголовного  преступления.  Увольнение  является  суровым  наказанием,  поскольку  уволенный  теряет  возможность  получить  работу  на  фирме  такого  же  разряда  и  должен  идти  либо  на  вторазрядную  фирму,  где  сравнительно  низкая зарплата и слабая гарантия  занятости. Выходящему на пенсию  работнику  компания  выплачивает  большое  единовременное  пособие,  которое  обычно  составляет  сумму  его  заработка  за  пять-шесть  лет.  Пенсии  или  социального  обеспечения  не  предусмотрено. Как  правило,  работники пенсионного возраста  остаются работать  в основной  фирме на  правах  временных работников  либо  переходят в фирмы -сателиты  на  нижеоплачиваемые  должности. 

Для  того,  чтобы  до  конца  понять,  как  функционирует  эта  система,  надо  иметь некоторое  представление о структуре промышленности в  Японии.  Каждая группа состояла из двадцати-тридцати  крупных  фирм,  которые  группировались  вокруг влиятельного банка. Каждая  этих  крупных  фирм  представляла  крупный  промышленный сектор, в нее входили различные компании. Банки  следят  за  тем,  чтобы  никакая  фирма  не  могла  занять  преимущественного  положения  по  отношению  к  торговому  партнеру.  Сам  факт  поступления  в  престижный  университет,  как  правило,  гарантирует  молодому  человеку  путь  на  работу  в  одну  из  крупных  фирм  или  правительственных  организаций.  Фактически  каждая крупная фирма или правительственная организация  имеет  определенную  квоту на прием  выпускников каждого отделения такого университета, и  студента по его окончании оказываются  уже  соответствующим  образом  подобранными  нанимателями. Система пожизненного найма, возможно, является только  следствием  уникальной  социальной  и  экономической  структуры  Японии,  она  неповторима  в условиях США  и  других  промышленно  развитых  странах  по  следующим  причинам:

• Во-первых, каждая крупная фирма  в  Японии  два  раза  в  год  выплачивает  своим  сотрудникам  крупную  сумму  в  виде  вознаграждения,  и  поскольку  все  получают одинаковую долю своей зарплаты,  сумма  не  зависит  от  деятельности  лица,  а  только  от  деятельности  фирмы.  Такой  метод  компенсации  частично  переносит деловой  риск  с  держателей акций на  сотрудников фирмы,  которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в благоприятные.  Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлимой  принадлежности  к фирме и побуждают их  поддерживать  ее  в силу  своих  возможностей.  Система  пожизненного  найма  позволяет  фирме  в  неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качестве  вознаграждения  или  даже  переносить  его  выплаты  на  следующий  год.  Таким  образом,  фирма  может  сокращать  фонд  заработной  платы примерно  на  30% ,  никого не увольняя.
• Во-вторых, каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат  временных  работников, главным  образом  женщин.  Даже  в  настоящее  время  редко можно встретить, чтобы японская фирма брала на работу женщин в качестве технических специалистов или  управляющих.  Женщины,  как  правило,  начинают  трудовую  деятельность  в  качестве  рабочих  на  производстве  или  клерков сразу же после окончания средней школы.  Хотя  они  могут  проработать  еще в течении длительного времени, женщины считаются временными  работниками и первыми попадают  под сокращение  в периоды экономического  застоя. Женщины служат  своеобразным  “ буфером “,  резервом  для сохранения  стабильности  в уровне  занятости мужчин.