Предотвращение конфликтов в рабочей группе (организации)

Содержание:

1. Введение.
2. Предотвращение конфликтов в рабочей группе (организации):

1. Конфликты в организации;
2. Классификация конфликтов;
3. Прогнозирование организационных конфликтов;
4. Методы профилактики организационных конфликтов:
1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
2. Чёткое определение видов связей в организационной структуре управления;
3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между уровнями управления;
6. Использование различных форм поощрения.

3. Заключение.
4. Литература.

Введение.

     Не  секрет, что современному человеку оказаться в одиночестве очень  сложно, привычный уклад жизни изобилует встречами и контактами с другими людьми: родственниками, соседями, коллегами по работе, попутчиками в общественном транспорте и т.д. Такое «сосуществование» предполагает обязательное общение – обычную для нас привычку общественного бытия. Непонимания и конфликты возникают практически во всех видах деятельности, было бы странно, если бы этого не происходило, ведь сталкиваются не просто люди, а их интересы, стремления, мечты. Как  заметил американский психолог Б.Вул: «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим».

     Совместная деятельность на работе тоже подразумевает взаимодействие людей, обмен знаниями и идеями, планирование дальнейших действий. Два наиболее распространённых взаимодействия – это кооперация (согласие) и конкуренция (конфликт): первое способствует организации совместной деятельности, второе чинит определённые препятствия для неё. Кооперативное взаимодействие упорядочивает, комбинирует, суммирует единичные силы участников процесса. Для другого типа взаимодействия – конкуренции – характерны столкновение целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов. В основе любого конфликта лежит ситуация, которая отражает противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу или противоположные цели или средства для их достижения или несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

     Руководителю  любого уровня, включая государственный, сегодня просто необходимы знания о  способах предупреждения и конструктивного  разрешения различных конфликтов. Эти знания помогут ему правильно организовать рабочую обстановку и создать условия для самореализации каждого работника, что в итоге повысит производственную эффективность.

     Предотвращение  конфликтов в рабочей  группе.

     Конфликты в организации. Организация – это основная ячейка в социальной структуре современного общества. Люди, так или иначе, состоят в производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных и других организациях. Объединение людей происходит на основе общей цели и сознательной деятельности для её достижения. Сложная система отношений в организации – это плодородная почва для возникновения самых различных конфликтов. Основной задачей руководителя (или менеджера) является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. При управлении людьми важно уметь предупреждать и разрешать конфликты, которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности, так как последствия конфликтов (оставшееся чувство обиды, испорченные отношения) могут длиться недели или даже годы и влиять на жизнь организации.

     Как происходит назревание конфликта в  организации? Обычно конфликт проходит последовательно следующие стадии:

1. У отдельных людей или групп в организации появляются противоположные цели.
2. Происходит осознание этой противоположности.
3. Каждая сторона убеждается в том, что другая помешает (или уже помешала) осуществлению этих целей.
4. Происходят действия, которые действительно создают эту помеху.
5. Конфликт снимается или разрешается.

     В принципе противостояние можно «погасить» на любой из вышеперечисленных стадий. Например, конфликт могут предотвратить общие интересы и цели находящихся в оппозиции людей, или осознание ими общих корпоративных интересов, или общение при совместной деятельности охладит эмоции и разум воспримет аргументы противоположной стороны.

     Иногда  участники конфликтов становятся «заложниками»  собственных позиций, начинают их придерживаться жёстко и бескомпромиссно, становятся менее уступчивыми. Такое состояние  в психологии называется «феноменом чёрно-белого мышления»: человек не видит компромиссов, вырабатывает жёсткие, порой ошибочные предпочтения. Участники конфликта склонны рассматривать точку зрения оппонентов как абсолютно противоположную их собственной, что не всегда соответствует действительности. В такой ситуации нужна помощь специалиста.

     Классификация конфликтов. В различных литературных источниках конфликты классифицируются по-разному. В зависимости от причин возникновения конфликты делят на три группы: организационные, производственные и межличностные.

     Организационный конфликт. Возникает в коллективе при несогласовании формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Организация (предприятие) предъявляет каждому работнику целый ряд требований, которые документально зафиксированы (правила, временные распоряжения, должностные инструкции и т.д.) или закреплены межличностными традициями и нормами поведения. Но поведение каждого работника индивидуально, он стремится найти применение своим способностям и удовлетворить свои потребности в общении с другими сотрудниками, занять своё служебное и личное место в коллективе. Конфликт возникает при невыполнении работником вышеперечисленных требований, а также может быть  спровоцирован низким качеством  и противоречивостью самих должностных инструкций, непродуманным распределением должностных обязанностей и т.д.

     Производственный  конфликт. Возникает в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами могут послужить изношенная техника, технологически устаревшее оборудование, не приспособленное для нормальной работы служебное помещение, неинформированность и неквалифицированность управленческого персонала и т.д.

     Межличностный конфликт. Чаще всего возникает в результате антипатий и личной неприязни людей друг к другу из-за несовпадения ценностей, установок, норм поведения и т.п. Он может также развиться на почве разногласий в производственной сфере: деловая основа вполне может перерасти во взаимную неприязнь и даже во вражду. Особенность межличностного конфликта в его ожесточённости и в затяжном, длительном характере.

     Многообразие  всех конфликтов можно сгруппировать, например, и по другим основаниям: по субъектам конфликта, по источникам конфликта, по типу функциональной системы организации.

      Прогнозирование организационных конфликтов. Чтобы вовремя прогнозировать и предупреждать конфликты в организации необходимо проводить контроль уровня социальной напряжённости. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации с помощью выявления интегрального показателя социальной напряжённости по формуле:

     где  К – коэффициент социальной напряжённости;

Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворённость более чем у половины опрошенных;

х₁+х₂+…+х_n – факторы неудовлетворённости (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т.д.)

     Оценить конфликтность в организации  помогает шкала:

• К ˂ 20%  - удовлетворительное состояние отношений;
• 20% ≤ К ˂ 40% - неустойчивое состояние отношений;
• 40% ˂ К ≤ 70% - предкризисное состояние отношений;
• К > 70% - кризисное состояние отношений.

     Признаки  социальной напряжённости можно выявить также с помощью обычного наблюдения. Конфликт назревает, если:

• образуются стихийные минисобрания (или беседы нескольких человек);
• увеличивается число неявок на работу;
• снижается производительность труда;
• увеличивается число локальных конфликтов;
• начинаются массовые увольнения по собственному желанию;
• распространяются слухи;
• коллективно не выполняются указания руководства;
• образуются стихийные митинги и забастовки;
• растёт эмоциональная напряжённость.

     Методы  профилактики организационных  конфликтов. Выявление и предупреждение конфликтов в организации должно быть в постоянном поле зрения администрации. Особенно важной становится в этом отношении деятельность служб управления персоналом и подразделений, отвечающих за формирование систем управления, разработку мотивационной политики и методов организации труда, так как правильная организация системы управления сама по себе может рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам можно отнести:

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации, что можно показать на примере системы управления персоналом:

     Сотрудники  организации, которые занимаются определенной профессиональной деятельностью, ставят перед собой задачи, и для их решения ожидают поддержки администрации. Администрация, в свою очередь, выдвигает персоналу свои цели, которые направлены на достижение целей организации. Значит, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

     Цели  персонала – это выполнение основных функций труда: монетарной, социальной и функции самореализации.

       Монетарная функция труда подразумевает выполнение таких целевых задач, как:

• получение оплаты труда, в соответствии с затраченными трудовыми усилиями;
• получение дополнительных материальных выплат и льгот, которые предоставляются администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации на обучение сотрудников и членов их семей, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, бонирование заработной платы (т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом) и т.д.);

     Социальная функция труда связана с возможностью персонала удовлетворять такие свои целевые потребности, как:

• общение между членами коллектива;
• обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащённости;
• создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, которые отвечают интересам сотрудников;
• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в частности, надёжного социального статуса и юридической защищённости.

     Функция самореализации предполагает поддержку администрацией таких целевых устремлений сотрудников, как:

• выполнение преимущественно творческой работы;
• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;
• признание заслуг (оценки труда и поведения) соответственно результатам и действиям.

     Обобщим вышеперечисленное: персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

     Цели  администрации:

      Использование персонала в соответствии с организационной структурой управления ставит следующие целевые задачи:

• выполнение сотрудниками своей профессиональной роли
• развитие персонала.

     Повышение эффективности трудовой отдачи сотрудников.

• создание нормальных условий труда;
• управление мотивацией трудовой деятельности.

     Цели  администрации должны не противоречить, а способствовать целям персонала и создавать единую систему интегрированных целей.

2. Чёткое определение видов связи в организационной структуре управления. Чтобы разработать организационные структуры управления не достаточно только установить состав звеньев и подчинённость между ними, необходимо ещё сформировать структурные связи между подразделениями и должностями. Когда будут обеспечены взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений и адресность связей, то исключится возможность взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре, а, следовательно, не будет причин для возникновения конфликтных ситуаций. Для достижения этого, в соответствующих организационно-распорядительных документах нужно определить способы управленческого воздействия на персонал, которые будут реализованы через структурные взаимосвязи.

Виды  структурных взаимосвязей:

• линейная связь «руководитель-подчинённый»;
• функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);
• связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);
• связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Исполнитель любой профессиональной деятельности в организации наделён как правами, так и обязанностями, а также ответственностью за результаты работы. Должностные инструкции, законодательные акты (например, нормы трудового законодательства) и другие инструктивные документы регламентируют требования к работнику, его права и ответственность. Одна из важных задач руководителя – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников с помощью разработки регламентирующих документов и анализа работы исполнителей. Если сотрудник обременён ответственностью за исполняемую работу, но не наделён правами для её ресурсного и организационно-технического обеспечения, то может быть спровоцирована конфликтная ситуация между сотрудником и его внешним окружением.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временных творческих бригад по решению локальных, исследовательских, проектных или иных задач, или групп, работающих на принципах командной организации труда и т.п.) Мировая практика менеджмента использует вышеперечисленные организационные формы для мотивации трудовой деятельности, но с неукоснительным соблюдением определённых правил:

     Во-первых, для временных подразделений  должны быть установлены ясные цели и задачи.

     Во-вторых, организация труда в таких  формах обязательно подразумевает варьирование тематики работы,  сроков выполнения заданий и периодическое изменение состава участников подразделения. Для формирования благоприятного социально-психологического климата между сотрудниками нужно использовать за основу личностные качества участников и вводить в состав группы людей, исполняющих определённые профессионально-психологические роли. Например, оптимальный состав:

• «генератор идей»;
• организатор работы;
• опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организации труда;
• «оппонент», выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предположений;
• исполнитель, по складу своей личности способный аккуратно и добросовестно выполнять вспомогательную работу нетворческого характера.

     Для бесконфликтной работы временного подразделения нужно стараться использовать для решения профессиональных задач уже состоявшиеся в коллективе неформальные группы. Также для предупреждения конфликтных ситуаций администрации нужно заранее обсудить с участниками группы принципиальные вопросы организации труда, такие как распределение служебных обязанностей, формы оплаты труда и т.д. Обязательно нужно зафиксировать индивидуальную ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчётность перед руководством.

     Ещё одним важным моментом эффективного управления мотивацией является открытость информационной системы внутри организации. Оглашение результатов работы различных звеньев структуры управления, в том числе и временных подразделений, - весьма значимый фактор профилактики конфликтов.

     Конечно, нужно учитывать и возможные  негативные последствия при организации  труда во временном подразделении. Например, специалисты, которые участвуют  в работе, могут повысить свой профессиональный уровень и «перерасти» исполняемые ими функции. Или не привлекаемые к такой форме сотрудники будут испытывать чувство зависти, ущемлённости интересов и непричастность к делам организации. Поэтому профилактика конфликтов при такой организационной форме требует тщательной проработки.

5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень управления. Это также достаточно популярный метод в практике мирового менеджмента, потому что при этом:

а) решение  текущих задач происходит непосредственно;

б) персонал обучается на рабочем месте для  служебного продвижения.

     Однако, как и в предыдущем методе, поспешное  и неподготовленное делегирование  полномочий и ответственности может привести к серьёзным ошибкам и, как следствие, к столкновению интересов различных уровней управления и конфликтам. Аналогично,  конфликтная ситуация может возникнуть из-за непродуманных, неподготовленных руководителем поручений для своих сотрудников. Поэтому, при передаче поручений, а в частности, при делегировании полномочий, нужно неукоснительно выполнять некоторые правила, которые были выработаны в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

     Во-первых, нужно определить степень участия сотрудника в процессе принятия решений. Здесь важно помнить, что делегирование полномочий не избавляет руководителя от ответственности и не означает перекладывание её на плечи подчиненных. Руководитель может передать часть полномочий при проверке квалификации сотрудника или для получения работником опыта при дополнительном квалификационном обучении. Но конечная ответственность за принятые решения в итоге всё равно останется на руководителе.

     Во-вторых, руководитель сам должен чётко представлять, каким образом решить ту или иную задачу и как организовать технологическое выполнение задания. Поэтому он должен разработать план выполнения делегируемой работы, чётко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимый для решения задачи и указать источники её получения. Чтобы предупредить возможные недоразумения и недопонимания можно составить письменные рекомендации – это простой и верный способ для избежания разногласий и конфликтных  ситуаций.

     В-третьих, нужно определить контрольные точки  выполнения заданий и формы отчётности, как по промежуточным результатам, так и по конечному итогу работы.

     Важным  условием верного делегирования  полномочий является умение руководителя отличать те задачи управления, которые могут быть переданы для выполнения подчинённым от других, которые делегировать категорически нельзя. Под абсолютным запретом находятся задачи общей координации деятельности подразделения и выполнение общих функций управления.

     Ещё одним важным правилом делегирования  является передача полномочий без посредников, непосредственно принимающей полномочия стороне. Привлечение третьих лиц  впоследствии может привести к недопониманию  и конфликтным ситуациям.

     Кроме перечисленных правил, можно выделить ещё несколько рекомендаций: руководитель должен проверить правильность понимания сотрудником поставленной при делегировании задачи. Было бы неплохо, чтобы работник изложил своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ непосредственно сразу или спустя некоторое время после обдумывания.

     Среди причин, вызывающих конфликты при  делегировании можно назвать  также неадекватную реакцию персонала  на выбор сотрудника, которому передаются полномочия, в том случае, если персонал считает его недостаточно профессиональным. Руководитель в этой ситуации должен быть внимательным и достаточно жёстким, чтобы удержать реакцию персонала под своим контролем. Если будет необходимость, он должен подтвердить обязательность выполнения всех требований сотрудника, которому передал полномочия.

     И, наконец, при делегировании руководитель должен учитывать возможность принятия неверных решений, поэтому, его программа  выполнения работы должна иметь определённые резервы для исправления вероятных  ошибок. К тому же отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даёт ему право выказывать недовольство из-за сбоев при выполнении заданий, тем более в отношении личности исполнителей работы.

6. Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем. Формы поощрения – это действенный фактор мотивации трудовой деятельности. Для использования различных форм поощрения разработаны и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы: