Профессиональные качества руководителя

Профессиональные качества руководителя

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой  сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в  отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. 
Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности. 
Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления. 
Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

- системно, охватывая все стороны  дела и влияющие факторы;

- практически и обоснованно,  отличая действительные факторы  от субъективных мнений, реальное  от желаемого или кажущегося;

- консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

- оперативно, то есть быстро  реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее  рациональные решения в условиях  дефицита времени;

-последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

- самокритично, проявляя способность  трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный  опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Профессионально необходимые качества руководителя — индивидуально-личностные и социально-психологические особенности  человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти  качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект — способность  человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в  решении практических задач. Это  необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект — способность  понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка — выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции  своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.  
Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.

Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине  управленческой пирамиды объем необходимых  узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. Т.е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств  хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.  

Хороший руководитель

 1. Может установить  и поддерживать отношения с  равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему  коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать  нестандартные управленческие решения  в условиях, когда альтернативные  варианты действий неясны или  сомнительны.

5. Способен найти оптимальный  вариант решения в условиях  ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный  риск и на внедрение нововведений  в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу,  понимает роль лидера в организации,  умеет видеть то, какое влияние  он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива  в обсуждении проблем, способен  отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая  замечания, но при этом сохраняет  уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к  победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без  чувства поражения и приняться  за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий  уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических  проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на  язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только  конструктивную критику, стремясь  помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в  основном поддерживает то, что  пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите  личного достоинства своих подчинённых,  жёстко пресекает любые попытки  нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как  можно больше свободы для служебных  действий, допуская при этом компромиссы,  но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе  расположение.

21. Концентрирует внимание на  поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности  использования рабочего времени,  делится со своими коллегами  рациональными приёмами достижения  этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко  выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения,  происходящие как внутри организации,  так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать  в интересах организации.

26. Способен нести ответственность  за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении.  Отрабатывает технологию индивидуальной  работы, ориентированной на их  активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу  по созданию условий для профессиональной  реализации подчинённых, обеспечению  условий для их карьеры. Для  него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты,  выступать в роли посредника  между конфликтующими сторонами,  урегулировать неприятности, порождаемые  психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно  самовозрастающая величина. Он призван  являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за  исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы  и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели  и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому  обращаются как к источнику  достоверной информации или как  к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри  группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений  и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий  индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал" .

11. Старший товарищ (к которому  обращаются за помощью).

12. "Козёл отпущения" (человек,  отвечающий за всё в случае  неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков  слабого руководителя. 

Слабый руководитель 

1. Всегда сталкивается с непредвиденными  обстоятельствами, так как не  способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело  и владеет им лучше всех, поэтому  всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во  всех делах, из-за чего ему  постоянно не хватает времени.  Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный  стол. Причём совершенно непонятно,  какие из них важные, какие  срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки,  даже по ночам. Засиживается  в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем,  в котором носит непрочитанные  бумаги с работы - домой, из  дома - на работу.

7. Решение старается отложить  на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает  до конца, бремя нерешённых  вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов,  нюансов.

10. Склонен "из мухи делать  слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее  решение вместо того, чтобы принять  выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая  по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу,  чтобы избежать ответственности,  склонен перекладывать вину за  свои ошибки на других.

14. Работает по принципу "открытых  дверей", к нему в кабинет  идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается  премия или награда, он первый  в списке, в президиуме занимает  место в первом ряду.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению. 

Перенос решения  на завтра 
Этот недостаток - самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе - его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части. 

Выполнение  работы на половину 
Быть до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.  

Стремление  сделать всё сразу 
Одновременное решение нескольких проблем - самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения. 

Стремление  сделать всё самому 
Управление - это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. он направляет и контролирует ход запланированных работ. 

Убеждение, что  вы знаете всё лучше других 
Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача - отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам. 

Неумение разграничить функции 
Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций. 
Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность - ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности 

Попытки переложить вину на других 
Многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно. 

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА  

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства  проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и  в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространённым.

Авторитарный (директивный) стиль руководства  характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительный) стиль  руководства характеризуется минимальным  вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.

Возможны и другие классификации  стилей руководства.

При этом руководитель может выступать  как в роли лидера, так и в  роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор  от руководителя-лидера?

Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не приказывает и на давит на работников ради достижения каких-либо, порой далёких от их понимания, целей, а ведёт людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного  типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые - на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.

Административный стиль управления исключает равноправный обмен критическими замечаниями: с администратором  не поспоришь. Он устремлён к созданию и укреплению своего доминирующего положения в коллективе практически любыми средствами и абсолютно убеждён в том, что люди нуждаются в твёрдой руке, в руководителе, решающим всё за коллектив не только в крупных делах, но и в мелочах. Так как для администратора все люди, находящиеся ниже его в управленческой иерархии, одинаковы, то и побуждать их к деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он ставит методы прямого командного воздействия (давление, принуждение, наказание, контроль, запугивание последствиями и т.п.).

В слабых проявлениях администратор - человек, с которым можно сосуществовать, но сотрудничать не за страх, а за совесть - едва ли. Нередко руководитель этого  типа бестактен, бесцеремонен, груб. Для него характерна двойственная психология: "вверх" - предпочтение, "вниз" - презрение. Втайне он хотел бы увеличения своей независимости от руководства и усиления зависимости от себя людей, стоящих ниже. Часто он отождествляет себя с той организацией, которой управляет. 
Неафишируемый принцип администратора - "все средства хороши для достижения цели", что на деле отнюдь не означает, будто любой ценой можно получить стоящий результат. 
Администратор глубоко верит в то, что люди всё стерпят или, точнее, должны стерпеть от своего начальника. А если не захотят, их надо заставить, принудить, поставить на место. При этом он считает допустимым применение любых доказательств превосходства представителей руководства над рядовыми сотрудниками. 
Руководитель такого типа чаще всего не терпит критики. Пренебрежение к людям является следствием основополагающей установки администратора - "я выше других, так как я на более высокой должности", "мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили эту ответственную работу". Люди подчиняются ему не как сотруднику, обладающему интеллектуальными и профессиональными преимуществами (хотя они могут быть ему действительно присущи), а из-за опасение попасть под удар его бесцеремонной, унижающей, подчас уничижительной критики. 
?  
Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же характеризует лидера? Прежде всего - его способность воспринимать нужды коллектива, его проблемы и выполнять ту долю работы по их удовлетворению и решению, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. Лидер может выступать во многих амплуа, тогда это лидер широкомасштабный (или даже универсальный), или быть узкопрофилированным, узкоспециализированным. Сотрудники обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, с каким вопросом к нему обращаться. Из этого следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Лидер знает, в чём состоят интересы тех людей, с которыми он связан по работе, способен понять трудности (проблемы) и отдельного человека, ощущает, кто в нём нуждается. Он готов отстаивать интересы сотрудников, обладает хорошо развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива. Готов вступиться за человека, с которым обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством. Способен понимать то, о чём люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым важным для них вопросам. Готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива. Может, независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Настойчив в отстаивании интересов коллег. Способен вовлекать людей в обсуждение проблем коллектива, выступать с предложениями об удовлетворении нужд подчинённых.

Таким образом, лидер - это человек  с представительскими склонностями и способностями. Он - выразитель позиций, общих для коллектива. Именно поэтому  люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы непосредственно не затрагивают их личные интересы. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Он практически действует, чтобы потребности людей удовлетворять справедливо.

Лидер способен вовлекать людей  в деятельность, не отдавая прямые распоряжения и команды. Он в высокой  степени наделён "чувством локтя", умеет убеждать, склонен поощрять. Он обладает неформальным авторитетом (ему подчиняются, за ним идут, даже если он не занимает руководящего поста). Лидер оптимистичен (уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы). Умеет планировать совместную работу с учётом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые он организует, так как знают, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Способен вовлекать людей в выполнение дел, необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных сотрудников. Способен использовать для принятия коллективных решений мнения и предположения, противоположные собственной позиции. Умеет увлечь людей на выполнение незапланированных заданий.

Лидер - это человек, за которым  идут не в силу формального подчинения или из-за страха перед начальством, а потому, что он обладает способностями и умением превращать организуемые им дела в интересные и привлекательные для других. Он ведёт за собой людей, а не угрожает наказанием за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то не часто и так продуманно, что достоинство людей не унижается.

Существует такое представление: человек ведёт за собой людей  лишь тогда, когда может утешить  их в трудную минуту. Это в большей  степени верно. Если человек уважает людей, относится к ним доброжелательно, склонен помогать им в поисках справедливых решений, способен к сопереживанию, умеет одобрить, выразить сочувствие, если к тому же он предупредителен и вежлив, люди будут тянуться к нему. Лидер с установкой на утешение находит время выслушать и умеет это делать, серьёзен при обсуждении личных трудностей сотрудников, оптимистическим подходом к проблемам вызывает у людей веру в свои силы, умеет хранить доверенные ему тайны.

Главное качество, которое влечёт к такому человеческому типу, - это доверие к людям. А когда человек доверяет людям, они обычно отвечают ему тем же.