Управленческий учет. 5

План:

1. Влияние внешних и внутренних факторов на формирование учетно-управленческой информации.
2. Характеристика функций полиграфического предприятия (издательства).
3. Показатели учетной информации.
4. Взаимосвязь управленческого учета и принятия управленческих решений.

Введение 
 
С возникновением и ростом предприятий , которые были ориентированы на рынок, вошел в экономическую нашей страны управленческий учёт. В конкурентной среде от правильности решений зависит очень часто не только развитие бизнеса, но также и его существование. Под воздействием различных объективных факторов, которые вызываются новыми технологиями, государственным регулированием и кроме того ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов. 
 
          Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учёт – система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

1. Влияние внешних и внутренних факторов на формирование учетно-управленческой информации.

Внешние и внутренние факторы, которые имеют воздействие на деятельность организации, формируют его бизнес-среду. Бизнес-среда практически описывает состояние компании на рынке, а следственно, и его финансовое благополучие, поэтому без ее оценки. На рис. 1 изображена характеристика, описывающая бизнес-среду организации. В анализе внешней и внутренней среды практически постоянно следует искать именно ее участников, и кроме того структуру и особенности их отношений с рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

Рис. 1. Комплексная оценка бизнес-среды организации

Вопрос о том, каких  участников следует считать внешними, а каких - внутренними, не так прост, как кажется. Рисунок 1 только номинализирует группы участников, не поясняя, почему та или иная группа отнесена к внешним или к внутренним. Читатель может возразить, что тут все просто: внутренних можно выделить интуитивно, а все остальные, стало быть, будут отнесены к внешним. Внутренние - это те, кто работает в организации и имеет доступ в какой-то внутренней документации, а внешние - те, кто доступа не имеет. Однако такое интуитивное представление весьма условно. Как быть, например, с представителями налоговых органов, которые во время проверки (в связи с выполнением своих должностных обязанностей совсем в другой организации) не только получают доступ к существенной части внутренней документации, но и могут производить с ней разные действия по своему усмотрению (например, изъять). В то же время владельцы организации относятся к внутренним участникам, поскольку во многих случаях имеют право «совать свой нос» куда им захочется, хотя не являются сотрудниками организации.

Наиболее правильным нам кажется провести границу  между внешними и внутренними  участниками организации по юридическому признаку. Внутренние участники - это лица, которые имеют особого рода юридически оформленные отношения с данной организацией и выполняют какие-либо функции в соответствии требованиями нормативных документов организационного уровня системы нормативного регулирования, т. е. в соответствии с внутренней нормативной документацией. Например, сотрудник или менеджер в соответствии со своим графиком приходит в расположение организации, перемещается по ней более или менее свободно и выполняет свои обязанности в соответствии со своими внутренними должностными инструкциями, а владелец фирмы принимает участие в ее деятельности в соответствии с уставом. Соответственно внешние участники - это те, кто не обязан всего этого делать, хотя, может быть, иногда приходит и делает. Так, например, перемещается по территории организации и выполняет некоторую работу поставщик, который привез товары, или представитель органов энергоназдзора, присутствующий при опломбировании электрических счетчиков, однако делают они это в соответствии уже со своими обязанностями и инструкциями, которые входят в систему нормативного регулирования другого хозяйствующего субъекта.

В ходе маркетинговых  исследований и процедур выполняется  развернутый план бизнес-среды. Но всё таки даже общий анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, в том случае, если он носит статус комплексного, должен включить в себя в себя оценку положения хозяйствующего субъекта на рынках сбыта. Так как данный вид анализа необходим для предоставления менеджерам информации о принятии управленческих решений, его можно считать разделом управленческого анализа. Рассмотрим составляющие бизнес-среды более подробно.

Некие из элементов внешней среды компании, в индивидуальности общественные, в современных русских критериях имеют все шансы появиться маловажными, но это не этак. В отдельных вариантах(к примеру, когда в маленьком городе работает единый завод)социальная причина как оказалось решающей и при формировании планов работы компании, и при анализе итогов их реализации.

Действие внешней среды  компании характеризуется обилием  причин, важные из которых приведены  в табл. 1. Факторы, перечисленные  в этой таблице называются внешними, так как создаются внешней средой.

Внешними по отношению  к организации являются причины, воздействовать на природу которых  сама организация не может либо её воздействие как оказалось незначимым. Тут следует подметить, что причины, внешние для одной организации, имеют все шансы быть внутренними для иной. К примеру, большая часть коммерческих организаций не владеет способности воздействовать на степень таможенных пошлин на свою продукцию, сырье либо комплектующие к ней, а еще на продукцию за рубежом.

Внутренняя среда организации - это совокупность лиц, которые действуют  внутри организации, а также  их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной  деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы многими факторами, которые тоже называются внутренними, так как формируются самой организацией в процессе ее деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

В укрупненном виде внутреннюю среду предприятия можно представить  как совокупность пяти групп факторов (табл. 2.2), каждая из которых включает в себя десятки конкретных позиций. Комбинация их индивидуальна для каждого предприятия и зависит от особенностей производимой продукции, величины организации, а также внешних условий ее функционирования. Значимость отдельных факторов тоже различается для разных хозяйствующих субъектов. Например, для предприятия, выполняющего государственный заказ с гарантированным финансированием и сбытом продукции, маркетинговые аспекты финансово-хозяйственной деятельности, по-видимому, не будут иметь большого значения; решающую роль для такого предприятия будет играть квалификация его рабочих и качество оборудования. Обратная ситуация будет иметь место для предприятия, выпускающего товары массового спроса, не требующие сложной технологии и высокой квалификации рабочих, но действующего в условиях свободной конкуренции, - для него выбор маркетинговых стратегий и формирование рынков сбыта будет играть решающую роль.

2. Характеристика функций полиграфического предприятия (издательства).

Выделяют основные этапы при обработке изданий в издательстве:

• рукопись сдается автором в издательство;
• рукопись рецензируется специалистами;
• рукопись редактируется главным;
• издание оформляется в художественной редакции;
• изготавливаются текстовые оригиналы;
• оригинал сдается  в производство.

При техническом редактировании необходимо выбрать:

• возможные варианты оформления издания и его формат;
• шрифты при наборе основного и дополнительного текстов;
• вид формы печати и его способ;
• используемая бумага и краска

На всех этапах производства изданий должно быть осуществлено контролирование издательства за качеством выпускаемого издания.

В издательстве также  осуществляется контролирование сроков выполнения работ в соответствии с графиком прохождения заказа. Следит за сроками выпускающий издательства, он же снимает все вопросы, возникающие в процессе производства.

3. Показатели учетной информации

Главная информация, которая  создается в традиционном финансовом(бухгалтерском)учете  и отчетности, акцентирует интерес в большей степени на денежных показателях деловитости компании. К ним относятся объемы продаж, незапятнанная выручка, характеристики ликвидности, критика свойства прибыли и т. д.  
Информация, которая создается в управленческом учете, еще наиболее многообразна. Довольно заявить, что сообразно неким оценкам из 10 главных характеристик, нужных для действенного управления делом, только 3 носят денежный нрав, а 7 являются нефинансовыми.  
К числу характеристик, какие создаются в системе управленческого учета, относятся, в частности, последующие:  
¾ максимальное время, нужное на исполнение заказа;  
¾ оптимальная загрузка складских площадей;  
¾ время, затрачиваемое на выписку 1-го платежного задания в бухгалтерии;  
¾ точка безубыточности издаваемой продукции либо оказываемой сервисы;  
¾ количество покупателей, какие перешли в отчетном периоде к соперникам в следствии нерадивости коммерческих агентов либо плохой продукции;  
¾ уровень базара, который контролирует и/или собирается надзирать фирма;  
¾ уровень квалификации персонала и прыть его роста;  
¾ количество недостатков на миллион изделий, производимых компанией;  
¾ себестоимость единицы издаваемой продукции.  
Ежели произносить о данных налогового учета и отчетности, то они необходимы лишь для такого, чтоб найти степень налоговых выплат, образовать подабающим образом обычные отчеты и в определенные сроки доставить их в надлежащие структуры.

4. Взаимосвязь управленческого учета и принятия управленческих решений.

Приблизительно 10% работников в сфере бизнеса являются руководителями(управленцами, менеджерами), т. е. в силу собственных должностных повинностей им приходится:  
- намереваться и исполнять расположение материальных и/или людских ресурсов в согласовании с имеющимися способностями;  
- и/или учиться вопросами подбора, мотивации либо управления персоналом;  
- и/или учиться вопросами управления материальными либо финансовыми ресурсами.  
Из этого следует, что управление является очень часто встречаемым видом деловитости.  
Управление - это постоянное, намеренное, целенаправленное действие на процесс публичного труда либо другой деловитости, направленное на приобретение установленной цели методом более действенного применения денежных, материальных, пудовых и остальных ресурсов.  
Система управления повлияет на управляемый предмет средством общих функций, взаимозависимость и взаимодействие которых образуют скрытный цикл управления(рис. 2).

                                   Рис 2. Замкнутый цикл управления организацией

В этом постоянном процессе административный учет играет необыкновенную роль. Большая часть создателей, работающих в области теории управления, не случаем выделяют учет в особую функцию управления. Конкретно в рамках учетных процедур имеющиеся данные, числа и сведения преобразуются в информацию, подходящую для принятия решений. Данная задачка решается в русле такого учетного направленности, которое именуется управленческим учетом.

Вообщем говоря, популярны  и остальные подходы к формулированию сущности управления. К примеру, П. Дракер выделяет последующую последовательность общих функций управления: планирование, контроль, организация, коммуникация и мотивация. Самостоятельно от метода идентификации функций управления разумеется одно: любая функция принципиальна со своей точки зрения, и ни одна из их не может существовать недооценена. В экономической литературе некие из данных функций время от времени соединяются, к примеру, планирование и организация, контроль и регулирование; часто учет ввиду его необыкновенной значимости и специфики выделяется в отдельную информационную систему для целей управления.

Выработка методик более  действенного применения ресурсов предполагает долговременную работу над принятием  решений на базе имеющейся информации. Так как информация, циркулирующая  в правящей подсистеме компании, представляет собой важность лишь с точки зрения её полезности для принятия решений, то нужным условием для верного восприятия роли управленческого учета является сознание процесса принятия решений.

Управленческое заключение - это итог разбора, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора кандидатуры из большого количества вариантов заслуги конкретной цели организации.

В особой литературе разрешено  повстречать разные описания процесса принятия управленческих решений. В этом процессе выделяют некоторое количество шагов и операций. В качестве образца разрешено разглядеть последовательность таковых шагов:

1)обнаружение управленческой  трудности либо задачки;

2)подготовительная посадка  цели;

3)сбор нужной информации;

4)анализ информации;

5)определение исходных  черт трудности с учетом прикладываемых  ограничений;

6)уточнение целей и  критериев управления, конечная  их формулировка;

7)формулирование и  построение формализованной модели  проблемной ситуации;

8)разработка других  вариантов решения трудности;

9)отбор решения;

10)формулирование выбранного  решения;

11)взаимодействие решения  с вышестоящими личиками и  органами управления, а еще с  исполнителями;

12)конечное спецоформление  и предложение решения;

13)организация исполнения  решения;

14)контроль исполнения  решения;

15)введение обратной  связи с личиком, принимающим  заключение, и(при необходимости)корректировка  целей и задач.

Процесс принятия решений  в облике последовательности шагов  схематически представлен на рис. 3. В правой доли рисунка различные фазы процесса принятия решения приведены в привязке к функциям, сочиняющим цикл управления организацией.

Рис. 3. Схема процесса принятия решений

Основой для принятия управленческих решений является анализ учетной информации, осуществляемый обычно в рамках системы управленческого учета организации. Именно он позволяет дать ответ на следующие вопросы:

- сколько производить продукции;

- каков должен быть ассортимент;

- какую цену назначить;

- продолжить или прекратить выпуск отдельных видов продукции;

- покупать комплектующие или производить их собственными силами;

- принять ли заказ в случае, если предлагаемые условия оплаты на первый взгляд невыгодны;

- приобрести или арендовать производственные мощности;

- заменить ли старое оборудование новым или ограничиться ремонтом старого;

- стоит ли осуществлять инвестиции;

- какова должна быть оптимальная структура бизнеса.

В литературе встречается  множество способов классификации  управленческих решений, однако не все  они представляют интерес для бухгалтера-аналитика. Наиболее важными классификационными признаками нам кажутся следующие:

- временной горизонт (оперативные, тактические и стратегические решения);

- содержание (экономические, технические, организационные и т. п. решения);

- степень определенности информации, принимаемой в расчет при анализе (детерминированные и вероятностные решения);

- методы разработки решений (количественные и эвристические решения);

- традиционность проблемы (рутинные решения и решения по специальным вопросам).

Решения, которые приходится принимать в процессе управления организацией, касаются огромного множества проблем, относящихся к различным периодам времени. Проблемы текущего характера требуют решения, имеющего лишь краткосрочный характер. Такие решения принято называть оперативными, их последствия проявляются сразу и не имеют длительных последствий. Примерами оперативных решений могут быть принятие квартального плана выпуска продукции или принятие дополнительного заказа при наличии незагруженных мощностей. Решения, касающиеся среднесрочной перспективы, называются тактическими, последствия их принятия сказываются на более долгих промежутках времени. Примерами тактических решений могут служить решения о внедрении компьютерной информационной системы или о структуре ассортимента продукции в рамках одной товарной группы. Долгосрочные же решения, определяющие пути развития организации на долгие годы, являются стратегическими. К ним относятся проблемы реструктуризации бизнеса, выхода на новые товарные рынки, осуществления крупных инвестиционных проектов.

Информационная база для принятия всех этих решений определяется тем, какие сведения генерирует система  управленческого учета в организации. Таким образом, качество этой системы  определяет качество управленческих решений.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих возможность его реализации на практике. Процесс принятия решения в управленческой подсистеме организации можно схематически представить в виде «черного ящика» (рис. 4). Рассмотрим содержание всех элементов схемы.

Совокупность характеристик  проблемы, которую следует решить, и информационные файлы, необходимые  для этого, формируют вход системы принятия решений. Входными данными могут выступать особенности спроса потребителей на продукцию, требования к качеству, рыночная ситуация по видам продукции, выпускаемой фирмой, и т. п.

На выходе «черного ящика» - управленческое решение, обладающее определенными характеристиками, некоторые из которых приведены на рис. 4 (количественное или качественное, детерминированное или вероятностное и т. д.).

Заключение 
 
Основное назначение управленческого учета – возможность принимать экономически взвешенные решения. Создание системы управленческого учета – вопрос не только эффективного управления предприятием, но и вопрос самого его существования в условиях рынка. Возможность быстро адаптироваться к динамично меняющейся среде в условиях конкуренции – то преимущество, которое предоставляют современные методики управленческого учета и соответствующие им модели бизнеса.

Литература:

1)Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий  учет. М.: ИНФРА-М, 1997.

2)Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Финстатинформ, 2000. 
        4)Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 
       5)Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». М.: Статус-Кво, 1999. 
 
     6)Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: УРСС, 1997. 
 
      7)Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 1994. 
 
      8)Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК ПРЕСС, 2000.