Управление качеством в Японии

Основные  данные о работе

Содержание

Опыт управления качеством  в Японии.      3 – 10 стр.

Основная часть

Опыт управления качеством  в Японии.

Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся  к его способности удовлетворить  установленные и предполагаемые потребности. Применительно к продукции можно сказать, что качество - это совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять существующие или предполагаемые потребности. Характеристика качества – отличительное свойство продукции, вытекающая из требования. Требование – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

В настоящее время сложилось  современное концептуальное видение качества как одной из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества.

Лидером в применении и развитии систем управления качеством была и  остается Япония.

Благодаря поиску путей повышения эффективности производства и качества продукции после второй мировой войны, изучение опыта по обеспечению качества по всему миру, когда все рациональное переносилось на национальную почву, позволили Японии не только достичь огромных успехов в своем развитии, но и существенно обогатить науку и практику управления качеством. Именно в Японии возникло новое понятие "культура качества". Культура качества - комплексное понятие, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций. На культуру качества сказались и традиции, присущи японскому народу.

Дело в том, что в Японии рабочего или служащего принимают на постоянное место работы на всю жизнь. Поэтому каждый рабочий и служащий рассматривают фирму как свой дом. А разве в своем доме можно делать что - либо спустя рукава? Там считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями.

Объединение такого отношения к труду с широким внедрением научных разработок в области управления и технологии, высокой степенью компьютеризации всех операций управления (контроля и анализа) производством стало основной причиной высокой конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках.

Именно в Японии были созданы  кружки качества. Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава.

По представлению К. Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно  на рабочем месте, основной задачей, которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков – общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения.

Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества  вносят вклад в существенное  улучшение и развитие работы  предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества  создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного  руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

• поднять уровень  трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой  усилится сознательное отношение каждого  члена трудового коллектива к  качеству и к недостаткам на производстве;

• функционировать как  “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической  и практической деятельности по организации  кружков качества является, естественно, обеспечение конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит  от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного  выполнения задач, поставленных перед  кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и  служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Таким образом, Японии сформировалась целая система мотивации работников за улучшение качества работы и вовлечения их творческого потенциала в управление качеством на предприятиях. Положительная мотивация труда является мощным резервом повышения производительности и качества.

В настоящее время  в Японии зарегистрировано свыше  
300 тыс. кружков качества. Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый - от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов  
качества, - постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Эти программы были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщее изменение в работе.

В 1979 году Союзом Японских Ученых и Инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE) были разработаны и собраны воедино семь методов управления качеством. С помощью семи инструментов контроля качества можно решить задачу управления качеством при анализе различного рода фактов.

Семь инструментов управления качеством обеспечивают понимание  сложных ситуаций и позволяют  облегчить задачу управления качеством  путем улучшения процесса проектирования продукции или услуги.

Инструменты управления качеством усиливают процесс планирования благодаря их способности:

• уяснять задачи;
• устранять недостатки;
• содействовать распространению и обмену информацией между заинтересованными сторонами;
• использовать бытовую лексику.

В результате инструменты  управления качеством позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки.

Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих  облегчить задачу управления качеством  в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе  различного рода фактов.

К семи новым инструментам контроля качества, или семи инструментам управления относятся:

• диаграмма сродства;
• диаграмма, или график связей;
• древовидная диаграмма, или дерево решений;
• матричная диаграмма, или таблица качества;
• стрелочная диаграмма;
• диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart – PDPC);
• матрица приоритетов (анализ матричных данных).

1. Диаграмма сродства

Диаграмма сродства –  инструмент, позволяющий выявить  основные нарушения процесса путем  объединения сродственных устных установок.

Порядок построения диаграммы:

• определение темы
• сбор данных (во время «мозгового штурма»), фиксация данных на карточках
• группировка родственных данных по направлениям различных уровней (сортировка карточек), построение иерархии
• определение направленности каждой группы, т.е. сродства групп данных.

2. Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма (систематическая  диаграмма, дерево решений) – инструмент, предназначенный для обеспечения  систематического пути разрешения проблемы, главной идеи, удовлетворения потребителей, которые могут быть представлены на различных уровнях.

Этот инструмент управления более целенаправлен, чем диаграммы  сродства и связей. Этот вид диаграммы  строится в виде многоступенчатой структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы.

3. Матричная диаграмма

Матричная диаграмма (таблица  качества) – инструмент, выявляющий важность различных связей.

Этот инструмент можно  назвать «сердцем» семи инструментов управления. Цель построения матричной диаграммы – изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками, с указанием их относительной важности.

4. Диаграмма связей

Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.

Задача этого инструмента  – установление соответствия основных причин нарушений в процессе, выявленных при помощи диаграммы сродства, проблемам, которые требуют решения. Можно  заметить некоторое сходство диаграммы  связей с причинно-следственной диаграммой Исикавы.

5. Стрелочная диаграмма  – инструмент, позволяющий провести  планирование оптимальных сроков  выполнения всех необходимых  процессов для скорейшего достижения  поставленной цели.

Использование этого  инструмента возможно после выявления проблемы, определения средств и методов ее решения, а также установления всех этапов и сроков их реализации.

6. Диаграмма процесса  осуществления программы PDPC

Диаграмма процесса осуществления  программы PDPC – инструмент, предназначенный для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в процессе выполнения.

Диаграмма PDPC – диаграмма, отражающая последовательность действий и решений, выполнение которых необходимо для получения требуемого результата.

7. Матрица приоритетов  (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов  – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных.

Этот инструмент управления аналогичен статистическому методу, который называется «анализ важнейших  компонент» им применяется при анализе  многовариантных данных. Этот инструмент используется реже описанных ранее  шести новых инструментов контроля качества. Его применяют, в основном, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.

6. Диаграмма процесса  осуществления программы PDPC

Диаграмма процесса осуществления  программы PDPC – инструмент, предназначенный для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в процессе выполнения.

Диаграмма PDPC – диаграмма, отражающая последовательность действий и решений, выполнение которых необходимо для получения требуемого результата.

7. Матрица приоритетов  (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов  – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных.

Этот инструмент управления аналогичен статистическому методу, который называется «анализ важнейших  компонент» им применяется при анализе  многовариантных данных. Этот инструмент используется реже описанных ранее  шести новых инструментов контроля качества.

Таким образом, семь новых инструментов контроля качества применяются для преобразования требований потребителя в параметры качества ожидаемой потребителем продукции, и соответственно, в параметры качества процессов (планирования, производства, монтажа, совершенствования качества продукции).

Япония стала родоначальником новых  методов деятельности предприятий и одна из первых среди стран перешла к всеобщему управлению качеством. Менеджеры компаний относятся к повышению качества не как к одному из рядовых моментов управления, а отдают ему приоритетное значение.

Система KANBAN – японское обозначение сигнала или видимой записи, ассоциируется с картой, требование предыдущей стадии производства на работу или материалы, необходимые в данный момент времени, то есть с картой, которая сигнализирует о необходимости доставить или произвести определенное число элементов. Основная особенность системы KANBAN заключается в том, что она вводит различные материалы и элементы в процессе производства в то время, когда они необходимы. Система KANBAN начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на него есть определенный заказчик (внешний потребитель). Точно также изготовление того или иного элемента продукции начинается системой KANBAN только тогда, когда на нее есть запрос со стороны внутреннего потребителя, то есть заказчика от числа участников производственного процесса, изготовления конкретного образца продукции. В то же время эта система поставляет как необходимые элементы, так и готовую продукцию в требуемом заказчиком количестве и в требуемое им время.

Известна японская система планирования требуемых материалов (Materials Reguirement Plannings – MRP), которая основана на расчетах потребности в материалах и предлагает выдачу заказов по восстановлению запасов исходя из основной спецификации продукции, плана производства, состояния склада и количества выполняемых заказов, при этом охватывается основная часть вопросов планирования современного производства.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс, прорыв именно в качестве выпускаемой продукции, позволил увеличить экспортный потенциал, добиться высокого экономического развития в таких странах как Япония, Южная Корея, Китай.