Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

ВИД: Дипломная  работа 

 

 

Тема: «АНАЛИЗ  И  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  РАБОТЫ  С                                              ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРИМЕРЕ ООО «ШЭД»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….

 

ГЛАВА 1. Сущность, методы, проектирование кадровой политики в организации. Понятия мотивации и стимулирования труда персонала………

1.1. Кадровый менеджмент  на разных стадиях развития  организации……………………………………………………………...………..

1.2. Проектирование кадровой политики. Оценка труда: уровни, подходы, методы………………………………….

1.3. Привлечение кандидатов на работу в организацию…………………....

1.4. Оценка кандидатов при приёме на работу, адаптация персонала…………………………..…..

1.5. Методы поддержания работоспособности персонала………………..…..

1.6. Мотивация персонала в организации, разработка программ стимулирования персонала………………………..

 

ГЛАВА 2. Анализ работы с  персоналом на примере ООО «ШЭД» (фирменная сеть магазинов «Посадский»)………………………………...…..

2.1. Характеристика организации………………..……………………………..

2.2. Организационно-управленческая  структура предприятия…….……...…

2.3. Взаимодействие организации  с внешней средой………………………....

2.4. Деятельность менеджеров в ООО «ШЭД»…...……………………….…..

2.5. Анализ работы с  персоналом в ООО «ШЭД». Технология управления персоналом в ООО «ШЭД»……………….……

2.6. Система мотивации персонала в ООО «ШЭД»………………………..….

 

ГЛАВА 3. Совершенствование процесса работы с персоналом в ООО «ШЭД»

3.1. Совершенствование материального стимулирования персонала……

3.2. Совершенствование социальной стороны в работе с персоналом………..

3.3. Совершенствование условий труда……………………………..

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………….. 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….. 

ПРИЛОЖЕНИЯ ……………………………….                                                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Осуществление радикальных  социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с  определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов основано на изучении и практическом решении проблем отношения с персоналом, манипулирования кадрами. И сегодня работа с персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Практика консультирования российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы работы с персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента  многократно изменялось. Наряду с  этим пересматривались взгляды, подходы  и теоретические базисы ученых и  практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации прежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности  решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов работы с персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью  понимается адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Психологический и конфликтологический  подходы к рассмотрению технологий работы с персоналом позволяют представить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла.

Эволюция кадрового менеджмента  от обычной работы с кадрами до управления человеческими ресурсами, характерная и для жизни российских организаций, означает, прежде всего, становление новой междисциплинарной области знаний и практики — менеджмент персонала.

Новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях — находить и выращивать профессионалов в различных направлениях, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Отечественная практика сумела накопить определенный опыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволило сформулировать основные принципы ее организации:

•   принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);

•   принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

•   принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;

•   принцип морального творчества — готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить [5, с. 44-45]:

1) организационную интеграцию  — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2) высокий уровень  ответственности всех работников  корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3) функциональную интеграцию  — вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество  работы и ее результатов, условий  труда — рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки  можно рассматривать как конкретизацию показателей совместно-творческой деятельности в практике современной работы с персоналом. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если показатели совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты.

В  направлении подходов в работе с персоналом за более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический (традиционный) — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы с персоналом, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ организации берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Новая система кадрового  менеджмента предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника  и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Актуальность и значимость вопросов, связанных с совершенствованием работы с персоналом обусловило выбор темы дипломного проекта. Актуальность темы, посвященной проблемам управления персоналом обусловлена тем, что управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства профессионала-менеджера, широкого арсенала используемых им приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, его раскрепощение, развитие творческой индивидуальности и    многое другое.

Цель дипломного проекта:

Разработать практические рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в ООО «ШЭД» - фирменной сети магазинов «Посадский».

Для достижения дипломного проекта необходимо решить следующие  задачи:

Задачи исследования:

- проанализировать работу  с персоналом в конкретной  организации;

- раскрыть цели, методы  и принципы кадрового менеджмента  на разных стадиях развития организации;

- рассмотреть проектирование кадровой политики в ООО «ШЭД»;

- рассмотреть методы  поддержания работоспособности  персонала;

- проанализировать мотивацию  персонала в организации;

- предложить программу  стимулирования персонала;

- определить основные пути в работе с персоналом в ООО «ШЭД».

      Объект исследования:

Торговая организация ООО «ШЭД» - фирменная сеть магазинов «Посадский».

 Предмет исследования:

Работа с персоналом в организации ООО «ШЭД».

Наша дипломная работа содержит 3 главы. Первая глава посвящена теоретическим вопросам работы с персоналом в организации, в ней приведены сущность, методы, проектирование кадровой политики, раскрыты понятия мотивации и стимулирования труда персонала. Во второй главе на примере торговой организации ООО «ШЭД» - фирменной сети магазинов «Посадский» рассмотрен практический анализ работы с персоналом.   В третьей главе разработаны практические рекомендации совершенствования процесса работы с персоналом в ООО «ШЭД», материальное и социальное стимулирование персонала, а также совершенствование условий труда.

 

Источником для написания  дипломного проекта послужили нормативные  и законодательные акты РФ, регулирующие деятельность по работе с персоналом в организации, многочисленные публикации из российской экономической периодики, посвященные вопросам кадровой политики в организации, а также анализ и опыт работы ООО «ШЭД» г. Тольятти.

В ходе дипломного исследования нами было изучено большое количество учебной и периодической литературы. Ключевые вопросы по методике оценки работы с персоналом, проектированию и использованию кадровой политики в организации рассмотрены следующими авторами: Базшлевичем Л.А. [9], Балабановым И.Г. [10], Брэддиком У. [11], Виханским О.С. [12], Гришиани Д. М. [16], Журавлёвым П. В. [18], Карташовой Л.В., Кибановым А.Я. [24], Саакяном А.К. [37], Тасимовым А. К. [41], Чайлдом Дж. [46].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность, методы, проектирование кадровой политики  в организации. Понятия мотивации  и стимулирования труда персонала

 

 

1.1. Кадровый менеджмент в зависимости от стадии жизненного цикла организации

 

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно характеризуется задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Жизненный цикл  организации характеризуется следующими стадиями: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад (кризис).

Стадия интенсивного роста организации

Рассмотрим эту стадию более  подробно, так как описываемая  в моём дипломном проекте организация  находится именно на этой стадии жизненного цикла.

Организации удалось пройти самый  сложный период — стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Безусловно, в корпоративной культуре уже есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, законов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной  культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение  проблем адаптации, так и внутренней интеграции [13, с. 33-35]:. Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения организацией своего места — можно выделить описание таких параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

1. Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопрос о том, какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем она отличается от технологий, применяемых другими организациями.

2. Особенно важен для  кадрового менеджмента вопрос  о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого  образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам,  идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих   эффективность   конкретной деятельности.  Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение  способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

3. Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и  своего места в организации, что  свойственно организации — индивидуализм или кооперация;

• ценности (критерии оценки — что является правильным, а  что — неправильным) и нормы (правила  поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношение  или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• коммуникационную систему  и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

• критерии и правила  распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

• правила «неформальных  отношений» внутри организации (некоторый  кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);

• что и как едят, привычки и традиции в этой области;

 • осознание времени,  отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);

• взаимоотношения между  людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия,   принципы   формирования   референтных групп, значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

• трудовую этику и  мотивирование (какое отношение  к работе ожидается, что и как  наказывается или поощряется, какая  система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила  поведения в организации, можно  проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний

Таблица 1

Пример правил поведения  в некоторых компаниях

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем.	Если вы столкнулись  с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей  и коллег.
У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно  компании.	У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и  «не лезть не в свое дело».
Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.	Мы ожидаем от своих  сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.
Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.	Для нас важно точно  оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации  — удержание и укрепление корпоративной  культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

•  принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

•  формализовать правила, символы и нормы поведения;

•   наказывать и увольнять сотрудников,  отклоняющихся  от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и  стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной  культуры;

•  неотсроченная реакция  руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

•   разработка критериев  внутриорганизационного продвижения;

•   внедрение корпоративных  символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

 

 

 

 

 

 

1.2. Проектирование  кадровой политики. Оценка труда:  уровни, подходы, методы

 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика —  формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала  — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Существует два вида кадровой политики – открытая и  закрытая. В открытой кадровой политике организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства В закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Существуют следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов: внешние  по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление  о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее    значимыми    представляются    следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;

2) стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

•

• степень вредности  работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность  и структурированность работы;

• степень свободы  при решении задач и др.;

Как правило, наличие  даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;