Анализ маркетинговой среды предпрпиятия

Содержание

Введение

Организации следят за внешней  обстановкой с целью выявить  и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Актуальность работы. Роль анализа внешней среды с  целью повышения эффективности деятельности предприятия в современных условиях особенно актуальна. Результаты анализа внешней среды позволяют предприятию разработать рекомендации по повышению эффективности его деятельности с учетом факторов внешнего и внутреннего воздействия. В период кризисных преобразований, которые имеют место быть в настоящее время в нашей стране и в мире предприятие должно реализовывать гибкую маркетинговую политику с учетом быстроменяющейся внешней ситуации, с тем чтобы избежать кризисных явлений внутри организации, которые могли бы отразиться на общих показателях деятельности.

Анализ общей окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет предприятию получить более полную информацию и принять более достоверное решение. Именно поэтому анализ внешней среды предприятия является основным отправным моментом для выработки стратегических решений развития предприятия в условиях кризисных явлений и повышении эффективности его деятельности.

Цель работы - изучить  понятие внешней среды организации  и методы ее анализа с целью  повышения эффективности деятельности предприятия, а также определить роль внешней среды в формировании стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- определить понятие  внешней среды, ее факторы,  взаимосвязь между факторами,  особенности каждого из факторов и его влияние на стратегию развития предприятия;

- изучить основные  методы анализа внешней маркетинговой  среды предприятия;

- определить роль анализа  внешней среды предприятия в  повышении эффективности его деятельности;

- дать общую характеристику и привести основные технико-экономические показатели деятельности предприятии ООО «Автокомплект»;

- провести анализ внешней  маркетинговой среды предприятия;

- предложить мероприятия  по повышению конкурентоспособности  предприятия.

Объект курсового проекта – ООО «Автокомплект». Предмет курсового проекта – внешняя среда ООО «Автокомплект».

Теоретическую базу исследования составили труды современных  отечественных и зарубежных ученых - маркетологов, таких как Амблер Т., Ассэль Г., Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Балашов В.Г., Голубков Е.П., Дайзэн Р., Дойль П., Котлер Ф., Литл Д. Ф., Малых В.В., Муратов И.М. и другие.

В работе были использованы следующие методы: сравнительно-аналитический  метод; метод концептного анализа; методы маркетингового анализа; методы дедукции.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, включающих семь параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические  аспекты исследования внешней  маркетинговой среды предприятия

1.1. Общая характеристика понятия внешней среды и особенности ее исследования

Внешняя среда - это многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние.

За последние пятьдесят  лет с появлением и развитием  системного и ситуационного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее внимание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса - сегодня не просто хороший тон или изыск, а, напротив, суровая необходимость. Организация, не понимающая своего окружения и своих границ, обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность)¹.

Несмотря на всю хаотичность  процессов, протекающих во внешней  среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты:

1. Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, компания должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.
2. Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.
3. Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.
4. Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.
5. Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим².

Однако внешняя среда  бизнеса сама по себе неоднородна. (рис.1.1)

Рисунок 1.1. Внешняя среда организации

С точки зрения интенсивности  взаимодействия деловой организации  и её окружения можно условно  выделить три группы:

1. Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. На наш взгляд это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Мы предлагаем распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил³.
2. Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.
3. Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки⁴.

Таким образом, внешняя  среда - это многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние. К значимым чертам внешней среды относятся сложность, подвижность, взаимосвязанность факторов, турбулентность, неуправляемость.

Внешняя среда предприятия  неоднородна по своей природе  и формируется локальной, глобальной и международной средой. Каждую из этих сред формирует ряд определенных факторов, описанных выше. Понятие внешней среды подразумевает анализ рыночных возможностей предприятия. В результате данного анализа выявляются и оцениваются маркетинговые возможности предприятия, которые впоследствии могут быть использованы для разработки мероприятий по повышению эффективности его деятельности.

Существует несколько  методов анализа внешней среды  предприятия. Рассмотрим их далее подробно.

1.2. Основные методы анализа внешней маркетинговой среды предприятия

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние⁵.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций⁶.

Существует большое  количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
•      Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке⁷.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)⁸.

Проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности  — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы —  события, наступление которых может  оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.⁹

Один и тот же фактор для разных предприятий может  быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Опишем процедуру SWOT-анализа предприятия.

Шаг 1. Определение сильных  и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия  необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться  предприятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа¹⁰.

Затем заполняется таблица определяющая сильные и слабые стороны предприятия (Приложение 1, табл. П1.1.).

Из всего списка сильных  и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные  и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа  — это оценка рынка. Этот этап позволяет  оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон  предприятия¹¹.

Далее заполняется таблица определения рыночных возможностей и угроз (см. Таблицу П1.2.).

Необходимо выбрать  из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных  и слабых сторон предприятия с  возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• Как возможно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?¹²

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Приложение 1, табл. П1.3.)

Заполнив такую матрицу  можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа  используются в стратегическом и  тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW – анализ – это  усовершенствованный SWOT-анализ. Он включает следующие аспекты:

• Strength (сильная сторона),
• Neutral (нейтральноя сторона),
• Weakness (слабая сторона)¹³.

В отличие от анализа  слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»¹⁴.

Для составления SNW – анализа  также  заполняется табличная форма, которой  предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Приложении 2¹⁵.

Таким образом, SNW-анализ дает возможность определить не только слабые и сильные стороны деятельности предприятия, но оценить его среднерыночное состояние.

Часто для анализа  макросреды  используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP-  и   PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму  PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это  инструмент, предназначенный для  выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию  компании¹⁶.

Важным при проведении PEST – анализа  является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может  проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится в Приложении 3, где также помещена табличная форма STEP-анализа¹⁷. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Действие каждой силы раскладывается на отдельные факторы, после чего дается оценка каждому  из них по следующим пунктам: сила воздействия, тенденция роста, качество влияния, использование возможностей и компенсация угроз.

Иногда, в качестве существенной силы косвенной среды бизнеса рассматривают местные сообщества, мнение которых компания обязательно должна учитывать в проведении собственной политики. В зависимости от установившихся отношений, сообщества могут быть как серьёзной преградой, так и значительной поддержкой бизнеса. В любом случае, местным населением нельзя пренебрегать.

Методика  STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторови их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля  среды состоит в следующем:

1. в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
2. каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:
• важности для отрасли по шкале:

3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале:

3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале:

+1 — позитивная, -1 — негативная¹⁸.

3. далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Профиль среды  фирмы

По этой оценке руководство  может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа  внешней среды через составление  перечня внешних опасностей и  возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15) (Приложение 4).

Взвешивание фактора  осуществляется  от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень  отрицательное). Воздействие фактора  – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные  возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

Независимо от того, какие  методы будет применять руководство  предприятия при анализе внешней маркетинговой среды, важным фактором остается то, что результаты этого анализа должны быть неоценимым источником при разработке стратегических планов предприятия. После анализа перечня факторов внешней среды руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

1.3. Роль анализа  внешней среды предприятия в  повышении эффективности деятельности предприятия

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.

Уровень динамизма внешней  деловой окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность ее, в свою очередь, может  быть результатом воздействия различных  факторов, среди которых самыми важными являются:

- некоторая «диверсификация»  влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где  действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);

- недостаток знаний  о внешней деловой окружающей среде;

- взаимодействие и  взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект»,  который не может быть изучен  по отдельным элементам.

Анализ динамизма и  сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов¹⁹.

Любая организация в  конкурентной среде является открытой организацией, функционирующей во внешней среде; она взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями. Организация, как и каждый элемент ее внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования, и организации важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон и быть социально ориентированной на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон²⁰.

Одна из моделей классификации  факторов эффективности помогает разделить  факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов²¹.

Внешние факторы эффективности  — это макроэкономические факторы  эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов²².

1. Цикл деловой активности и структурные изменения. Наиболее важными структурными изменениями во внешней среде являются перемены в экономике и демографии.