Деятельность молочной компании «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

 

Содержание:

 

Введение 3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 6

1.1.Понятие и классификация управленческих решений. 6

1.2.Требования к качеству управленческих решений. 14

1.3.Технология разработки и принятия решений 18

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» 24

2.1. Характеристика Компании «Вимм-Билль-Данн» 24

2.2. Процесс принятия решений в Компании «Вимм-Билль-Данн» 31

2.3. Взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления 43

ГЛАВА 3.  ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ 47

3.1.Основные проблемы процесса принятия управленческих решений в Компании «Вимм-Билль-Данн» 47

3.2.Основные направления совершенствования системы принятия управленческих решений 50

Заключение 54

Список использованной литературы 56

Приложение 1 58

Приложение 2 59

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Среди множества  проблем современного менеджмента  важнейшими являются разработка, принятие и реализация управленческого решения, представляющий собой основной инструмент управленческого воздействия.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре  управленческой деятельности, так как  именно они в наибольшей мере определяют содержание и результаты ее деятельности. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

Успех и конкурентоспособность  любой деловой организации все  в большей степени зависит  от компетентности, обоснованности и  оперативности принятия решений. Тем  самым задача оптимизации и эффективности процесса принятия управленческих решений становится одной из приоритетных.

Целью выпускной квалифицированной  работы является исследование процесса принятия управленческих решений и  определение возможностей его совершенствования  на примере диверсифицированной компании «Вимм-Билль-Данн». В ходе достижения цели решаются следующие задачи:

• определить понятие и классификацию управленческого решения;
• изучить требования к управленческому решению;
• показать технологию разработки и принятия управленческих решений в компании «Вимм-Билль-Данн»;
• выявить взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления в компании «Вимм-Билль-Данн»;
• проанализировать основные проблемы процесса принятия решений в компании «Вимм-Билль-Данн»;
• определить направления совершенствования системы принятия решений в компании «Вимм-Билль-Данн».

 

Компания «Вимм-Билль-Данн» имеет  несколько направлений своей  деятельности (производство и продажа  молочной продукции, соковой продукции, минеральной воды и пива) при этом каждое направление действует как обособленная самостоятельная бизнес – единица (СБЕ). Поэтому объектом исследования будет выступать самостоятельная бизнес – единица, занимающаяся производством и продажей соковой продукции, а именно Департамент продаж СБЕ СОК, так как он осуществляет главную функцию – реализацию продукции и сохранение доминирующей доли на соковом рынке России и ближнего Зарубежья. Все остальные департаменты выполняют функцию обеспечения Департамента продаж. Предметом исследования является процесс принятия решений в СБЕ СОК и взаимосвязь его со структурой управления.

Выпускная квалифицированная работа написана на основе научных трудов в области менеджмента организации  и принятия управленческих решений, таких ученых, как Г. Саймон, Дж. Марч, Р. Сайерт, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури.

Для достижения поставленных целей  и задач выпускная квалифицированная  работа имеет следующую структуру:

1. Управленческое решение в системе менеджмента.

В данной главе приведены основные понятия и определения. Представлена классификация управленческих решений принимаемых в организации и указаны требования к качеству управленческих решений. Завершает главу перечень основных процедур процесса принятия решений и особенности японской процедуры принятия решения.

2. Анализ системы принятия решений в Компании «Вимм-Билль-Данн».

Данная глава содержит характеристику компании «Вимм-Билль-Данн», ее структуру, основные показатели и информацию о  выпускаемой продукции. Рассмотрен процесс принятия решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце. Определены взаимосвязь процесса принятия решения и структуры управления и  соответствие существующей структуры, распределению полномочий, ответственных и процессу принятия решений.

3. Эффективность системы принятия решений и пути ее повышения.

В данной главе производится анализ основных проблем процесса принятия управленческих решений, и определяются возможности его совершенствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Понятие и  классификация управленческих решений

 

С позиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

1. определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
2. вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
3. реализует его (реализация решения).

Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих  целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Общую характеристику решения можно определить так: в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно  приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д.

Любому  поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает  решение исходя не из своих собственных  потребностей (хотя их влияние и  играет определенную роль), а в целях  решения проблем конкретной организации. 

Последствия. Частный выбор  индивида сказывается на его собственной  жизни и может повлиять на не многих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить 
уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной  жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и   формализованный   процесс,   требующий  профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

Управленческое решение  — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение — это комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1. Психологический.  Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением   понимается   внутренняя   мыслительная   деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.
2. Информационный.  Этот подход подчеркивает информационную   природу   принятия  решений.   Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования  исходной  информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется   как   информация,   специально   собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.
3. Юридический.  В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его полномочным  и   юридическим  последствиям.  Управленческое решение  при  этом рассматривается прежде всего   как   организационно-правовой   акт,   принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.
4. Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение  определяется  как  один  из  моментов  волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

Организациями принимается  в процессе управления огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать:

Степень повторяемости  проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть    стратегическими      или    тактическими.

Сфера   воздействия.   Результат   решения   может сказаться на каком-либо одном подразделении организации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность  реализации.   Реализация   решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение будет краткосрочным.  В то же время все более   возрастают   количество   и значение   долгосрочных, перспективных    решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений  или  учета  новых  факторов,  т.е. являются    корректируемыми.    Вместе   с   тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации.  В зависимости от степени полноты  и достоверности информации,   которой   располагает   менеджер,   управленческие решения  могут  быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными     (принятыми в условиях риска или неопределенности).   Эти   условия   играют  чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения.  Решения  принимаются в    условиях определенности, когда руководитель располагает  практически полной и достоверной  информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно  знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Например, принимая решение о запуске в производство определенного продукта, руководитель может точно определить (по крайней мере на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются  в условиях определенности. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения. Это решения, принимаемые в условиях риска  или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от О до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  подсказывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как  важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его 
возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных, проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию  и  еще  раз  проанализировать  проблему  с  целью уменьшить  ее новизну и сложность. В сочетании  с опытом  и  интуицией  это  даст ему  возможность оценить 
субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или  средств на сбор дополнительной  информации,  при  принятии  решений  приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые  решения, как правило, типичные,  повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимают промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев  выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных  решений),   то   принимаемое   решение   будет   простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно  единоличным.   Однако  в  современной   практике  менеджмента  все  чаще   встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует  всестороннего,   комплексного  анализа,  т.е.  участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или  коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления  приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так,  например,  определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации. По этому  признаку управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или  документированные (т.е. оформленные  в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Требования  к качеству управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

• научную обоснованность;
• своевременность;
• непротиворечивость;
• адаптивность;
• реальность.

Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как  закономерностей функционирования и развития объекта управления, так  и тенденций развития экономики  и общества в целом. Другим важнейшим  фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть  компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может  быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная  обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом  требований  объективных  экономических законов и закономерностей;
• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
• наличием   специальных  знаний,   образования   и квалификации у ЛПР;
• знанием  и  применением  ЛПР  основных  рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий 
принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное 
время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на  
текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость  обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может  считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Технология  разработки и принятия решений

 

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.