Консалтинговый проект совершенствования управления персоналом современной организации на примере ООО «Каприз-Тур»

ФГОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА и СЕРВИСА»

ИНСТИТУТ СЕРВИСА (г. Москва) (филиал)

Кафедра «Образовательный и гуманитарный сервис»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Тема: Консалтинговый проект совершенствования управления персоналом современной организации на примере ООО «Каприз-Тур»

Специальность: 100103  –  Социально-культурный сервис и туризм

(Специализация - Консалтинговый сервис)

                                                                     Выполнила студентка 6 курса

                                                                     Заочного отделения

                                                                     Чернышева Ксения Александровна

                                                   Научный руководитель:

                                                             к.ф.н., доцент Моисеева М.С.

«Допущена к защите на ГАК»:

зав. кафедрой «Образовательный и гуманитарный сервис»

д.и.н., __________________ А.Ю. Гаврилов

«_____»_______________________ 2011г.

Диплом защищен:

Протокол ГАК №______от «___»_______2011 г.

С оценкой ________________________________

Москва 2011

О Г Л А В Л Е Н И Е

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..……..…...3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………….……….……..…….6

1.1 Концепция управления персоналом современной организации……6

1.2  Функции службы управления  персоналом..……………...………..15

1.3 Методы управления персоналом..…….………….…………………23

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ     ПЕРСОНАЛОМ ООО «КАПРИЗ-ТУР» …………………………………......51

2.1 Анализ деятельности ООО «Каприз-тур» ……....…………….…...51

2.2 Выявление проблем системы управления персоналом

       в ООО «Каприз-Тур» ………………………………………....……..56

2.3 Консалтинговые рекомендации по решению

      выявленных проблем …………………………………………….......59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………...…………..…………71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………...…….....75

ПРИЛОЖЕНИЯ.…………………………………………….……………….….99

В В Е Д Е Н И Е

Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны, – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.

В современных условиях на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как: отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что социально-экономическое значение работы с персоналом в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Объект исследования – система управления персоналом в ООО «Каприз-Тур».

Предмет исследования – процесс совершенствования управления персоналом в ООО «Каприз-Тур».

Цель  данной дипломной  работы – разработка проекта совершенствования системы управления персоналом ООО «Каприз-Тур».

Задачи, решаемые в дипломной работе:

        Изучить источники, литературу по управлению персоналом

     Рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом;

      Проанализировать деятельность ООО «Каприз-Тур»;

      Выявить проблемы кадровой политики на предприятии;

      Разработать консалтинговые предложения по решению выявленных проблем

Гипотеза: Заключается в предположении о том, что решение проблем современного российского предприятия индустрии туризма (на примере ООО «Каприз-Тур») немыслимо без применения современных технологий управления, одним из которых является работа с персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1  Концепция управления персоналом современной организации

В теории и практике менеджмента на протяжении десятилетий использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом  приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контро­ля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри организации – работники, а за пределами – по­требители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1 Состав подсистем системы управления

персоналом организации

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рек­ламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес­печивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального стра­хования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 1.1.2 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Рис. 1.1.2 Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 – специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 – по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.1.3).

Рис. 1.1.3 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Функции службы управления персоналом

Управление персоналом – понятие комплексное, охватываю­щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до организационно-практи­ческих подходов к формированию механизма ее реализации в кон­кретной организации.

Служба управления персоналом  выпол­няет весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, то есть единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Следует перечислить функции службы управления персоналом:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием, как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек­тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.[1]

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. В отличие от управления персоналом управ­ление человеческими ресурсами переориенти­ровано с нужд работников на потребности са­мой организации в рабочей силе, и приорите­ты   кадрового   менеджмента   определяются   в первую   очередь   результатами   функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3.Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко­водителей структурных подразделений), а это означает, что кад­ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе­му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек­тивно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долго­временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе­но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело­веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает силь­ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра­ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион­ных нововведений, открытого обсуждения проблем.[2]

Для эффективной работы персонала и для большей  экономической выгоды следует обратить внимание на следующие элементы политики в области управления персоналом:

• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи­вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос­тальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра­ботнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по  тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте­пени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятнос­тью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале долж­на быть увязана с перспективами развития организации, поскольку про­цесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благо­дарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре­комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;